La fortaleza emocional que se necesita para liderar en tiempos de cambio
S
i usted es un líder de transformación, es posible que sienta que está en una constante “batalla interior”, dividido entre la iniciativa que impulsa la acción y la ambivalencia que genera vacilación.
Este choque no es un defecto: es precisamente la tensión que permite que se produzca un cambio transformador. Pero si no se gestiona adecuadamente, puede consumirlo. Incluso si “gana” el cambio, puede terminar agotado, aislado y menos eficaz para el siguiente reto. El costo humano en su juicio, resistencia, confianza y bienestar suele ser invisible… hasta que deja de serlo.
Las cinco dimensiones del conflicto interior de un líder del cambio
A lo largo de décadas acompañando a cientos de líderes en procesos de cambio organizacional, he observado de forma consistente cinco dimensiones que los líderes transformacionales aportan a su trabajo. Cuando todas están equilibradas, impulsan el cambio de forma colectiva. Pero cuando se desequilibran, cada dimensión por sí sola puede desviar fácilmente el cambio si lo arrastra demasiado hacia la iniciativa o la ambivalencia.
Los líderes rara vez mantienen estas cinco dimensiones en equilibrio constante, ni deben intentar hacerlo. Las circunstancias cambian a diario: la resistencia aumenta, surgen crisis, se producen victorias y aparece el cansancio. El liderazgo eficaz para el cambio no consiste en resolver la tensión entre la iniciativa y la ambivalencia, sino en aprender a manejarla.
Los líderes que tienen éxito en la transformación son aquellos capaces de convivir con la tensión, leer las condiciones, y recalibrar una y otra vez esa mezcla sin dejar que ninguno de los extremos los domine por mucho tiempo.
He aquí cómo reconocer las dimensiones y detectar las señales de desequilibrio:
- Voz: La capacidad de articular un futuro convincente
El equilibrio más saludable en el tono de voz se alcanza cuando un líder puede inspirar a otros con una imagen vívida del futuro, al tiempo que invita al diálogo y a la disidencia. Mantener ese equilibrio implica comprobar periódicamente si la visión sigue siendo percibida, y no solo escuchada.
Las señales internas de desviación son claras: puede sentirse irritado cuando las personas hacen preguntas que usted ya ha respondido, o sentir la necesidad de “ganar” cada conversación. Externamente, puede notar que sus colegas repiten sus palabras sin energía, transmitiendo conformidad en lugar de convicción.
Cuando se inclina demasiado hacia la iniciativa, especialmente después de enfrentar resistencia reiterada o batallas políticas, puede creer que hablar más fuerte y con mayor contundencia resolverá el problema. El resultado es una voz que se vuelve estridente, incluso combativa, alejando a los aliados y profundizando la oposición. Por otro lado, una resistencia prolongada, la pérdida de respaldo político o el simple agotamiento pueden empujarlo hacia la ambivalencia, llevándolo al silencio. Su visión, antes vívida, se vuelve tenue, dejándola indefensa y permitiendo que el impulso se disipe.
- Ideas: La capacidad de replantear las posibilidades
El equilibrio saludable radica en dar vida a ideas poco convencionales y bien estructuradas de manera que cambien perspectivas y unan a otros. Los líderes que mantienen este equilibrio suelen tener un “estacionamiento de ideas” para registrar los conceptos emergentes sin descarrilar el trabajo actual. De este modo, las ideas se conservan para futuras oportunidades, ayudándolos a resistir la tentación de perseguir cada nueva ocurrencia o de confundir la novedad con el progreso.
Internamente, una señal de que está perdiendo el equilibrio es cuando la emoción por una nueva idea resulta más gratificante que llevarla a cabo. Externamente, su equipo puede quedarse esperando en silencio a ver cuál idea sobrevive antes de comprometer su energía.
Si usted tiene una mente inquieta, puede tender a actuar de forma excesiva, especialmente cuando las victorias tempranas son escasas. Tal vez genere conceptos de forma constante o haga ajustes interminables a los planes existentes, creando inestabilidad y abrumando a los equipos. En el otro extremo, el miedo al ridículo, al riesgo político o el recuerdo de ideas fallidas puede activar una ambivalencia excesiva, llevándolo a abandonar prematuramente conceptos prometedores o a autocensurarse antes de que las ideas maduren.
- Pasión: El combustible emocional que sostiene la causa
En su forma más saludable, la pasión se comparte, no se impone. Los líderes equilibrados comunican por qué el trabajo les importa, y luego crean espacio para que otros expresen sus propias razones de compromiso. Dan un paso atrás para permitir que otros lideren partes de la historia.
Internamente, caer en un exceso de iniciativa puede sentirse como una herida personal cuando otros no comparten su intensidad. Una señal de que está cayendo en la ambivalencia es su desinterés en reuniones que antes esperaba con entusiasmo. Externamente, ambos extremos se reflejan en el retraimiento de otros, ya sea porque se sienten asfixiados o porque perciben que la llama se ha apagado.
