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esde que el teórico organizacional Chris Argyris acuñó el término «indiscutible“ en 1980, numerosos académicos han abordado el problema de cuestiones que son demasiado amenazantes, demasiado incómodas o demasiado ocultas para sacarlas a la superficie. En el trabajo, estos son temas que pueden resultar incómodos de discutir o que exponen problemas importantes, como la desigualdad salarial, el bajo rendimiento de los miembros del equipo o la competencia entre departamentos que amenazan con descarrilar un proyecto.

Como entrenadoras ejecutivas y consultoras de liderazgo organizacional, diariamente abordamos temas indiscutibles con nuestros clientes. Sin embargo, por lo general no es lo indiscutible en sí mismo lo que se presenta. Más bien, nuestros clientes se quejan de su síntoma más común: la sensación de que las cosas están “atascadas”.

Cuando no se pueden abordar los problemas incómodos, las organizaciones terminan tolerando empleados tóxicos y de bajo rendimiento. Las discusiones recurrentes o las tensiones de fondo conducen a energía desperdiciada y fatiga interpersonal. Además, la falta de progreso que resulta de los indiscutibles socava la moral y la motivación.

Sin embargo, en las organizaciones abundan (y se permiten) los temas indiscutibles. Vemos dos razones para esto. Una, como señala Argyris, es que estos tienen un propósito: ayudar a las personas a evitar conflictos, amenazas y vergüenzas a corto plazo. En segundo lugar, como sostenemos, existen debido a una brecha de habilidades, y esa habilidad faltante es la habilidad de enmarcar.

¿Qué es el encuadre y por qué no lo usan más líderes?

Enmarcar significa definir un problema y crear el espacio para tener una conversación al respecto. Un marco ayuda a las personas a organizar sus pensamientos, sentimientos y experiencias y, en última instancia, les permite tomar medidas sobre el tema. El encuadre es una de las habilidades más útiles que puede tener un líder, una que resuelve una variedad de problemas, incluidos los indiscutibles.

Si el encuadre es una herramienta tan valiosa, ¿por qué tan pocos líderes la conocen o la usan? Vemos tres razones:

1. No enseñamos encuadre a los líderes.

El encuadre es una habilidad de comunicación utilizada para persuadir a las audiencias, iniciar el cambio, impulsar a las personas en momentos de crisis y establecer una visión convincente. Sin embargo, aunque esperamos que los líderes puedan hacer esto, no les enseñamos cómo hacerlo.

2. No podemos enmarcar lo que no podemos reconocer.

Los indiscutibles son precisamente lo que hemos sido condicionados a evitar. Desde una edad temprana, se nos enseña que, si no tenemos algo bueno que decir, no debemos decir nada. Estamos capacitados para protegernos de la incomodidad social a nosotros mismos y a los demás. Enmarcar un indiscutible va en contra de este entrenamiento.

3. Se cree que el encuadre ralentiza las cosas.

Los líderes están incentivados para lograr resultados. A menudo se cree que enmarcar al elefante en la sala es tangencial, requiere mucho tiempo y es un impedimento para el progreso. Sin embargo, los mayores obstáculos para el progreso son en realidad las diferencias tácitas, los comportamientos obstructivos y los estados de ánimo que agotan la energía, y que no se abordan en el lugar de trabajo.

El arte del encuadre.

Los líderes pueden aprender a enmarcar practicando estos cinco pasos, que ofrecen una plantilla útil para sacar a la superficie conversaciones difíciles.

Paso 1: Identifique lo que impide el progreso.

Como líder, su primer paso es definir qué está causando resistencia. Esto podría ser una tensión sumergida, una inconsistencia en la acción, una diferencia de opinión, una emoción negativa, un acuerdo pasivo o un patrón inconsciente. Pregúntese, ¿cuál es el meollo del asunto? ¿Qué no funciona?

Paso 2: Observe la situación con curiosidad.

El siguiente paso es abrir su comprensión del problema. Usted puede preguntarse, ¿qué noto? ¿Qué posibilidades existen además de mis ideas sobre lo que está pasando? ¿Qué más podría estar pasando? Al darse distancia, puede identificar más fácilmente otras posibilidades sin desencadenarse emocionalmente. Este paso también ayuda a prevenir el sesgo, porque usted no está atado a un punto de vista, lado o resultado.

Paso 3: Sin juzgar, nombre lo que observa.

La mayoría de las veces, algo está atascado o no se puede discutir porque se cree que es amenazante, infravalorado o simplemente incorrecto. Nombrarlo y presentarlo sin juzgar abre el espacio para el aprendizaje y la discusión con los involucrados. Este paso requiere que usted describa sus observaciones sobre lo que impide el progreso. Para hacer esto, debe presentar cada posibilidad como igualmente válida.

Paso 4: Establezca con otros una intención de aprender.

Este paso lo ayuda a usted, el líder, a crear un espacio seguro para discutir algo que puede ser una amenaza para los demás. Esto es importante porque la investigación muestra que nuestro encuadre espontáneo en conversiones difíciles, particularmente aquellas caracterizadas por conflictos o puntos de vista opuestos, tiende a ser autoprotector. El encuadre autoprotector excluye casi por completo la oportunidad de aprender y mejorar. Cuando un líder muestra sus intenciones de aprender, hace posible una conversación productiva sobre varios puntos de vista.

