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urante décadas, los ejecutivos han repetido la obviedad “No es nada personal, son solo negocios”, dando a entender que la distancia emocional es un sello distintivo del profesionalismo. Pero esa lógica está muy desfasada.

He pasado décadas estudiando lo que denomino “amistades empresariales”, y puedo dar fe de que estas relaciones generan beneficios personales y profesionales, entre los que se incluyen: confianza, apoyo emocional, intercambio de conocimientos, innovación, desarrollo profesional y rendimiento laboral. Sin embargo, muchas personas se enfrentan a una barrera que les impide obtener esos beneficios. A esa barrera la llamo “pensamiento de mundos separados”, que es la idea de que cualquier intercambio interpersonal que involucre dinero terminará siendo mercantilizado y despojado de su valor emocional.

Animo a los líderes a adoptar un “pensamiento de mundos integrados”, que acepta e incluso celebra las relaciones en las que lo personal y lo profesional se superponen. En este artículo, ofreceré un conjunto de acciones concretas para cultivar una perspectiva de mundos integrados.

Ponga lo personal antes que lo profesional

Mi investigación ha demostrado que, a pesar de lo que se pueda pensar, las nuevas amistades empresariales se forman sobre bases puramente personales (en particular, a partir de valores compartidos e identidades personales). Los intereses instrumentales no intervienen en absoluto en el proceso. Por lo tanto, para hacer más amistades empresariales, necesita enfocarse en lo personal: Steve Jobs y Steve Wozniak, de Apple, conectaron inicialmente gracias a su identidad compartida como hackers.

Amplíe su concepto de amistad

Por lo general, las personas pueden mantener alrededor de 150 relaciones sociales significativas, que abarcan categorías que van desde personas íntimas hasta buenos amigos y amigos casuales. La forma en que usted define la “amistad” determina la frecuencia con la que siente que puede tender un puente entre lo personal y lo profesional.

Cuando pregunto a los ejecutivos: “¿Qué significa para usted la amistad?”, quienes piensan en términos de mundos separados tienden a dar definiciones limitadas, como “alguien a quien podría pedirle cualquier favor”. Estas definiciones corresponden únicamente a las categorías de amistad más cercanas y son demasiado limitadas para permitir todos los beneficios de integrar la amistad con el trabajo. En cambio, quienes piensan en términos de mundos integrados definen la amistad de manera más amplia, a menudo como “alguien que le agrada y con quien pasaría tiempo voluntariamente”, lo que permite que más de sus relaciones se superpongan con su vida profesional.

Amplíe su concepto de relevancia profesional

Así como ampliar su definición de amistad hace crecer su círculo social, ampliar su definición de relevancia profesional hace que su círculo profesional crezca. Si amplía ambos círculos, será más probable que se superpongan.

Con esto en mente, busque el potencial profesional en cada relación personal (y no se sienta mal por hacerlo). Por ejemplo, los amigos casuales que tenga en otras organizaciones e industrias podrían ayudarle a detectar nuevas posibilidades, como identificar oportunidades para aplicar la IA en procesos de reclutamiento de personal.

Ofrezca (o pida) el primer favor

Las amistades pertenecen al ámbito del intercambio social: implican un dar y recibir favores. Ofrecer un favor es, por lo tanto, una forma eficaz de iniciar o profundizar una amistad, porque transmite generosidad. Tomar la iniciativa también le da control: usted puede pensar en un favor que ayude a la otra persona, pero que sea fácil de ofrecer.

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uchos de nosotros estamos familiarizados con el término “escucha activa”. Es una práctica que combina diversas habilidades: prestar mucha atención a las señales, participar de forma verbal y no verbal, y mantener la empatía (lo que puede hacer que sea difícil de aplicar en la práctica). Esto es especialmente cierto cuando queremos apoyar a una persona que debe tomar una decisión y que puede estar estresada, dividida y abrumada, y cuando el resultado de su decisión nos impacta directamente.

Cuatro tipos de apoyo mediante escucha activa

Con base en mi trabajo como científica de la toma de decisiones, educadora en la Universidad de Cornell y periodista de investigación, he identificado cuatro tipos de apoyo mediante la escucha activa: emocional, informativo, analítico y reflexivo. Ninguno de estos tipos de apoyo implica brindar su opinión u ofrecer una solución. Pero todos implican escuchar con atención y responder con empatía.

1. Apoyo emocional

El apoyo emocional significa escuchar sin juzgar y responder con empatía. El objetivo aquí es resistir el impulso de tratar de arreglar las cosas o de convencer a alguien de que no sienta lo que está sintiendo. La persona que debe tomar la decisión podría decir cosas como: “Me siento…”, “Estoy pasando por…” o “Solo necesito que alguien me escuche…” Una respuesta suya que dé espacio y valide la experiencia emocional de esa persona podría ser: “Es difícil…”, “Eso es complicado…” o “Entiendo su frustración.”

