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medida que la IA agiliza la ejecución de las tareas individuales, está surgiendo un nuevo obstáculo para el progreso: los gerentes. La gestión tradicional se diseñó para un mundo en el que la ejecución llevaba tiempo. Se podía delegar una tarea y luego revisarla tranquilamente la semana siguiente.

Pero la IA ha derrumbado esa línea temporal. Cada vez más, el ritmo del progreso está limitado por la rapidez con la que los gerentes pueden ofrecer retroalimentación. “Si hablo de un proyecto con un colaborador directo en una reunión individual, al día siguiente ya está en marcha”, compartió un gerente en una entrevista que realizamos para este artículo.

Para seguir el ritmo de su equipo, ya no puede liderar como si estuviéramos en 2022. Su rol debe pasar de ser un editor en jefe a convertirse en una guía estratégica. He aquí cinco cambios que puede implementar con base en nuestro trabajo, investigación y experiencia ayudando a las organizaciones a desarrollar gerentes de alto rendimiento.

1. Céntrese en el “hacia dónde”, no en el “qué”.

Ya no necesita asignar tareas específicas y secuenciales. La IA puede ejecutar el “qué” en cuestión de minutos. Su enfoque debe estar en articular “hacia dónde” se dirige su equipo. Eso significa aclarar su misión, objetivos y resultados clave.

Para que ese “hacia dónde” sea accionable, apóyese en una métrica. Piense, por ejemplo, en reducir la tasa de abandono en un 50% o aumentar el posicionamiento de marca en un 20%. Hacer un seguimiento de cifras concretas también le ayuda a determinar dónde debe intervenir.

2. Haga de la gestión ascendente una habilidad clave.

Ayude a su equipo a entender el nivel de profundidad con el que desea revisar determinados trabajos y en qué decisiones realmente necesita involucrarse. Por ejemplo, podría decir: “Antes de que trabaje en un borrador completo, me gustaría revisar un esquema de media página para asegurarme de que vamos por buen camino”, o “Necesito aprobar la versión final de cualquier documento destinado a la dirección”.

3. Utilice la IA como un coach de inteligencia emocional.

Cuando el tiempo es limitado, es fácil priorizar la densidad de información y olvidar las señales de tono. Pero los mensajes que buscan ser eficientes, a menudo, se interpretan como bruscos o despectivos. Fernando Garcia Valenzuela, director de ingeniería en Atlassian Cloud Storage, creó un agente que analiza sus mensajes con sus colaboradores directos. Cada dos semanas, genera un resumen que detecta problemas de tono, falta de reconocimiento y oportunidades desaprovechadas para fortalecer las relaciones.

4. Use la IA para filtrar, no para simplificar en exceso.

En lugar de pedirle a la IA únicamente que resuma la información, utilícela para identificar qué tareas merecen un análisis más detallado. La Dra. Stefanie Tignor, directora de ciencia de datos en Superhuman, automatizó un resumen semanal que detecta señales en distintos canales para destacar enlaces relacionados con proyectos importantes. “Hago que la IA busque las cinco ideas concretas y específicas que sé que me resultarán útiles para profundizar en ellas”.

5. Reestructure la frecuencia de sus seguimientos.

Dado que la IA acelera la ejecución, es posible que quiera adaptar tanto el contenido como la frecuencia de las reuniones:

— Automatice las actualizaciones de estado para elevar el nivel de las reuniones individuales. Caribay Garcia Marquez, gerente principal y responsable de investigación y desarrollo en ciencia de personas para Microsoft Viva, recurre a actualizaciones de estado generadas por IA para dedicar las reuniones individuales al coaching conceptual: discutir cómo abordar decisiones complejas, ofrecer un contexto más enriquecido sobre retroalimentación específica y conectar el trabajo diario con los objetivos empresariales generales.

— Aumente la frecuencia para hacer ajustes sobre la marcha. Complemente o sustituya las revisiones semanales con sesiones de coordinación frecuentes de 15 minutos para mantener a todos alineados.