Paso 5: Invite a la reflexión y a la contribución de los demás.

El paso final es involucrar a otros e invitarlos al marco, lo que permite que todos los participantes aborden una realidad compartida. Esta invitación transforma lo indiscutible en un tema en el que todos pueden concentrarse. Este paso puede ser tan simple como decir: “¿Qué piensas?”

La práctica de enmarcar algo que está atascado porque es incómodo es simple y difícil. Es simple porque los pasos son fáciles de aprender, pero es difícil porque tenemos que ir en contra de nuestro condicionamiento. Cuando nos encontramos con un obstáculo, nuestra reacción típica es atravesarlo o tomar el camino de menor resistencia, ignorándolo. En ambos casos, no logramos definir el problema correctamente, y la mayoría de las veces definimos implícitamente el bloqueo en términos de lo que queremos que suceda. Nuestros prejuicios y emociones detienen nuestra curiosidad e inhiben nuestra capacidad para buscar nueva información e invitar la ayuda de los demás.

Como ocurre con la mayoría de las habilidades nuevas, el encuadre se vuelve más fácil con la práctica. Cuando los líderes experimentan repetidamente con estos pasos, desarrollan los músculos necesarios para encarrilar el trabajo, e incluso enfrentarse a los elefantes más grandes en la sala.

Los puntos de inflexión (los momentos de “¿y ahora qué?” en la vida) surgen con frecuencia en nuestra vida profesional y personal. Los puntos de transición pueden parecer amenazantes, especialmente cuando nuestra identidad y autodirección son cuestionadas. La investigación sugiere que las reacciones típicas varían desde evitar el problema retirándose o posponiéndolo, hasta pivotes instintivos o la búsqueda de soluciones rápidas.

Examinar nuestra primera reacción al cambio desestabilizador nos invita a explorar las posibilidades que existen más allá de nuestro impulso inicial. Esto requiere la humildad para reconocer que incluso los más capacitados y talentosos entre nosotros pueden volverse inseguros, inquietos y reactivos cuando operan en un terreno desconocido. Cuatro pasos pueden contrarrestar la respuesta a la amenaza y ayudarnos a ser más creativos frente a los momentos de “¿y ahora qué?”.

REGULAR

La investigación sugiere que es posible y beneficioso moderar nuestras emociones frente a las disrupciones. Una práctica de autoconciencia y autorregulación rigurosas puede ayudar a prepararnos, haciéndonos sentir menos aterrorizados y con más control. Comience recordando la última vez que enfrentó inestabilidad. Tal vez lo pasaron por alto para un ascenso. ¿Reaccionó emocionalmente? ¿Se apresuró a juzgar sin todos los hechos? El examen del comportamiento pasado puede ayudarlo a identificar dónde podría evitar riesgos en el futuro.

BUSCAR RECURSOS

Los procesos que funcionan bien en tiempos estables a menudo se rompen en medio de la incertidumbre. Evaluar el nuevo panorama puede ayudarnos a desviar nuestra atención de la amenaza de lo desconocido hacia la indagación. Haga un inventario cuidadoso de los recursos disponibles: los emocionales, como el acceso a servicios terapéuticos o de entrenamiento; materiales, como la financiación; o recursos sociales a través de redes profesionales o personales. Su inventario puede llevar a la acción o servir como impulso creativo.

REORIENTAR

Crear un espacio para el aprendizaje en un punto de disrupción puede ayudarnos a pasar de una mentalidad de resolución de problemas a una mentalidad de descubrimiento. Esto podría implicar registrar las observaciones en una pared de notas adhesivas o en una hoja de cálculo. Un examen audaz de los aspectos relevantes de las circunstancias emergentes puede ayudarnos a navegar en el nuevo terreno, lo que puede conducir a respuestas más creativas y relevantes.

RESPONDER

En tiempos turbulentos, calmar las emociones y desarrollar una práctica de indagación y exploración nos ayuda a pasar del impulso a la resolución creativa de problemas. Hacer tiempo para regular, obtener recursos y reorientar puede ayudarnos a formular nuevas formas de abordar la incertidumbre, formas que tengan en cuenta las oportunidades y los desafíos que existen en una situación dada. Esto también puede ayudar a encender una nueva perspectiva sobre quiénes somos en tiempos de cambio, cómo respondemos y cómo podríamos trazar un nuevo rumbo, incluso cuando es incómodo.

La clave para navegar por lo desconocido es repensar nuestra relación con el cambio y reconocer que los momentos de “¿y ahora qué?” pueden ser una invitación a la indagación y la exploración, en lugar de una amenaza. Los pasos que hemos sugerido pueden ayudarnos a ver los puntos de inflexión como oportunidades para reflexionar sobre nuestros compromisos, examinar nuestras prioridades y corregir el rumbo cuando sea necesario. Aprender a hacerlo es imperativo en tiempos de incertidumbre y cambio.