2. Apoyo informativo

Esto significa ofrecer a la persona que toma la decisión la información que ella quiere, en lugar de la información que usted quiere darle. Este tipo de apoyo proporciona conocimientos, hechos y datos. Brindar apoyo informativo puede ayudar a alguien a comprender mejor una situación y evaluar los posibles pasos a seguir. También le permite a usted mantenerse objetivo en su rol de apoyo. La persona que debe decidir podría decir cosas como: “Me gustaría saber…” o “¿Alguna vez ha…?” Ofrezca este tipo de información si se siente con la confianza y comodidad para hacerlo. Si no está seguro de si la persona está pidiendo apoyo informativo, puede preguntar: “¿Qué información o datos le ayudarían a tomar su decisión?”

3. Apoyo analítico

El apoyo analítico ayuda a la persona a examinar, interpretar y analizar la información que ya tiene, pero con la que no sabe cómo avanzar. La persona podría decir cosas como: “¿Cómo interpretaría…?” o “¿Qué cree que significa esto…?” Si usted conoce el impacto o ha hecho el análisis y se siente cómodo brindándolo, puede ofrecer este tipo de apoyo.

4. Apoyo reflexivo

Esto implica hacer preguntas que funcionen como un espejo para la persona que toma la decisión. Este tipo de apoyo le ayuda a identificar mejor sus propios pensamientos y prioridades, y a llevarlos a un nivel más consciente. La persona podría decir cosas como: “Necesito ayuda para pensar en…”, “Estoy dividido con…” o “No puedo decidir…” El apoyo reflexivo puede ser muy útil cuando usted cree que la persona ya tiene en mente una solución, pero duda en actuar. Las preguntas que puede hacer para brindar apoyo reflexivo incluyen: “¿Cuál es el objetivo que desea lograr?”, “¿Cuáles son sus prioridades con esta decisión?” o “¿Qué resultado espera obtener?”

Algunas situaciones pueden requerir que usted practique varios tipos de apoyo mediante escucha activa al mismo tiempo. Por ejemplo, puede encontrarse alternando entre el apoyo emocional y el analítico, o regresando a preguntas de apoyo reflexivo para una mayor claridad.

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continuación, se presentan tres recomendaciones interrelacionadas para ayudar a los gerentes nuevos y experimentados a abordar la enfermedad terminal de un colega:

1. Apoye a su empleado con una enfermedad terminal

Involúcrelo. Hablar con su empleado sobre sus necesidades no solo es práctico, sino que también le permite brindarle apoyo emocional. Permitirle expresar sus necesidades puede brindar claridad, dirección y propósito, además de ayudarlo a sentirse valorado y respetado.

Atienda sus necesidades. Es fundamental adaptar su entorno de trabajo para satisfacer las necesidades físicas y emocionales de un empleado con una enfermedad terminal. Esto puede incluir reestructurar las responsabilidades del equipo o brindarle opciones como trabajo remoto, horarios flexibles o licencias prolongadas. Dicha flexibilidad puede mejorar considerablemente la calidad de vida del empleado y su capacidad para contribuir eficazmente.

2. Mantenga la moral del equipo

Equilibre la honestidad con la sensibilidad. Cuando hable con los miembros de su equipo sobre la situación, utilice un lenguaje compasivo y proporcione información clara y objetiva que les permita sentirse capacitados para apoyar a su colega.

Podría decir: “Aunque [colega] enfrenta serios problemas de salud, estamos comprometidos con apoyarlo de todas las formas posibles. Es importante que nos mantengamos fuertes y unidos en este momento”. Esto fomenta una sensación de seguridad y demuestra que la organización valora el bienestar de todos sus empleados.

Escuche activamente. Para apoyar a los miembros de su equipo, ofrezca momentos y espacios específicos para que puedan expresar sus sentimientos y procesar la situación. Los debates en grupo, las sesiones de asesoramiento o las reuniones informales pueden hacer una gran diferencia. Puede recurrir al departamento de Recursos Humanos o a su programa de asistencia al empleado para obtener recursos y orientación sobre cómo hacerlo.

Durante estas conversaciones, demuestre que escucha activamente, asintiendo con la cabeza, manteniendo el contacto visual y ofreciendo afirmaciones como “Lo entiendo” o “Te escucho”. Al estar plenamente presentes, los gerentes pueden reforzar una dinámica de equipo compasiva y cohesionada, incluso en las situaciones más desafiantes.

3. Mantenga la continuidad del negocio

Actúe de inmediato. Para asegurar una transición fluida, es fundamental actuar rápidamente una vez que se comparte la noticia de una enfermedad terminal. Los gerentes deben trabajar en estrecha colaboración con el empleado afectado para documentar las responsabilidades clave, los procesos y los conocimientos únicos que este posee. Existen varias formas de hacerlo.

