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i usted es un líder de transformación, es posible que sienta que está en una constante “batalla interior”, dividido entre la iniciativa que impulsa la acción y la ambivalencia que genera vacilación.

Este choque no es un defecto: es precisamente la tensión que permite que se produzca un cambio transformador. Pero si no se gestiona adecuadamente, puede consumirlo. Incluso si “gana” el cambio, puede terminar agotado, aislado y menos eficaz para el siguiente reto. El costo humano en su juicio, resistencia, confianza y bienestar suele ser invisible… hasta que deja de serlo.

Las cinco dimensiones del conflicto interior de un líder del cambio

A lo largo de décadas acompañando a cientos de líderes en procesos de cambio organizacional, he observado de forma consistente cinco dimensiones que los líderes transformacionales aportan a su trabajo. Cuando todas están equilibradas, impulsan el cambio de forma colectiva. Pero cuando se desequilibran, cada dimensión por sí sola puede desviar fácilmente el cambio si lo arrastra demasiado hacia la iniciativa o la ambivalencia.

Los líderes rara vez mantienen estas cinco dimensiones en equilibrio constante, ni deben intentar hacerlo. Las circunstancias cambian a diario: la resistencia aumenta, surgen crisis, se producen victorias y aparece el cansancio. El liderazgo eficaz para el cambio no consiste en resolver la tensión entre la iniciativa y la ambivalencia, sino en aprender a manejarla.

Los líderes que tienen éxito en la transformación son aquellos capaces de convivir con la tensión, leer las condiciones, y recalibrar una y otra vez esa mezcla sin dejar que ninguno de los extremos los domine por mucho tiempo.

He aquí cómo reconocer las dimensiones y detectar las señales de desequilibrio:

1. Voz: La capacidad de articular un futuro convincente

El equilibrio más saludable en el tono de voz se alcanza cuando un líder puede inspirar a otros con una imagen vívida del futuro, al tiempo que invita al diálogo y a la disidencia. Mantener ese equilibrio implica comprobar periódicamente si la visión sigue siendo percibida, y no solo escuchada.

Las señales internas de desviación son claras: puede sentirse irritado cuando las personas hacen preguntas que usted ya ha respondido, o sentir la necesidad de “ganar” cada conversación. Externamente, puede notar que sus colegas repiten sus palabras sin energía, transmitiendo conformidad en lugar de convicción.

Cuando se inclina demasiado hacia la iniciativa, especialmente después de enfrentar resistencia reiterada o batallas políticas, puede creer que hablar más fuerte y con mayor contundencia resolverá el problema. El resultado es una voz que se vuelve estridente, incluso combativa, alejando a los aliados y profundizando la oposición. Por otro lado, una resistencia prolongada, la pérdida de respaldo político o el simple agotamiento pueden empujarlo hacia la ambivalencia, llevándolo al silencio. Su visión, antes vívida, se vuelve tenue, dejándola indefensa y permitiendo que el impulso se disipe.

2. Ideas: La capacidad de replantear las posibilidades

El equilibrio saludable radica en dar vida a ideas poco convencionales y bien estructuradas de manera que cambien perspectivas y unan a otros. Los líderes que mantienen este equilibrio suelen tener un “estacionamiento de ideas” para registrar los conceptos emergentes sin descarrilar el trabajo actual. De este modo, las ideas se conservan para futuras oportunidades, ayudándolos a resistir la tentación de perseguir cada nueva ocurrencia o de confundir la novedad con el progreso.

Internamente, una señal de que está perdiendo el equilibrio es cuando la emoción por una nueva idea resulta más gratificante que llevarla a cabo. Externamente, su equipo puede quedarse esperando en silencio a ver cuál idea sobrevive antes de comprometer su energía.

Si usted tiene una mente inquieta, puede tender a actuar de forma excesiva, especialmente cuando las victorias tempranas son escasas. Tal vez genere conceptos de forma constante o haga ajustes interminables a los planes existentes, creando inestabilidad y abrumando a los equipos. En el otro extremo, el miedo al ridículo, al riesgo político o el recuerdo de ideas fallidas puede activar una ambivalencia excesiva, llevándolo a abandonar prematuramente conceptos prometedores o a autocensurarse antes de que las ideas maduren.

3. Pasión: El combustible emocional que sostiene la causa

En su forma más saludable, la pasión se comparte, no se impone. Los líderes equilibrados comunican por qué el trabajo les importa, y luego crean espacio para que otros expresen sus propias razones de compromiso. Dan un paso atrás para permitir que otros lideren partes de la historia.

Internamente, caer en un exceso de iniciativa puede sentirse como una herida personal cuando otros no comparten su intensidad. Una señal de que está cayendo en la ambivalencia es su desinterés en reuniones que antes esperaba con entusiasmo. Externamente, ambos extremos se reflejan en el retraimiento de otros, ya sea porque se sienten asfixiados o porque perciben que la llama se ha apagado.

