L

a capacidad de persuadir es quizá la habilidad más importante que le dará una ventaja competitiva en la economía del conocimiento: una era en la que las ideas importan más que nunca.

Piense en el papel de la persuasión en nuestra vida diaria:

— Los emprendedores persuaden a los inversionistas para que respalden sus startups.

— Los candidatos a un empleo persuaden a los reclutadores para que los contraten.

— Los políticos persuaden a las personas para que voten por ellos.

— Los líderes persuaden a los empleados para que sigan planes de acción específicos.

— Los CEOs persuaden a los analistas para que escriban reportes favorables sobre sus empresas.

— Los vendedores persuaden a los clientes para que elijan su producto en lugar del de un competidor.

En resumen, la persuasión ya no es una “habilidad blanda”, sino una habilidad fundamental que puede ayudarle a atraer inversionistas, vender productos, crear marcas, inspirar equipos y detonar movimientos.

Hace más de 2000 años, Aristóteles describió una fórmula sobre cómo dominar el arte de la persuasión en su obra Retórica. Muchos grandes comunicadores la han utilizado a lo largo de la historia para ofrecer algunos de los discursos y presentaciones más influyentes, y compartir sus ideas con el mundo.

Para convertirse en un maestro de la persuasión y vender con éxito sus propias ideas, intente utilizar estos cinco recursos retóricos (que Aristóteles identificó) en su próximo discurso o presentación:

1. Ethos o “carácter”

Para mí, el ethos representa la parte de un discurso o presentación en la que su audiencia obtiene una idea de su credibilidad. Aristóteles creía que, si las acciones de un orador no respaldaban sus palabras, perdería credibilidad y, en última instancia, debilitaría su argumento.

2. Logos o “razón”

Una vez que se establece el ethos, es momento de hacer un llamado lógico a la razón. ¿Por qué debería importarle su idea a su audiencia? ¿Cómo ayudará su idea a que sus oyentes generen ganancias? ¿Qué pasos deben seguir a continuación? Todos estos son llamados lógicos que le ayudarán a conseguir apoyo. Use datos, evidencias y hechos para construir un argumento racional.

3. Pathos o “emoción”

Aristóteles creía que la mejor manera de transmitir emociones de una persona a otra era mediante el recurso retórico de contar historias. Más de 2000 años después, los neurocientíficos han comprobado que su tesis era correcta. Los estudios han encontrado que las narrativas provocan una liberación de neuroquímicos en el cerebro, en particular la oxitocina, la “molécula moral” que conecta a las personas a un nivel emocional más profundo.

4. Metáfora

Aristóteles creía que la metáfora le da al lenguaje su belleza verbal. “Ser un maestro de la metáfora es, por mucho, lo más grandioso”, escribió. Cuando usted utiliza una metáfora o analogía para comparar una idea nueva con algo que es familiar para su audiencia, aclara su idea al transformar lo abstracto en algo concreto.

Quienes dominan la metáfora tienen la capacidad de convertir las palabras en imágenes que ayudan a otros a comprender mejor sus ideas y, lo que es más importante, a recordarlas y compartirlas.

5. Brevedad

La brevedad es un elemento crucial para lograr un discurso persuasivo. Un argumento, decía Aristóteles, debe expresarse “de la manera más compacta y con la menor cantidad de palabras posible”. También observó que la apertura de un discurso es la parte más importante. La lección aquí es: comience con su punto más fuerte.

P

reguntar “¿Por qué?” en respuesta a un obstáculo que se ha interpuesto en nuestro camino es un instinto comprensible. La lógica es que para afrontar un problema debemos entender primero las razones que lo motivan, y sólo entonces podremos encontrar los contraargumentos adecuados. Por ejemplo, una vez que sabemos que un cliente nos considera demasiado caros, podemos hacer propuestas para reducir el precio. Comprender el problema se convierte en un paso para resolverlo.

O quizás no. A lo largo de muchos años, mis colegas de Interactifs han observado y analizado los comportamientos verbales en reuniones y conversaciones, y han descubierto que este instinto es contraproducente. Hemos descubierto una forma más eficaz de abordar el problema.

Digamos que está compitiendo por un ascenso en el trabajo, pero su jefa le dice: “Todavía no está preparado para dar el paso”. Su instinto le dice que para resolver el problema primero tiene que entender por qué ella cree que no está preparado. Así que, naturalmente, le pregunta: “¿Por qué cree que no estoy preparado?”. Y con la misma naturalidad, ella responde a la pregunta sacando a relucir lo que percibe como sus defectos.

¿Ayuda eso? Menos de lo que cree.

Usted quiere ese ascenso. Sin embargo, acaba de iniciar una conversación enfocada en las razones por las que no debería obtenerlo. Para cuando su jefa haya terminado de explicar por qué no está preparado, seguramente estará más afianzada en su posición. Cuantas más oportunidades usted le brinde para argumentar en contra de que consiga el ascenso, más difícil le resultará dar marcha atrás y admitir que está equivocada. El “¿por qué?” generará un ciclo de confrontación de argumentos y contraargumentos.

He aquí un enfoque alternativo cuando enfrente a una situación a la que quiera darle la vuelta.

Jefa: “No creo que esté preparado”.

Usted: “Hmmm… Me decepciona oír eso. Creo que puedo hacer el trabajo. ¿Cómo puedo demostrar que estoy preparado para este ascenso?”

Jefa: “Bueno, tendría que demostrarme que tiene una base mucho mejor en marketing digital de la que creo que tiene”.

Quizá usted tenga o no esa base. El problema subyacente no ha cambiado. Pero pasar directamente al “¿Cómo?” y descubrir lo que hay que hacer le ha permitido identificar ese problema subyacente con la misma claridad que si hubieras preguntado “¿Por qué?”. Lo que ha cambiado es la naturaleza de la conversación que ahora tienen. No habrá acorralado a su jefa en un rincón donde le resulte difícil modificar su posición. Su imagen mental será la de usted y su futura habilidad, en lugar de la de sus deficiencias pasadas. El “por qué” mira hacia atrás, mientras que el “cómo” se enfoca en el futuro.

Como dijo Carl Jung “Hacer la pregunta correcta es ya la mitad de la solución de un problema”. Así que en lugar de preguntar por qué algo no funciona o no sucede, comience preguntando cómo se puede mejorar o qué puede hacer mejor la próxima vez.