El ritmo de trabajo no va a disminuir en un futuro próximo. Seguir gestionando las cosas como hasta ahora es un camino seguro hacia el agotamiento y la desmotivación.

Los gerentes más efectivos serán aquellos que entiendan que su labor ya no consiste en controlar el trabajo de otros, sino en despejar el camino. Al establecer una dirección clara, confiar en que su equipo puede avanzar y exigir una comunicación concisa, usted puede acelerar el progreso de su equipo en lugar de poner obstáculos.

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ada año, analizamos los perfiles, la antigüedad y las trayectorias profesionales de los líderes que ocupan los nueve puestos directivos más comunes en la alta dirección de las empresas del S&P 500, y hacemos un seguimiento de cómo están evolucionando. (Los cargos son: director ejecutivo, director de operaciones, director financiero, director de marketing, director de recursos humanos, director legal, director de cadena de suministro, director de información y director de comunicación).

He aquí cinco observaciones de nuestro análisis que pueden ser especialmente útiles para quienes aspiran a llegar a un puesto directivo:

1. Lo más probable es que el camino hacia la alta dirección sea una trayectoria interna.

Casi el 60% de los líderes funcionales con puestos directivos en empresas del S&P 500 (y hasta el 80%, dependiendo del rol) son promovidos dentro de su propia empresa. Los nombramientos internos han ido en aumento desde 2020, cuando el 55% de los miembros de la alta dirección que analizamos fueron seleccionados dentro de sus propias organizaciones.

2. Es más probable ser contratado externamente para un puesto directivo si usted ocupa (o anteriormente ocupó) el mismo cargo en otro lugar.

Cuando las empresas buscan liderazgo externo, tienden a priorizar la experiencia. La mayoría de los ejecutivos de la alta dirección contratados externamente (57%) había ocupado anteriormente el mismo puesto en otra organización, ya fuera pública o privada.

3. Las transiciones de CEO crean oportunidades dentro de la alta dirección.

Según nuestro estudio sobre puestos directivos, los CEOs actuales incluidos son los que más tiempo llevan en el cargo, con un promedio de 7.8 años, frente a un promedio de cuatro o cinco años para la mayoría de los demás roles. Esto significa que es probable que los CEOs sustituyan a los líderes de cada una de las principales áreas funcionales en algún momento de su mandato.

4. Algunos puestos funcionales ofrecen más oportunidades en la alta dirección que otros.

La composición de los equipos directivos varía mucho, y no todas las empresas cuentan con personas en cada uno de los nueve roles que estudiamos. Durante los últimos años, hemos observado una disminución en el porcentaje de directores de marketing (actualmente alrededor del 70%) a medida que las empresas pasan de un modelo de liderazgo de marketing corporativo a uno regional o por unidades de negocio, o combinan responsabilidades funcionales como ventas y marketing, marca o experiencia del cliente en roles comerciales o de ingresos más amplios.

5. Las mujeres y personas provenientes de grupos históricamente subrepresentados ocupan más del 40% de los roles de la alta dirección, aunque la representación varía considerablemente según el cargo.

En general, el 43% de los puestos directivos en empresas del S&P 500 están ocupados por mujeres y personas pertenecientes a grupos étnicos y raciales históricamente subrepresentados. En términos generales, la alta dirección es más diversa que hace cinco años, pero la representación sigue variando significativamente según el rol.

EL CAMINO HACIA LOS PUESTOS DIRECTIVOS

Para alcanzar el éxito no basta con conocer a fondo la organización y tener una gran experiencia dentro de su área funcional. Con base en nuestra investigación y en nuestro amplio trabajo con líderes de la alta dirección alrededor del mundo durante muchos años, quienes logran destacar suelen sobresalir en algunas áreas clave:

— Colaboración e influencia.

— Liderazgo de personal.

— Autoevaluación y adaptación.

La rotación de puestos, la experiencia en la gestión de resultados y el contacto con diferentes unidades de negocio y funciones preparan a los líderes para asumir roles de mayor responsabilidad y complejidad. Sin embargo, incluso sin programas formales de desarrollo y rotación laboral, los aspirantes a puestos directivos pueden desarrollar sus habilidades y adquirir experiencia de otras maneras, entre ellas:

— Esforzarse desde hoy para convertirse en el líder que quiere ser cuando llegue allí.