La pasión puede inclinarse hacia la iniciativa excesiva cuando usted se siente profundamente conectado con la causa e inseguro sobre el compromiso de los demás. El instinto es compensar de más: trabajar más duro, hablar más, vender más, insistir más, de formas que pueden sentirse coercitivas y generar conformidad sin una verdadera aceptación. La ambivalencia puede surgir cuando el esfuerzo continúa sin resultados visibles, se combina con el agotamiento, o cuando el propósito del cambio deja de alinearse con sus valores (o peor aún, con la estrategia de la organización). En esos momentos, la pasión puede desvanecerse en apatía, lo que señala a los demás que la causa quizá ya no vale el esfuerzo.

4. Descontento: La inquietud que rechaza el statu quo

El equilibrio productivo del descontento transforma la insatisfacción en curiosidad: “¿Qué haría falta para mejorar esto?” en lugar de “¿Por qué no pueden hacerlo bien?”. Puede mantener este equilibrio volviendo a centrarse regularmente en el resultado que desea, en lugar de los obstáculos que enfrenta.

Preste atención a cualquier cambio en su diálogo interno, pasando de “¿Cómo podemos?” a “¿Por qué no quieren?”. Externamente, observe si las personas evitan pedir su opinión hasta el último momento posible, ya que esta es una señal de que tal vez se están preparando para recibir críticas, en lugar de buscar su perspectiva.

El exceso de iniciativa en el descontento a menudo proviene de la frustración repetida con sistemas arraigados u oposiciones obstinadas. El descontento se convierte en desprecio, erosionando la confianza y haciendo que la persuasión sea casi imposible. En el otro extremo, después de múltiples intentos fallidos para generar un cambio, o al darse cuenta de que la insatisfacción nunca se traducirá en acción, puede deslizarse hacia la indiferencia, una resignación rendida ante la realidad de las cosas.

5. Convicción: La creencia de que las cosas pueden (y deben) cambiar

Una convicción saludable establece altos estándares, al tiempo que permite que otros ayuden a trazar el camino para alcanzarlos. Los líderes que mantienen este equilibrio tienen claros sus puntos no negociables (el “por qué”), pero son flexibles en el “cómo”. Buscan perspectivas opuestas antes de tomar decisiones definitivas.

Internamente, la actitud defensiva ante enfoques alternativos es una señal de que puede estar inclinándose hacia el dogma: temer la idea del próximo hito es una señal de que podría estar perdiendo la esperanza. Externamente, esto se manifiesta cuando los socios clave dejan de ofrecer ideas, ya sea porque asumen que usted ya ha tomado una decisión o porque creen que ya se ha rendido.

La convicción se inclina hacia la iniciativa excesiva cuando las victorias tempranas o la presión externa lo tientan a aferrarse rígidamente a su plan original. El dogma reemplaza la adaptabilidad, y quienes tienen puntos de vista distintos se sienten excluidos. La ambivalencia excesiva echa raíces cuando los reveses acumulados, las derrotas políticas o las dudas personales socavan la creencia de que el cambio aún es posible, llevándolo a una espiral desesperanzada de “¿Para qué intentarlo?”

Vivir con la tensión entre iniciativa y ambivalencia

La iniciativa y la ambivalencia existen en un continuo. Para ser un líder del cambio más estable, busque señales de que se ha inclinado demasiado hacia alguno de los extremos y procure un equilibrio más sostenible y saludable.

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Cómo puede determinar si necesita un cambio radical en su carrera profesional o si necesita cambiar algo en sí mismo o en su trabajo? He aquí algunas pautas a tener en cuenta:

1. Comprenda su contexto. En épocas de incertidumbre, las emociones son más volátiles y la urgencia de adelantarse al cambio puede ser mayor. Aunque suene contradictorio, estos son los momentos en los que debería evitar tomar grandes decisiones impulsivas.

Es importante ser consciente de su contexto más amplio y reconocer la influencia que este tiene sobre usted. Como dice el refrán, “consúltelo con la almohada” y vea que piensa de la situación al día siguiente. Pregúntese si está atravesando un período normal de su vida o si está viviendo algo fuera de lo común. Evalúe si es realmente urgente tomar una decisión radical o si tiene el espacio mental y la estabilidad financiera para tomarse un tiempo para reflexionar.

Piense: ¿Cómo se sentía con respecto a su trabajo hace un año (cuando no estaba en esta situación de incertidumbre)? ¿Cómo podría sentirse dentro de un año (cuando este período desafiante haya pasado)?

2. Sea flexible. Las decisiones profesionales suelen ser complejas y ambiguas. ¿Qué pasaría si pensáramos más como una computadora cuántica que como una clásica? La computación clásica se basa en bits que están en el estado 0 o 1, mientras que la computación cuántica se basa en cúbits que pueden representar 0, 1 o una superposición de ambos estados simultáneamente.

Preferimos claridad y especificidad en nuestros pensamientos y acciones porque la información clara y específica reduce la carga cognitiva, facilitando que nuestro cerebro la procese y comprenda. Sin embargo, la ambivalencia podría ser la clave para tomar mejores decisiones, especialmente durante las etapas iniciales de una decisión profesional importante. También es un enfoque más realista: El mundo no se compone solo de 0s o 1s, sino de una mezcla de ambos y de todo lo que hay en medio.

