En la alta dirección, ¿quién debería ser responsable de la IA?
L
a IA agéntica (sistemas autónomos, orientados a objetivos, conscientes del contexto, capaces de llamar a otras herramientas de software, tomar decisiones complejas y ejecutar acciones) está generando una disputa por el control en la alta dirección. La cuestión de quién controla la IA es el tema crítico en el organigrama al inicio de la era de la IA, e influirá en la estrategia de una empresa, en sus niveles de inversión y en la distribución del poder y la influencia entre sus líderes.
Esta lucha por la influencia no es un problema nuevo. Uno de los marcos más reveladores para comprenderla fue desarrollado por el sociólogo Andrew Abbott en “The System of Professions”. Él observó que las profesiones ganan las disputas jurisdiccionales al plantear los problemas de tal manera que su experiencia se vuelve indispensable. Eso es lo que está ocurriendo hoy en día en la alta dirección.
El argumento del director de sistemas de información (CIO) se basa en la infraestructura. Es necesario desarrollar agentes de IA, integrarlos en los sistemas existentes, protegerlos frente a nuevas vulnerabilidades y mantenerlos a gran escala. La creación y el funcionamiento de estos sistemas requieren competencia técnica y una gestión responsable.
El director de operaciones (COO) considera que la IA agéntica forma parte de las operaciones centrales de la empresa. Los agentes se integrarán en los flujos de trabajo, y los flujos de trabajo son operaciones. El COO sostiene que los agentes existen para ejecutar procesos empresariales y que la optimización de dichos procesos es la razón de ser de esa función.
La afirmación del director de recursos humanos (CHRO) resulta conceptualmente provocadora. En la práctica, los agentes constituyen una nueva categoría de trabajadores. Es necesario entrenarlos con conocimientos específicos de la empresa, integrarlos en la cultura corporativa, supervisarlos durante su implementación, evaluar su rendimiento y emparejarlos con colegas humanos, de modo que se preserve la moral, la cultura y el conocimiento institucional. Además, complicarán muchos aspectos de la gestión del personal humano, creando obstáculos que el departamento de recursos humanos tendrá que gestionar.
El argumento del director financiero (CFO) se basa en la responsabilidad económica. Los agentes acabarán modificando las aprobaciones, los precios, la utilización de los activos y el gasto de la empresa de formas que afecten a las cifras. Los agentes que están autorizados a comprometer a la empresa en un pago, un contrato, una decisión crediticia o un reembolso deben rendir cuentas desde el punto de vista financiero.
Los responsables de riesgos y asuntos jurídicos consideran que los sistemas autónomos suponen una nueva forma de riesgo de fallo, responsabilidad civil y exposición regulatoria. Cuando los agentes de IA niegan una solicitud de préstamo o de empleo, rechazan una reclamación de seguro o se ven implicados en un accidente automovilístico, pueden derivarse litigios y un escrutinio regulatorio.
Por último, el director de datos (CDO) señala que todas las demás funciones dependen de los datos. Dado que los agentes procesan la información, la fiabilidad de sus resultados depende de la de sus datos de entrada. El hecho de quién tiene acceso a qué datos y bajo qué normas de gobernanza determinará si un agente funciona, y si lo hace de forma segura.
Cada una de estas reclamaciones es razonable.
Cuando múltiples líderes tienen reclamaciones legítimas sobre la misma jurisdicción, las organizaciones suelen recurrir a una de cuatro respuestas:
— Asignarlo al líder más capacitado.
— Cederlo a quien ejerce más presión.
— Delegarlo a un comité.
— Transferirlo a quien ya cuenta con presupuesto.
Sin embargo, ninguna de estas opciones funcionará para la IA agéntica. Es necesario cambiar la discusión de la propiedad total hacia la creación de derechos de decisión granulares y explícitos. Una cosa es que el CIO diga “yo soy responsable del stack tecnológico”. Otra muy distinta es especificar que el CIO es el responsable de la selección del modelo base, por ejemplo.
Para lograr este cambio de propiedad a derechos de decisión, las empresas deberán implementar un mapa de decisiones y rendición de cuentas. Esto implica identificar las decisiones críticas y asignar cada una a un ejecutivo específico. Reducir las fricciones jurisdiccionales requerirá derechos de decisión claros y una asignación inequívoca de responsabilidades. Pero un mapa es tan bueno como el proceso que lo mantiene, lo que significa que alguien debe ser responsable de la capa de coordinación en sí misma.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Agentic AI — goal-directed, contextually aware, autonomous systems able to call other software tools, make complex decisions and take actions — is creating a tussle for turf at the top. The question of who controls AI is the critical org-chart issue at the dawn of the AI era, and it will influence a company’s strategy, investment levels and the distribution of power and influence among leaders.
This jostling for influence isn’t a new problem. One of the most insightful frameworks for understanding it was developed by sociologist Andrew Abbott in “The System of Professions.” He observed that professions win jurisdictional contests by framing problems in terms that make their expertise indispensable. That’s happening in today’s C-suite.
The CIO’s claim rests on infrastructure. AI agents must be built, integrated into existing systems, secured against novel attack surfaces and maintained at scale. Creating and running these systems requires technical proficiency and stewardship.
The COO sees agentic AI as a component of the core ops of the firm. Agents will live inside workflows, and workflows are operations. The COO’s claim is that agents exist to execute business processes and optimizing processes is why the office of the COO was created.
The CHRO’s claim is conceptually provocative. Agents are functionally a new category of workers. They need to be trained on company-specific knowledge, enculturated, supervised during deployment, evaluated on performance and paired with human colleagues in ways that preserve morale, culture and institutional knowledge. And they will complicate many aspects of managing the human workforce, creating land mines for HR to navigate.
The CFO’s claim rests on economic accountability. Agents will eventually change approvals, pricing, asset utilization and company spend in ways that move the numbers. Agents that are authorized to commit the firm to a payout, a contract, a credit decision or a refund require financial accountability.
Risk and legal leaders see autonomous systems as a novel form of failure, liability and regulatory exposure. When AI agents deny a loan or job application, reject an insurance claim or are involved in an automobile accident, litigation and regulatory scrutiny may result.
Finally, the CDO notes that every other functional claim is downstream of the data. Because agents reason over information, their outputs are only as sound as their inputs. Who has access to what data, under what governance rules, will determine whether an agent works at all, much less whether it works securely.
Each of these claims is sensible.
When multiple leaders have legitimate claims to the same jurisdiction, organizations typically default to one of four responses:
— Hand it to the most capable leader
— Give it to the squeakiest wheel
— Ship it off to a committee
— Pass it to whoever has existing budget
However, none of these will work for agentic AI. We need to shift the discussion from full ownership to creating granular and explicit decision rights. It is one thing for the CIO to say “I own the tech stack.” It is another to specify that the CIO owns foundation model selection, for example.
To make the shift from ownership to decision rights, companies will need to put into place a decision and accountability map. This entails identifying critical choices and assigning each to a specific executive. Tamping down jurisdictional frictions will require clear decision rights and unambiguous assignment of accountability. But a map is only as good as the process that maintains it, which means someone has to own the coordination layer itself.
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