— Ayudar a quienes le rodean a tener éxito y obtener resultados.

— Realizar una autoevaluación anual con total franqueza.

— Mantener una perspectiva externa.

— Reconocer que, para cuando llegue a la alta dirección (si lo hace), el trabajo será muy distinto y posiblemente más difícil de lo que es actualmente.

— Mantenerse curioso y humilde.

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a IA agéntica (sistemas autónomos, orientados a objetivos, conscientes del contexto, capaces de llamar a otras herramientas de software, tomar decisiones complejas y ejecutar acciones) está generando una disputa por el control en la alta dirección. La cuestión de quién controla la IA es el tema crítico en el organigrama al inicio de la era de la IA, e influirá en la estrategia de una empresa, en sus niveles de inversión y en la distribución del poder y la influencia entre sus líderes.

Esta lucha por la influencia no es un problema nuevo. Uno de los marcos más reveladores para comprenderla fue desarrollado por el sociólogo Andrew Abbott en “The System of Professions”. Él observó que las profesiones ganan las disputas jurisdiccionales al plantear los problemas de tal manera que su experiencia se vuelve indispensable. Eso es lo que está ocurriendo hoy en día en la alta dirección.

El argumento del director de sistemas de información (CIO) se basa en la infraestructura. Es necesario desarrollar agentes de IA, integrarlos en los sistemas existentes, protegerlos frente a nuevas vulnerabilidades y mantenerlos a gran escala. La creación y el funcionamiento de estos sistemas requieren competencia técnica y una gestión responsable.

El director de operaciones (COO) considera que la IA agéntica forma parte de las operaciones centrales de la empresa. Los agentes se integrarán en los flujos de trabajo, y los flujos de trabajo son operaciones. El COO sostiene que los agentes existen para ejecutar procesos empresariales y que la optimización de dichos procesos es la razón de ser de esa función.

La afirmación del director de recursos humanos (CHRO) resulta conceptualmente provocadora. En la práctica, los agentes constituyen una nueva categoría de trabajadores. Es necesario entrenarlos con conocimientos específicos de la empresa, integrarlos en la cultura corporativa, supervisarlos durante su implementación, evaluar su rendimiento y emparejarlos con colegas humanos, de modo que se preserve la moral, la cultura y el conocimiento institucional. Además, complicarán muchos aspectos de la gestión del personal humano, creando obstáculos que el departamento de recursos humanos tendrá que gestionar.

El argumento del director financiero (CFO) se basa en la responsabilidad económica. Los agentes acabarán modificando las aprobaciones, los precios, la utilización de los activos y el gasto de la empresa de formas que afecten a las cifras. Los agentes que están autorizados a comprometer a la empresa en un pago, un contrato, una decisión crediticia o un reembolso deben rendir cuentas desde el punto de vista financiero.

Los responsables de riesgos y asuntos jurídicos consideran que los sistemas autónomos suponen una nueva forma de riesgo de fallo, responsabilidad civil y exposición regulatoria. Cuando los agentes de IA niegan una solicitud de préstamo o de empleo, rechazan una reclamación de seguro o se ven implicados en un accidente automovilístico, pueden derivarse litigios y un escrutinio regulatorio.

Por último, el director de datos (CDO) señala que todas las demás funciones dependen de los datos. Dado que los agentes procesan la información, la fiabilidad de sus resultados depende de la de sus datos de entrada. El hecho de quién tiene acceso a qué datos y bajo qué normas de gobernanza determinará si un agente funciona, y si lo hace de forma segura.

Cada una de estas reclamaciones es razonable.

Cuando múltiples líderes tienen reclamaciones legítimas sobre la misma jurisdicción, las organizaciones suelen recurrir a una de cuatro respuestas:

— Asignarlo al líder más capacitado.

— Cederlo a quien ejerce más presión.

— Delegarlo a un comité.

