Fomentar la aceptación de los empleados ante un cambio estratégico
L
os cambios que provienen de la alta dirección suelen llegar como ideas abstractas que parecen desconectadas (o irrelevantes) de la realidad diaria. Depende de los líderes de equipo ayudar a las personas a ver lo que significa para ellas. De lo contrario, no será más que otro gran anuncio que no genera impacto.
¿Cuáles son las mejores formas de hablar con su equipo sobre un cambio estratégico?
Lea el ambiente
Antes de introducir un cambio, Justin Willett, director de investigación del Novak Leadership Institute en la Universidad de Missouri, aconseja dar un paso atrás y considerar cómo es probable que sea recibido. Después de todo, no todos los empleados parten del mismo lugar. Aportan diferentes niveles de comprensión, habilidades y perspectivas al panorama general. “Usted probablemente ya conozca bien a su personal”, dice. “Piense en dónde están: con qué se identifican, qué les entusiasma y en qué aspectos quieren crecer”.
Enfóquese en los gerentes de primera línea
Los gerentes de primera línea son clave en la forma en que se comunican los mensajes y cómo responden los equipos, por lo que Shana Carroll, profesora en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern, recomienda priorizarlos. Ellos trabajan directamente con los empleados y tienen una visión más clara de lo que realmente está sucediendo, señala. “Los gerentes de primera línea tienen una gran influencia para que las personas se mantengan motivadas y vean la importancia de su trabajo”, agrega.
Piense como un traductor
Como líder sénior, “usted sabe más sobre cómo se tomó la decisión y cuáles fueron las alternativas”, dice Willett. “No necesita decirle todo a la gente, pero sí necesitan saber lo que es pertinente para sus trabajos y para el negocio”. Explique lo que el cambio significa en la práctica, menciona.
Hágalo personal
En lugar de hablar sobre lo que es bueno para la empresa, céntrese en las oportunidades personales y conecte el cambio con los objetivos individuales. Considere qué motiva a los diferentes miembros del equipo, ya sea oportunidades de aprendizaje, avance profesional o nuevas responsabilidades. Luego, muéstreles lo que el cambio estratégico significa para ellos personalmente.
Tenga compasión
Las personas anhelan tener estabilidad. “Y cuando usted introduce un cambio, inevitablemente está poniendo a las personas en un estado de incertidumbre y confusión”, dice Carroll. “Eso no es necesariamente malo, pero como líder, debe ayudarles a navegarlo con empatía y compasión”.
Destaque el progreso
Si algunos empleados tienen problemas para comprender lo que el cambio estratégico significa para su trabajo diario, Willett recomienda usar ejemplos reales para dar vida a la visión. Busque personas en su organización que ya estén comprometidas y haciendo que el cambio funcione.
Transmita las preocupaciones reales a los niveles superiores
El problema no siempre es el cambio en sí, sino cómo los líderes lo están llevando a cabo. Y podría haber una mejor manera de implementarlo, dice Willett. En algunos casos, ciertos procesos pueden requerir ajustes o adaptaciones. “Podría ser algo que el CEO pasó por alto”, dice. “Es importante transmitir esa señal a los niveles superiores”.
Sea paciente
El cambio requiere un cambio mental, y toma tiempo reconfigurar los viejos patrones. Sea paciente, dice Carroll. “Los líderes han tenido las conversaciones durante meses y han hecho el análisis. Los empleados lo están escuchando por primera vez y apenas comienzan a asimilarlo”.
“Reconozca que la incertidumbre es normal y haga que se sientan seguros”, dice Willett. Su mensaje central es simple: “Estamos haciendo este nuevo cambio, vamos a cometer errores y los resolveremos juntos”.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Changes from the executive suite often land as abstract ideas that feel disconnected from (or irrelevant to) the reality on the ground. It’s up to team leaders to help people see what it means for them. Otherwise, it’s just another big announcement that doesn’t stick.
What are the best ways to talk to your team about a strategic change?
READ THE ROOM
Before you introduce a change, Justin Willett, research director for the Novak Leadership Institute at the University of Missouri, advises stepping back to consider how it’s likely to be received. Employees aren’t all starting from the same place after all. They bring different levels of understanding, skills and perspectives to the big picture. “You probably already have a good read on your people,” he says. “Think about where they’re at: what they connect with, what gets them jazzed up and where they want to grow.”
FOCUS ON FRONT-LINE MANAGERS
Front-line managers are key to how messages get communicated and how teams respond, so Shana Carroll, a professor at the Kellogg School of Management at Northwestern University, recommends prioritizing them. They work directly with employees and have a clearer view of what’s actually happening, she says. “Front-line managers have an outsized influence on whether people stay motivated and see how their work matters,” she adds.
THINK LIKE A TRANSLATOR
As a senior leader, “you know more about how the decision was made and what the alternatives were,” Willett says. “You don’t need to tell people everything, but they do need to know what’s pertinent to their jobs and the business.” Explain what the change means in practice, he says.
MAKE IT PERSONAL
Rather than talking about what’s good for the company, focus on personal opportunities and connect the change to individual goals. Consider what motivates different team members — whether it’s learning opportunities, career advancement or new responsibilities. Then show them what the strategic shift means for them personally.
HAVE COMPASSION
People crave stability. “And when you introduce change, you’re inevitably putting people into a state of uncertainty and turmoil,” says Carroll. “That’s not necessarily bad, but as a leader, you need to help them navigate it with empathy and compassion.”
POINT OUT PROGRESS
If some workers are having trouble grasping what the strategic change means for their day-to-day work, Willett recommends using real-life examples to bring the vision to life. Seek out people in your organization who are already on board and making the change work.
PUSH REAL CONCERNS UPWARD
The problem isn’t always the change itself, but how leaders are going about it. And there might be a better way to implement it, Willett says. In some cases, certain processes may need carve-outs or exceptions. “It might be something the CEO overlooked,” he says. “It’s important to get that signal back up the chain.”
BE PATIENT
Change requires a mental shift, and it takes time to rewire old patterns. Be patient, says Carroll. “Leaders have had the conversations for months and done the analysis. Employees are hearing about it for the first time and only starting to wrap their heads around it.”
“Acknowledge that uncertainty is normal and make them feel safe,” says Willett. Your core message is simple: “We’re doing this new change, we’re going to make mistakes and we’re going to figure it out together.”
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