La pasión puede inclinarse hacia la iniciativa excesiva cuando usted se siente profundamente conectado con la causa e inseguro sobre el compromiso de los demás. El instinto es compensar de más: trabajar más duro, hablar más, vender más, insistir más, de formas que pueden sentirse coercitivas y generar conformidad sin una verdadera aceptación. La ambivalencia puede surgir cuando el esfuerzo continúa sin resultados visibles, se combina con el agotamiento, o cuando el propósito del cambio deja de alinearse con sus valores (o peor aún, con la estrategia de la organización). En esos momentos, la pasión puede desvanecerse en apatía, lo que señala a los demás que la causa quizá ya no vale el esfuerzo.
- Descontento: La inquietud que rechaza el statu quo
El equilibrio productivo del descontento transforma la insatisfacción en curiosidad: “¿Qué haría falta para mejorar esto?” en lugar de “¿Por qué no pueden hacerlo bien?”. Puede mantener este equilibrio volviendo a centrarse regularmente en el resultado que desea, en lugar de los obstáculos que enfrenta.
Preste atención a cualquier cambio en su diálogo interno, pasando de “¿Cómo podemos?” a “¿Por qué no quieren?”. Externamente, observe si las personas evitan pedir su opinión hasta el último momento posible, ya que esta es una señal de que tal vez se están preparando para recibir críticas, en lugar de buscar su perspectiva.
El exceso de iniciativa en el descontento a menudo proviene de la frustración repetida con sistemas arraigados u oposiciones obstinadas. El descontento se convierte en desprecio, erosionando la confianza y haciendo que la persuasión sea casi imposible. En el otro extremo, después de múltiples intentos fallidos para generar un cambio, o al darse cuenta de que la insatisfacción nunca se traducirá en acción, puede deslizarse hacia la indiferencia, una resignación rendida ante la realidad de las cosas.
- Convicción: La creencia de que las cosas pueden (y deben) cambiar
Una convicción saludable establece altos estándares, al tiempo que permite que otros ayuden a trazar el camino para alcanzarlos. Los líderes que mantienen este equilibrio tienen claros sus puntos no negociables (el “por qué”), pero son flexibles en el “cómo”. Buscan perspectivas opuestas antes de tomar decisiones definitivas.
Internamente, la actitud defensiva ante enfoques alternativos es una señal de que puede estar inclinándose hacia el dogma: temer la idea del próximo hito es una señal de que podría estar perdiendo la esperanza. Externamente, esto se manifiesta cuando los socios clave dejan de ofrecer ideas, ya sea porque asumen que usted ya ha tomado una decisión o porque creen que ya se ha rendido.
La convicción se inclina hacia la iniciativa excesiva cuando las victorias tempranas o la presión externa lo tientan a aferrarse rígidamente a su plan original. El dogma reemplaza la adaptabilidad, y quienes tienen puntos de vista distintos se sienten excluidos. La ambivalencia excesiva echa raíces cuando los reveses acumulados, las derrotas políticas o las dudas personales socavan la creencia de que el cambio aún es posible, llevándolo a una espiral desesperanzada de “¿Para qué intentarlo?”
Vivir con la tensión entre iniciativa y ambivalencia
La iniciativa y la ambivalencia existen en un continuo. Para ser un líder del cambio más estable, busque señales de que se ha inclinado demasiado hacia alguno de los extremos y procure un equilibrio más sostenible y saludable.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
If you’re a leader of transformation, you might feel like you’re in a constant “inner battle,” torn between the agency that fuels action and the ambivalence that breeds hesitation.
This clash isn’t a defect; it’s the very tension that enables transformational change to be led at all. But unmanaged, it can consume you. Even if you “win” the change, you can emerge depleted, isolated and less effective for the next challenge. The human cost on your judgment, stamina, confidence and well-being is often invisible — until it isn’t.
THE FIVE DIMENSIONS OF A CHANGE LEADER’S INNER CONFLICT
Over the course of decades accompanying hundreds of leaders of organizational change, I’ve consistently observed five dimensions that transformational leaders bring to their work. When you balance all five dimensions, they collectively power change. But when they’re out of balance, each dimension on its own can just as easily drag change off course when it pulls you too far toward either agency or ambivalence.
Leaders rarely hold these five dimensions in steady equilibrium, nor should they try to. Circumstances shift daily: Resistance spikes, crises erupt, wins appear and fatigue sets in. Effective change leadership isn’t about resolving the tension between agency and ambivalence — it’s about learning to ride it.