— Transferirlo a quien ya cuenta con presupuesto.

Sin embargo, ninguna de estas opciones funcionará para la IA agéntica. Es necesario cambiar la discusión de la propiedad total hacia la creación de derechos de decisión granulares y explícitos. Una cosa es que el CIO diga “yo soy responsable del stack tecnológico”. Otra muy distinta es especificar que el CIO es el responsable de la selección del modelo base, por ejemplo.

Para lograr este cambio de propiedad a derechos de decisión, las empresas deberán implementar un mapa de decisiones y rendición de cuentas. Esto implica identificar las decisiones críticas y asignar cada una a un ejecutivo específico. Reducir las fricciones jurisdiccionales requerirá derechos de decisión claros y una asignación inequívoca de responsabilidades. Pero un mapa es tan bueno como el proceso que lo mantiene, lo que significa que alguien debe ser responsable de la capa de coordinación en sí misma.

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auren, vicepresidenta de operaciones en una empresa tecnológica de alto crecimiento, se sentía atascada. La alta dirección seguía posponiendo decisiones clave, incluidas inversiones en productos, reestructuración organizacional y asignación de recursos. A medida que el liderazgo se paralizaba, la responsabilidad recaía sobre los niveles inferiores, dejando a Lauren a cargo de gestionar la confusión, el estancamiento y un equipo inquieto.

Este escenario es demasiado común. Durante periodos de incertidumbre económica o transformación, la indecisión ejecutiva erosiona el impulso, debilita la credibilidad y lleva a que los colaboradores de alto rendimiento se desconecten. Mientras los competidores avanzan, las organizaciones estancadas pierden tiempo, confianza y relevancia en el mercado.

Aunque se esperaba que Lauren y sus colegas cumplieran con objetivos ambiciosos, la dirección era vaga o tardía. Su equipo comenzó a perder fuerza, sin saber si seguir adelante o detenerse. “Estamos dando vueltas en círculos”, dijo un miembro del equipo. “¿Cuál es el destino real?”

En industrias de rápido movimiento y mercados volátiles, se supone que la estrategia debe venir desde la alta dirección. Pero cuando no es así, los líderes sénior deben intervenir para traducir la ambigüedad en claridad, obtener impulso y mantener enfocados a los equipos. Porque cuando las decisiones se estancan, su liderazgo es el que mantiene a la organización en movimiento.

He aquí cuatro estrategias clave para liderar de manera efectiva cuando la alta dirección no puede tomar una decisión.

1. Reencuadre las solicitudes.

Los ejecutivos a menudo dudan y retroceden cuando se enfrentan a ideas y propuestas que parecen grandes, definitivas o irreversibles. La vacilación generalmente no tiene que ver con la idea en sí, sino con el riesgo percibido de decir que sí. Reencuadrar una solicitud como un experimento de bajo riesgo y con un plazo determinado es una forma poderosa de reducir esa fricción. Esto brinda a los responsables de la toma de decisiones la oportunidad de aprobar algo pequeño, obtener retroalimentación y reevaluar la situación, sin comprometerse por adelantado con el plan completo.

En lugar de decir: “Necesitamos aprobar el plan completo ahora mismo.”

Pruebe con: “Lanzamos una prueba piloto de 30 días para recopilar información antes de escalar.”

Asesoramos a Lauren para que utilizara este mismo enfoque cuando su propuesta de retención de clientes se enfrentó a la resistencia ejecutiva. Su propuesta original parecía demasiado arriesgada, por lo que la reposicionó como un proyecto piloto breve y basado en información. Ese cambio sutil redujo la barrera psicológica y desbloqueó una alineación más rápida.

El error que cometen muchas organizaciones es tratar lo reversible como irreversible: sobreanalizar, sobreprocesar y ralentizar innecesariamente. Es ahí cuando la innovación se estanca y la agilidad muere. Cambiar la narrativa de “esto es un compromiso” a “esto es una oportunidad de aprendizaje” reduce el riesgo percibido, restaura el impulso y le permite avanzar sin temor a las consecuencias a largo plazo.