Genere múltiples posibilidades profesionales para usted y sígalas unos pasos más allá para ver a dónde podrían llevarlo. Tal vez la respuesta estuvo frente a usted todo este tiempo, pero solo necesitaba abordar la situación de manera diferente.

3. Tome una decisión informada. He observado un patrón en mis clientes: se entusiasman rápidamente con una u otra opción profesional, y creen que podrían ser la excepción a la regla. Piensan que encontrarán su próximo rumbo profesional en tan solo unas semanas, mientras que todos los demás pudieron hacerlo tras meses o años de exploración.

En estas situaciones, mi función es equilibrar su entusiasmo con probabilidades realistas y pedirles que esperen un poco más antes de tomar una decisión. E inevitablemente, unas semanas más tarde, una dirección que parecía prometedora de repente se desploma. Se topan con nueva información que les hace cambiar de opinión (como una conversación con alguien que les presenta una imagen más realista de lo brillante que es en realidad esa profesión). Se desilusionan, y entonces vuelven a explorar una nueva opción. Por lo general, este ciclo se repite un par de veces hasta que comprenden la naturaleza del proceso.

No se apresure a tomar decisiones costosas. No invierta dinero y tiempo antes de haber recopilado suficiente información y sentir que puede tomar una decisión informada. El problema con las decisiones informadas es que suelen llevar más tiempo del esperado o implican más esfuerzo del previsto. Sin embargo, una vez que toma una decisión basada en múltiples puntos de datos, podrá respaldarla con mayor confianza.

L

os puntos de inflexión en la carrera son momentos de potencial cambio y transición que a menudo evocan sentimientos de ambivalencia. Aunque la ambivalencia pueda ser algo incómoda, en realidad puede ser buena para la toma de decisiones.

Los estudios que realizamos nos han llevado a concluir que se puede aprovechar la ambivalencia en los puntos de inflexión de la carrera para crear una carrera más auténtica y satisfactoria. Aquí, discutiremos los efectos de la ambivalencia, y cómo usar los suyos a su favor:

— Por qué se siente desgarrado

Los puntos de inflexión de carrera son oportunidades para reevaluar tanto las decisiones de carrera como a nosotros mismos. Podemos hacer preguntas como: ¿Qué valoro y qué priorizo? ¿Quién soy ahora y quién quiero ser?

El proceso de responder estas preguntas obliga a las personas a lidiar con su propia “complejidad de identidad” o las múltiples autodefiniciones o identidades valoradas que se derivan de tener múltiples roles sociales y laborales, pertenecer a varios grupos sociales y contar con diversos atributos e intereses personales distintivos.

— Gestionar la incomodidad de la ambivalencia

Para muchos, la ambivalencia es incómoda porque viola nuestra necesidad de coherencia. Para evitar o minimizar la incomodidad lo más rápido posible, podrían tomar una decisión impulsiva o evitar por completo el tomar esa decisión durante el mayor tiempo posible.

Estas acciones para evitar la ambivalencia pueden prolongarse, robándonos un sentido de compromiso en el momento presente e incluso la satisfacción con la vida. También pueden llevar a las personas a minimizar y sacrificar aspectos importantes de su identidad.

— Trabajar con su ambivalencia, en lugar de en contra de ella

La ambivalencia que llega a un nivel elevado en los puntos de inflexión no es necesariamente disfuncional. Aprender a aceptar la ambivalencia puede abrir su mente a diferentes opciones de carrera y, con el tiempo, incluso podría ver esta inquietud como una señal de crecimiento hacia una forma más auténtica de vivir y trabajar.

Los siguientes pasos pueden ayudarlo a aprovechar la ambivalencia como una herramienta para desarrollar el autoconocimiento y reconocer su naturaleza multifacética inherente:

Paso 1: Tome tiempo para reflexionar.

Acérquese a la ambivalencia con curiosidad y haga una pausa para identificar lo que siente. Permítase aprovechar la “pausa” que crea naturalmente la ambivalencia y aborde los sentimientos complejos con curiosidad (no con juicios) para identificar lo que siente y por qué.

Además, comparta su ambivalencia con otras personas que le brinden apoyo, cooperen y estén “de su lado”, ya que hacerlo lo ayudará a encontrar, juntos, soluciones aún mejores, más integradoras e innovadoras a problemas complejos.

Paso 2: Dése tiempo.

Si puede, fíjese una fecha límite que no esté en el futuro inmediato y le permita dedicar tiempo y energía a escuchar sus emociones y considerar sus alternativas. Esto lo ayuda a aprovechar la información que obtiene de su ambivalencia, en lugar de suprimirla, para tomar una decisión más informada.

Paso 3: Recuerde que nada es para siempre.

Recuerde que una sola decisión de carrera no tiene que ser permanente; en su lugar, piense en ella como una decisión “por ahora”. Una forma práctica de entrar en este estado de ánimo es conectarse con personas que están más avanzadas en sus carreras o incluso jubiladas. Ellas tienen la sabiduría de la retrospectiva y pueden ayudarlo a abordar su carrera con el entendimiento de que una decisión no lo definirá para siempre.