The leaders who succeed at transformation are those who can live with the tension, read the conditions and repeatedly recalibrate that mix without letting either extreme claim them for long. Here’s how to recognize the dimensions and watch for signs that they’re out of balance:
VOICE: THE ABILITY TO ARTICULATE A COMPELLING FUTURE
The healthiest balance of voice comes when a leader can inspire others with a vivid picture of the future while inviting dialogue and dissent. Maintaining that balance means periodically testing whether the vision is still being felt, not just heard.
The inner signals of drift are telling: You might feel irritated when people ask questions you’ve answered before, or maybe you feel the need to “win” every conversation. Externally, you may notice colleagues repeating your words without energy, telegraphing compliance rather than conviction.
When you’re pulled too far toward agency, especially after facing repeated resistance or political battles, you may believe that speaking louder and more forcefully will win the day. The result is a voice that turns strident, even combative, alienating allies and entrenching opposition. On the other hand, prolonged pushback, loss of political cover or sheer exhaustion can push you toward ambivalence, causing you to go quiet. Your once-vivid vision becomes muted, leaving it undefended and allowing momentum to dissipate.
IDEAS: THE CAPACITY TO REFRAME POSSIBILITIES
The healthy balance lies in bringing unconventional, well-formed ideas to life in ways that change perspective and unite others. Leaders who maintain this balance often keep an “idea parking lot” to capture emerging concepts without derailing current work. That way, they’re safely kept for future opportunities, helping leaders resist pursuing every new idea they have and the lure of novelty as a substitute for progress.
Internally, a sign you’re drifting from balance is when the thrill of a new idea feels more rewarding than seeing it through. Externally, your team may quietly wait to see which idea survives before committing their energy.
If you’re a restless intellect, you can lean toward over-agency, especially when early wins are scarce. You may constantly generate new concepts or make unending tweaks to existing plans, creating instability and overwhelming teams. At the other extreme, fear of ridicule, political risk or the memory of past failed ideas can activate excessive ambivalence, leading you to prematurely abandon promising concepts or self-edit before ideas have a chance to mature.
PASSION: THE EMOTIONAL FUEL TO SUSTAIN THE CAUSE
In its healthiest form, passion is shared, not imposed. Leaders in balance convey why the work matters to them, then make space for others to articulate their own reasons for commitment. They step back to let others lead parts of the story.
Internally, slipping into over-agency may feel like personal hurt when others don’t match your intensity. A sign you’re drifting into ambivalence is disengagement from meetings you once anticipated with eagerness. Externally, both extremes can be seen in others’ withdrawal, either because they feel smothered or they sense the fire has gone out.
Passion can tip into over-agency when you feel deeply connected to the cause and insecure about others’ commitment. The instinct is to overcompensate —to drive tougher, talk longer, sell harder and push further in ways that can feel coercive and create compliance without true buy-in. Ambivalence can emerge when the grind continues without visible wins compounded by exhaustion, or when the change’s purpose no longer aligns with your own values (or worse, the organization’s strategy). In those moments, passion can fade into apathy, signaling to others that the cause may not be worth the effort.
DISCONTENT: THE RESTLESSNESS THAT REJECTS THE STATUS QUO
The productive balance of discontent frames dissatisfaction as curiosity: “What would it take to make this better?” rather than “Why can’t they get it right?” You can maintain this balance by regularly re-centering on the outcome you want rather than the obstacles in your way.
Internally, watch for a shift in your self-talk from “How can we?” to “Why won’t they?” Externally, notice if people are avoiding your input until the last possible moment — a sign they may be bracing for criticism instead of seeking your perspective.
Over-agency in discontent often comes from repeated frustration with entrenched systems or stubborn opposition. Discontent hardens into contempt, eroding trust and making persuasion nearly impossible. On the other side, after multiple failed attempts to create change or the awareness that dissatisfaction will never translate into action, you can slide into indifference, a capitulated resignation to the way things are.
CONVICTION: THE BELIEF THAT THINGS CAN AND SHOULD CHANGE
Healthy conviction sets high standards while allowing others to help shape the path toward them. Leaders who maintain this balance are clear on their non-negotiables — the “why” — but flexible on the “how.” They seek out opposing perspectives before finalizing decisions.
Internally, defensiveness at alternate approaches is a cue you may be tipping toward dogma; dreading the thought of the next milestone is a sign you may be losing hope. Externally, this shows up when key partners stop offering ideas, either because they assume you’ve already decided, or because they believe you’ve already given up.
Conviction leans into over-agency when early wins or external pressure bait you into clinging rigidly to your original plan. Dogma replaces adaptability, and those with differing views feel shut out. Excessive ambivalence takes root when cumulative setbacks, political losses or personal doubts sap the belief that change is still possible, leading to a hopeless “What’s the point?” spiral.
LIVING WITH THE TENSION BETWEEN AGENCY AND AMBIVALENCE
Agency and ambivalence exist on a continuum. To be a steadier change leader, look for signs that you’ve overindexed on either one and strive for a more sustainable, healthy balance.
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