2. Cuantifique el costo de la inacción.

La indecisión tiene un costo, y a menudo es mayor que el riesgo percibido de avanzar. Según McKinsey, la lentitud en la toma de decisiones supone un desperdicio de más de 500,000 días de trabajo de los directivos al año, lo que cuesta a las empresas de la lista Fortune 500 alrededor de 250 millones de dólares en salarios perdidos anualmente.

Por lo tanto, una de las formas más efectivas de superar la vacilación es hacer visible ese costo. Use datos reales para demostrar cómo los retrasos afectan el rendimiento empresarial, la moral de los empleados o la ventaja competitiva. Cuando vincula las decisiones estancadas a riesgos medibles como la pérdida de ingresos, el aumento de la deserción o el retraso en el cronograma, cambia la conversación del miedo al fracaso al miedo a quedarse atrás.

En lugar de decir: “Este retraso está frustrando al equipo.”

Pruebe con: “Cada mes de retraso nos cuesta 200,000 dólares en productividad perdida y retrasa nuestra línea de lanzamiento en seis semanas.”

Ayudamos a Lauren a poner esta estrategia en práctica. Como resultado del cambio de prioridades, la aprobación siguió estancada en el plan de retención de clientes de alto impacto que su equipo había desarrollado. En lugar de aumentar la frustración, se presentó a la mesa ejecutiva con cifras concretas: 180,000 dólares en pérdidas mensuales por deserción y una caída del 12% en la participación vinculada al retraso. Al replantear el costo de la inacción como el mayor riesgo, cambió la mentalidad de los ejecutivos y consiguió la aprobación en una semana.

3. Mantenga a su equipo en movimiento y motivado.

Cuando las cosas están estancadas en la cima, su trabajo es mantener a su equipo con energía y enfocado en lo que está a su alcance. No permita que la indecisión a nivel ejecutivo cree parálisis en el frente. Dirija la atención de su equipo hacia el progreso que pueden lograr. Priorice las victorias operativas, celebre los pequeños triunfos y sea transparente sobre lo que está retrasado y por qué. En estos momentos, su rol se convierte en traductor, motivador y amortiguador.

Ayude a su equipo a transformar la frustración en progreso estableciendo objetivos claros, alcanzables y a corto plazo que se conecten con resultados más amplios. Ofrezca asignaciones desafiantes a los colaboradores de alto rendimiento y demuestre confianza en su potencial de crecimiento. Cuando surjan obstáculos, utilícelos como oportunidades de aprendizaje, fomentando la experimentación, la reflexión y la mejora de habilidades. Este enfoque mantiene a los equipos comprometidos, genera impulso y convierte la incertidumbre en un desarrollo significativo.

Cuando el presupuesto se congela o los proyectos quedan en suspenso, redirija el enfoque del equipo hacia iniciativas que requieran pocos recursos pero que puedan tener un gran impacto. Por ejemplo, un equipo de marketing podría aumentar la participación y la retención incrementando la frecuencia de los correos electrónicos a clientes de quincenal a semanal, o un equipo de operaciones podría auditar los flujos de trabajo existentes para mejorar la eficiencia y la preparación una vez que los recursos de la empresa sean más sólidos.

El impulso no se trata solo de avanzar, sino de encontrar formas significativas de progresar incluso en tiempos inciertos. Siga reforzando el “por qué” detrás del trabajo de su equipo y modele resiliencia ayudándoles a canalizar la frustración hacia la creatividad.

4. Aumente su influencia en todos los niveles.

Para acelerar las decisiones, empiece a gestionar lateralmente y hacia arriba. Aclare cómo está posicionado para influir en el comportamiento, incluso sin tener la autoridad final para tomar decisiones. Construya coaliciones con colegas de confianza y partes interesadas interfuncionales que compartan sus preocupaciones y que quizá ya tengan la atención de su jefe o del líder objetivo. Alinee su mensaje, eleve prioridades compartidas mediante una comunicación constante y constructiva, y evite presentar problemas abiertos. En su lugar, ofrezca opciones bien definidas con compensaciones claras, plazos y repercusiones en los recursos.

