Deje de preguntar “por qué” y empiece a preguntar “cómo”
P
reguntar “¿Por qué?” en respuesta a un obstáculo que se ha interpuesto en nuestro camino es un instinto comprensible. La lógica es que para afrontar un problema debemos entender primero las razones que lo motivan, y sólo entonces podremos encontrar los contraargumentos adecuados. Por ejemplo, una vez que sabemos que un cliente nos considera demasiado caros, podemos hacer propuestas para reducir el precio. Comprender el problema se convierte en un paso para resolverlo.
O quizás no. A lo largo de muchos años, mis colegas de Interactifs han observado y analizado los comportamientos verbales en reuniones y conversaciones, y han descubierto que este instinto es contraproducente. Hemos descubierto una forma más eficaz de abordar el problema.
Digamos que está compitiendo por un ascenso en el trabajo, pero su jefa le dice: “Todavía no está preparado para dar el paso”. Su instinto le dice que para resolver el problema primero tiene que entender por qué ella cree que no está preparado. Así que, naturalmente, le pregunta: “¿Por qué cree que no estoy preparado?”. Y con la misma naturalidad, ella responde a la pregunta sacando a relucir lo que percibe como sus defectos.
¿Ayuda eso? Menos de lo que cree.
Usted quiere ese ascenso. Sin embargo, acaba de iniciar una conversación enfocada en las razones por las que no debería obtenerlo. Para cuando su jefa haya terminado de explicar por qué no está preparado, seguramente estará más afianzada en su posición. Cuantas más oportunidades usted le brinde para argumentar en contra de que consiga el ascenso, más difícil le resultará dar marcha atrás y admitir que está equivocada. El “¿por qué?” generará un ciclo de confrontación de argumentos y contraargumentos.
He aquí un enfoque alternativo cuando enfrente a una situación a la que quiera darle la vuelta.
Jefa: “No creo que esté preparado”.
Usted: “Hmmm… Me decepciona oír eso. Creo que puedo hacer el trabajo. ¿Cómo puedo demostrar que estoy preparado para este ascenso?”
Jefa: “Bueno, tendría que demostrarme que tiene una base mucho mejor en marketing digital de la que creo que tiene”.
Quizá usted tenga o no esa base. El problema subyacente no ha cambiado. Pero pasar directamente al “¿Cómo?” y descubrir lo que hay que hacer le ha permitido identificar ese problema subyacente con la misma claridad que si hubieras preguntado “¿Por qué?”. Lo que ha cambiado es la naturaleza de la conversación que ahora tienen. No habrá acorralado a su jefa en un rincón donde le resulte difícil modificar su posición. Su imagen mental será la de usted y su futura habilidad, en lugar de la de sus deficiencias pasadas. El “por qué” mira hacia atrás, mientras que el “cómo” se enfoca en el futuro.
Como dijo Carl Jung “Hacer la pregunta correcta es ya la mitad de la solución de un problema”. Así que en lugar de preguntar por qué algo no funciona o no sucede, comience preguntando cómo se puede mejorar o qué puede hacer mejor la próxima vez.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Asking “Why?” in response to an obstacle that’s been thrown in our way is an understandable instinct. The logic is that to deal with a problem we must first understand the reasons behind it, and only then can we find the appropriate counterarguments. For example, once we know that a client considers us too expensive, then we can make proposals for reducing the price. Gaining an understanding of the problem becomes a step toward resolving it.
Or perhaps not. Over many years, my colleagues at Interactifs have observed and analyzed verbal behaviors in meetings and conversations, and have found this instinct to be counterproductive. We’ve figured out a more effective way to address the issue.
Say you’re vying for a promotion at work, but your boss says, “You’re not ready to step up yet.” Your instinct tells you that to solve the problem you first need to understand why she thinks you’re not ready. So naturally you ask, “Why do you think I’m not ready?” And equally naturally, she responds to the question by digging up what she sees as your shortcomings.
Does that help? Less than you may think.
You want that promotion. Yet you have just initiated a conversation focused on why you should not get the promotion. By the time your boss has finished explaining why you’re not ready, she’s likely to be more entrenched in her position. The more opportunity you give her to argue against you getting the promotion, the harder it will be for her to go into reverse gear and admit that she is wrong. “Why?” will generate a confrontational cycle of argument and counterargument.
Here’s an alternative approach when faced with a situation you want to turn around.
Boss: “I don’t think you’re quite ready.”
You: “Hmmm … I’m disappointed to hear that. I think I can do the job. How can I demonstrate that I am ready for this promotion?”
Boss: “Well, you’d need to show me you have a much better grounding in digital marketing than I think you have.”
Perhaps you do or don’t have that grounding. The underlying problem has not changed. But moving straight to the “How?” and uncovering what needs to be done has allowed you to identify that underlying problem just as clearly as if you had asked “Why?” What has changed is the nature of the conversation you’re now having. You won’t have painted your boss into a corner where she will find it difficult to alter her position. Her mental picture will be of your future competence rather than your past shortcomings. “Why” looks backward, whereas “how” focuses on the future.
As Carl Jung put it, “To ask the right question is already half the solution to a problem.” So instead of asking why something isn’t working or happening, start asking how it can be improved or what you can do better the next time.
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