Puede asignar a un miembro del equipo para que acompañe al empleado y observe las tareas diarias, participe en reuniones clave y aprenda directamente los procesos esenciales. Por ejemplo, si el empleado gestiona relaciones específicas con clientes o realiza tareas especializadas, el acompañante puede participar en estas actividades para comprender las sutilezas involucradas. A medida que la condición del empleado cambie, este proceso puede adaptarse a sesiones virtuales o visitas breves, permitiendo una transferencia de conocimientos continua.

Otra opción es emparejar al empleado con miembros del equipo para que actúe como mentor, proporcionando un enfoque práctico para transferir conocimientos prácticos. Formalizar estas sesiones de mentoría con reuniones periódicas y objetivos claros garantiza una transferencia sistemática de conocimientos.

Haga de esto un esfuerzo de equipo. Involucrar a los miembros del equipo en las discusiones sobre la transición de responsabilidades es clave para mantener la productividad y la moral.

En casos donde no haya tiempo suficiente para una transición completa debido a cambios repentinos en la salud del empleado, es crucial desarrollar un plan de contingencia. Esto puede incluir identificar tareas críticas que requieran cobertura inmediata, asignar personas responsables de proyectos urgentes y mantener un documento compartido o plataforma donde la información clave se actualice periódicamente.

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uando se es objeto de un incidente discriminatorio u hostil en el trabajo, no sólo se tambalea la sensación de seguridad psicológica, sino que también se plantean cuestiones críticas sobre cómo se debe abordar la situación.

Existen cuatro fases distintas después de un incidente tóxico, y cada una requiere su propio conjunto de estrategias y mecanismos de afrontamiento.

Fase uno: Decidir si se debe denunciar (o no)

A la hora de decidir si denunciar (o no), comience haciéndose estas tres preguntas:

1. ¿Cómo maneja mi organización las cuestiones de recursos humanos?

Antes de reportar un incidente, es importante comprender la cultura de su empresa. ¿Existen protocolos y procesos claros para reportar? ¿Cómo se han abordado cuestiones similares en el pasado? ¿La denuncia será investigada internamente o se contratará una agencia externa?

2. ¿Qué resultado busco al notificar el problema?

Es igualmente importante comprender sus propias motivaciones para denunciar. ¿Hay algún resultado específico que desee? ¿Se trata más de sentirse escuchado? ¿Busca una compensación financiera o de otro tipo? ¿Espera que el infractor sea castigado o despedido? Tener claridad sobre el resultado deseado le permite evaluar las compensaciones y los riesgos con mayor confianza.

3. ¿Cuento con apoyo y buen asesoramiento?

¿Cuenta con respaldo ejecutivo para plantear esta cuestión? ¿Tiene a alguien con conocimientos legales y de recursos humanos que lo guíe? Si la acción que está denunciando es claramente ilegal, y cuenta con el apoyo de un supervisor o del equipo, es probable que la queja se tome más seriamente. Sin embargo, si está reportando algo más sutil y no hay consenso al respecto, puede ser más fácil para la organización ignorar o desacreditar la queja.

Fase dos: El crisol de la denuncia

Si decide denunciar, no hay nada mejor que un registro documental claro y testigos que respalden sus afirmaciones. El consejo más importante para cualquiera que haya decidido denunciar es: documentar, documentar, y documentar.

Es fundamental contar con un sólido sistema de apoyo emocional (fuera del asesoramiento legal) durante esta fase del proceso. A menudo, las investigaciones pueden prolongarse. Puede que le hagan sentir que tiene que defenderse, como si usted fuera quien está en problemas.

Fase tres: De las réplicas a la sanación

Comprender lo que es posible durante y después del proceso de denuncia puede ayudarle a planificar su próximo paso. La mayoría de las personas que entrevisté buscaron asesores, entrenadores, terapeutas e incluso abogados externos para analizar sus opciones.

Encuentre formas de procesar el duelo y la pérdida

La forma en que una persona gestiona las secuelas de un evento tóxico puede ser mucho más definitoria que la situación en sí misma.

En la medida de lo posible, las personas que se presentaron se tomaron un tiempo libre. Otros encontraron alguna manera de procesar las emociones en la mente y el cuerpo, e incorporaron pequeños actos de alegría para superar los sentimientos de pérdida y agobio, y avanzar hacia la sanación y el impulso.

Fase cuatro: De la recuperación al regreso

Para la mayoría de las personas, superar un evento tóxico no es un proceso fijo. He descubierto que, para muchos, el tiempo del proceso se ve algo así:

Fase 1, día 1 a 6 meses: decidir si se debe denunciar (o no)

Fase 2, 2 semanas a 6 meses: el crisol de la denuncia

Fase 3, 6 meses a 2 años: de las réplicas a la sanación

Fase 4, 2 años+: de la recuperación al regreso

Aunque el proceso de sanación es arduo, y puede ser complicado, hay historias de éxito de personas que se recuperan por completo después de enfrentar una situación tóxica.