Lauren reunió a sus compañeros de los departamentos de producto y finanzas para ponerse de acuerdo sobre una propuesta antes de presentarla al director de marketing. Al mostrar un apoyo unánime y presentar una única recomendación con argumentos respaldados por datos y claras implicaciones en cuanto a recursos, aceleraron la aprobación y evitaron otro mes de idas y vueltas.

Su objetivo es preparar a otros antes de las reuniones clave para que puedan hablar en su nombre y reforzar su punto de vista. La influencia escala cuando usted no es la única voz en la sala. La influencia ascendente no tiene que ver con el control, sino con la claridad, la credibilidad y la consistencia. Puede que no sea usted quien tome la decisión final, pero puede influir en la conversación.

La indecisión estratégica en la cima es una prueba de estrés de liderazgo, pero también un campo de pruebas. En estos momentos, su capacidad de mantenerse enfocado, reencuadrar el riesgo y mantener a la organización en movimiento se convierte en su superpoder. Para liderar a través de la parálisis ejecutiva sin perder impulso, debe hacer más que esperar. Debe conectar los puntos entre compromisos, acciones y resultados. Ayude a otros a ver no solo lo que está estancado, sino lo que aún es posible. Porque el liderazgo no solo se trata de tomar decisiones, sino de cómo lidera en el espacio que existe entre ellas.

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os cambios que provienen de la alta dirección suelen llegar como ideas abstractas que parecen desconectadas (o irrelevantes) de la realidad diaria. Depende de los líderes de equipo ayudar a las personas a ver lo que significa para ellas. De lo contrario, no será más que otro gran anuncio que no genera impacto.

¿Cuáles son las mejores formas de hablar con su equipo sobre un cambio estratégico?

Lea el ambiente

Antes de introducir un cambio, Justin Willett, director de investigación del Novak Leadership Institute en la Universidad de Missouri, aconseja dar un paso atrás y considerar cómo es probable que sea recibido. Después de todo, no todos los empleados parten del mismo lugar. Aportan diferentes niveles de comprensión, habilidades y perspectivas al panorama general. “Usted probablemente ya conozca bien a su personal”, dice. “Piense en dónde están: con qué se identifican, qué les entusiasma y en qué aspectos quieren crecer”.

Enfóquese en los gerentes de primera línea

Los gerentes de primera línea son clave en la forma en que se comunican los mensajes y cómo responden los equipos, por lo que Shana Carroll, profesora en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern, recomienda priorizarlos. Ellos trabajan directamente con los empleados y tienen una visión más clara de lo que realmente está sucediendo, señala. “Los gerentes de primera línea tienen una gran influencia para que las personas se mantengan motivadas y vean la importancia de su trabajo”, agrega.

Piense como un traductor

Como líder sénior, “usted sabe más sobre cómo se tomó la decisión y cuáles fueron las alternativas”, dice Willett. “No necesita decirle todo a la gente, pero sí necesitan saber lo que es pertinente para sus trabajos y para el negocio”. Explique lo que el cambio significa en la práctica, menciona.

Hágalo personal

En lugar de hablar sobre lo que es bueno para la empresa, céntrese en las oportunidades personales y conecte el cambio con los objetivos individuales. Considere qué motiva a los diferentes miembros del equipo, ya sea oportunidades de aprendizaje, avance profesional o nuevas responsabilidades. Luego, muéstreles lo que el cambio estratégico significa para ellos personalmente.

Tenga compasión

Las personas anhelan tener estabilidad. “Y cuando usted introduce un cambio, inevitablemente está poniendo a las personas en un estado de incertidumbre y confusión”, dice Carroll. “Eso no es necesariamente malo, pero como líder, debe ayudarles a navegarlo con empatía y compasión”.

Destaque el progreso

Si algunos empleados tienen problemas para comprender lo que el cambio estratégico significa para su trabajo diario, Willett recomienda usar ejemplos reales para dar vida a la visión. Busque personas en su organización que ya estén comprometidas y haciendo que el cambio funcione.

Transmita las preocupaciones reales a los niveles superiores

El problema no siempre es el cambio en sí, sino cómo los líderes lo están llevando a cabo. Y podría haber una mejor manera de implementarlo, dice Willett. En algunos casos, ciertos procesos pueden requerir ajustes o adaptaciones. “Podría ser algo que el CEO pasó por alto”, dice. “Es importante transmitir esa señal a los niveles superiores”.

Sea paciente

El cambio requiere un cambio mental, y toma tiempo reconfigurar los viejos patrones. Sea paciente, dice Carroll. “Los líderes han tenido las conversaciones durante meses y han hecho el análisis. Los empleados lo están escuchando por primera vez y apenas comienzan a asimilarlo”.

“Reconozca que la incertidumbre es normal y haga que se sientan seguros”, dice Willett. Su mensaje central es simple: “Estamos haciendo este nuevo cambio, vamos a cometer errores y los resolveremos juntos”.

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ada vez que aparece una nueva tecnología, las grandes empresas creen que basta con nombrar a un líder sénior (un “zar”, en el lenguaje popular) para que se encargue de ello. En los últimos años, hemos visto cómo esto se aplica al metaverso, al blockchain y, ahora, a la IA. En muchas empresas, la decisión de designar a un responsable para que supervise la adopción de una nueva tecnología es prácticamente automática, sin embargo, también suele ser un gran error.

El proceso, tal y como yo lo he observado, suele comenzar cuando la junta directiva se entera de la existencia de una nueva tecnología de moda. Los equipos proponen casos de uso optimistas y contradictorios, y la junta directiva, entusiasmada, pero sin saber cómo proceder, pone a una pobre alma desprevenida a cargo de todo. Rara vez funciona. Cuando estos líderes fracasan, es porque no tienen idea de cómo funciona la empresa en el nivel en el que realmente se ponen en práctica las ideas. 

Entonces, ¿qué deberían hacer las empresas?

Liderar desde la primera línea

Al desarrollar tecnologías aplicadas como la IA, los líderes deben identificar oportunidades dentro de los flujos de trabajo. En otras palabras, para encontrar la utilidad de una nueva tecnología, es necesario comprender cómo se hacen las cosas. Los zares rara vez lo descubren, porque están demasiado lejos de la línea de suministro de información donde se realiza el trabajo.

En lugar de elegir a un líder experto, las empresas deben otorgar a los equipos la propiedad del proceso. Esta estructura permite que las empresas apliquen su experiencia operativa para implementar la tecnología en su negocio, de manera responsable, a escala y con rapidez.

Aprovechar la IA

En la actualidad, en Verizon nos estamos asociando con empresas externas para perfeccionar nuestros modelos a medida que aplicamos la IA.

Llevamos un tiempo en esto, y hemos aprendido de nuestros errores.

Por ejemplo, durante la última década, tuvimos una forma centralizada y generalizada de resolver los problemas de atención al cliente. Pero, como hemos aprendido de nuestros trabajadores de primera línea, la información de todo tipo puede ser difícil de encontrar y demasiado complicada, lo que se suma a la ya de por sí pesada carga de nuestros representantes de servicio. Contamos con cientos de dispositivos diferentes y aproximadamente 100 promociones distintas en marcha, y se espera que nuestros equipos de atención al cliente lo sepan todo. 

Ahí es donde recurrimos a la IA para aliviar parte de esa carga cognitiva. Estamos probando un programa en el que un solo bot de búsqueda de IA pueda decirles a nuestros representantes lo que necesitan saber al instante, de forma personalizada para cada cliente.

Mejorar el rendimiento 

Nuestros resultados están mejorando. Con el bot de búsqueda de IA, nuestro índice de precisión en las respuestas está a la par con el de los humanos, pero creemos que podemos alcanzar una precisión del 99% y seguir mejorando cada día. 

Del mismo modo, en ventas, ya comenzamos a implementar una herramienta de IA que nos ayuda a anticipar lo que el cliente podría desear para brindarle opciones de forma proactiva.

Y, por si fuera poco, hemos dado a nuestros equipos de primera línea el poder de guiarnos sobre cómo se debe utilizar la IA para ayudarles a reducir la carga cognitiva y aumentar la eficiencia en la forma en que atendemos a nuestros clientes, de modo que puedan centrarse en la interacción humana, la empatía y superar las expectativas del cliente. No hay ningún zar en esa transacción con el cliente. Solo hay decisiones en el punto de contacto, utilizando la experiencia de nuestros empleados de primera línea.

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n un mundo ideal, los altos mandos defenderían instintiva e incuestionablemente sus esfuerzos. Pero la verdad es que su supervisor está ocupado manejando múltiples prioridades, y su proyecto puede haber pasado desapercibido. Sin embargo, la mayoría de las veces, los líderes simplemente no reconocen el impacto que puede tener su respaldo (o los obstáculos a los que usted se enfrenta).

Su jefe, como todos, sintoniza su propia “estación de radio” personal: WII-FM. (¿Qué hay de usted?). Para obtener su apoyo, necesita transmitir en esa frecuencia. En otras palabras, conecte su solicitud con las necesidades y prioridades de su superior.

Ofrezca ideas concretas. No deje que su líder tenga que averiguar cómo apoyarlo. En su lugar, vaya preparado con sugerencias concretas. Identifique partes interesadas, reuniones, presentaciones o comunicaciones de la empresa específicas en las que su jefe podría abogar por su trabajo. Es más probable que digan “sí” porque usted ya hizo el trabajo de reflexión por ellos, demostrando su comprensión de la política de la organización.

Dé a su jefe un discurso preparado. Al proporcionarle a su jefe un lenguaje listo para compartir, elimina las barreras a la acción y controla la narrativa, asegurándose de que sus esfuerzos se presenten de la manera que usted desea. Por ejemplo, puede darle a su gerente:

— Temas de conversación concisos sobre su proyecto que pueda incorporar fácilmente en conversaciones o presentaciones.

— Un guión breve y pulido que pueda usar para presentarlo en eventos o reuniones de la empresa.

— Plantillas de correo electrónico personalizables para conectarlo con diferentes partes interesadas o promover su trabajo.

— Un conjunto de preguntas frecuentes con respuestas claras y concisas para ayudarlo a manejar objeciones o defender sus ideas ante la alta dirección.

— Publicaciones en redes sociales previamente redactadas que pueda compartir en redes profesionales para destacar el progreso o impacto de su trabajo.

Implemente una rutina de éxitos semanales. Una vez a la semana o dos veces al mes, envíe un breve correo electrónico a su jefe resaltando los logros de su equipo, los desafíos superados y los próximos hitos. Al hacerlo, le estará entregando un resumen de información que puede usar para impresionar a sus propios superiores y compañeros. Es un ganar-ganar: su gerente parece estar al tanto de todo, y su trabajo recibe la atención que merece.

Esta sencilla rutina también le permite adquirir el hábito de articular y documentar sus logros, lo que es una forma eficaz de aumentar su confianza. Además, cuando llegue el momento de su evaluación de desempeño, tendrá ejemplos concretos a su alcance y no tendrá que luchar por encontrar datos para solicitar recursos o un ascenso.

Aproveche la reciprocidad. El principio psicológico de la reciprocidad dice que cuando alguien hace algo por nosotros, nos sentimos naturalmente inclinados a devolver el favor. Por lo tanto, busque oportunidades para destacar el liderazgo, prioridades, fortalezas y éxitos de su jefe. Al demostrar que valora y promueve su trabajo, aumenta la probabilidad de que él haga lo mismo por usted. No se trata de un quid pro quo, sino de una gestión de apoyo que genere confianza y buena voluntad.

La sinceridad es clave. No fuerce los elogios cuando no son naturales. Simplemente esté atento a los pequeños momentos para reconocer las ideas y contribuciones de su jefe. Esto podría ser tan simple como enviar una nota rápida para agradecerle su orientación sobre cómo dar retroalimentación difícil a un empleado o participar activamente cuando esté dirigiendo un taller.