L

as organizaciones no pierden a grandes líderes porque sean difíciles. Los pierden porque interpretan erróneamente qué es lo que los hace parecer difíciles. A esto lo llamo la “trampa de la evaluación”.

En las revisiones de talento, los líderes suelen hacer preguntas conocidas: “¿Por qué este líder pasó de tener un desempeño sólido a enfrentar dificultades?” o “¿Qué necesita cambiar?”. Las respuestas casi siempre terminan en el mismo punto: un comportamiento que necesita corregirse.

El problema no es la falta de datos, sino cómo se interpretan esos datos. Las organizaciones tienden a enfocarse en lo más visible (el comportamiento), mientras que el contexto que moldea ese comportamiento es mucho más difícil de identificar. Esto refleja un sesgo bien documentado: tendemos a atribuir demasiado los resultados a las personas y a restarle peso al entorno que las rodea. Los modelos de competencias refuerzan este patrón. Traducen dinámicas complejas de liderazgo a un lenguaje conductual, lo cual resulta útil, pero incompleto. Con el tiempo, el comportamiento se convierte en el lente predeterminado para toda evaluación. Si hay fricción, la suposición es simple: el líder es el problema.

Y cuando esa suposición es incorrecta, las consecuencias son significativas. Las organizaciones no solo malinterpretan a los líderes, sino que también toman decisiones erróneas sobre ascensos, desarrollo y retención. Los líderes con más probabilidades de caer en esta trampa no son quienes tienen un bajo desempeño. A menudo son justamente aquellos de quienes más depende la organización: personas altamente productivas, muy capaces y frecuentemente descritas como “brillantes, pero…”.

Las cuatro fuentes de fricción en el liderazgo

Cuando un líder genera fricción, las organizaciones suelen llegar automáticamente a una sola conclusión: el líder necesita cambiar. Sin embargo, esa fricción rara vez proviene de una sola fuente. Generalmente está moldeada por una combinación de factores, aunque en la mayoría de los casos existe uno predominante. El desafío es que, en apariencia, estas fuentes pueden verse casi idénticas. Un mismo comportamiento puede ser señal de problemas subyacentes completamente distintos dependiendo del contexto.

Si no distinguen lo que es fundamental, las organizaciones corren el riesgo de abordar los síntomas en lugar de las causas, y de reforzar precisamente la fricción que intentan resolver.

1. Una verdadera carencia de habilidades

A veces, la explicación más simple es la correcta: el líder tiene una brecha de habilidades. Puede tener dificultades para priorizar, necesitar comunicarse con mayor claridad o delegar de manera consistente.

2. Reputación histórica

A esto lo llamo “deriva organizacional”, es decir, cuando el sistema se apoya en narrativas desactualizadas y no en evidencia actual. Con el tiempo, las etiquetas se endurecen, incluso cuando el comportamiento evoluciona. Los involucrados dependen de la memoria, no de la evidencia, y quienes tienen una interacción limitada suelen terminar teniendo una influencia desproporcionada.

3. Sobrevaloración de la identidad

Existe un patrón predecible: una fortaleza se convierte en hábito, esa fortaleza es recompensada, el hábito se convierte en identidad y, después, esa identidad termina convirtiéndose en una limitante.

4. El sistema como obstáculo

La organización dice querer una cosa, pero recompensa otra. A un líder se le pide pensar estratégicamente, pero se le evalúa por resultados a corto plazo. Se le pide delegar, pero no cuenta con un equipo lo suficientemente capaz.

¿Cómo diagnosticar el problema correcto?

Cuando el “comportamiento” de un líder comienza a verse como problemático, las organizaciones normalmente parten de la pregunta equivocada: “¿Qué comportamiento necesita cambiar este líder?”. Esto asume que el diagnóstico ya es correcto. He aquí cómo identificar qué es lo que realmente está causando la fricción.

1. Céntrese en ejemplos específicos.

2. Verifique qué tan reciente es la información.

3. Distinga entre una brecha de habilidades y una sobrevaloración.

4. Reinicie la conversación con el líder.

¿

Qué distingue a las empresas donde el talento permanece de aquellas donde no lo hace? No es su industria, su tamaño ni su presupuesto. Se debe a que sus prácticas de talento funcionan como un sistema.

Llegamos a esa conclusión después de analizar exhaustivamente los registros administrativos gubernamentales que dan seguimiento a casi 1 millón de trabajadores en 1,500 empresas en Singapur (cada contratación, ascenso y cambio salarial durante varios años en todas las compañías del país con 100 o más empleados).

Los datos revelan una realidad contundente: las prácticas individuales, implementadas de manera aislada, a menudo no logran generar beneficios significativos en la reducción de la rotación ni en la construcción de una fuerza laboral experimentada. Las empresas con mejor desempeño no son necesariamente aquellas con las políticas más progresistas. Son las que cuentan con sistemas coherentes e integrados, en los que la contratación se alinea con la capacidad de incorporación, las estrategias de compensación complementan la visibilidad profesional, y el desarrollo refuerza la retención.

Los datos nos enseñan cuatro lecciones sobre cómo diseñar estos sistemas.

1. Abrir puertas requiere infraestructura

La contratación basada en habilidades amplía el número de candidatos, pero casi la mitad (48%) de las empresas no logra retener a los trabajadores primerizos durante un promedio de un año. Reducir las barreras para acceder a oportunidades sin proporcionar una incorporación estructurada, contar con gerentes capaces y desarrollar rutas de progresión visibles aporta poco para mitigar la escasez de talento en esas organizaciones.

Las empresas con altos niveles de retención se distinguen por ofrecer salarios iniciales competitivos y por enfocar su contratación en trabajadores con experiencia previa. No dependen de trabajadores sin experiencia para satisfacer sus necesidades.

La práctica de contratación basada en habilidades consiste en encontrar nuevas formas de atraer talento con capacidades comprobadas, independientemente de si cuentan con un título universitario, sin reducir los estándares. Para estas empresas, beneficiarse de un enfoque basado en habilidades implica implementar políticas complementarias de reclutamiento y compensación. De manera notable, las empresas con alta retención y bajas barreras también muestran un mejor desempeño en la contratación y retención de trabajadores mayores, lo que refleja una consistencia amplia en sus políticas.

2. La compensación es el punto de partida, no la solución

Un salario inicial competitivo muestra una correlación del 42% con la retención durante el primer año, pero su influencia se debilita drásticamente con el tiempo. El crecimiento salarial continuo presenta solo una conexión débil con la lealtad laboral a largo plazo.

Lo que realmente vincula a las personas con un empleador es el reconocimiento de la experiencia y la creación de rutas claras y transparentes de desarrollo profesional. Ambos factores muestran una correlación significativa con la permanencia sostenida.

3. El desarrollo sin equidad resulta contraproducente

Una mayor probabilidad de ascenso, por sí sola, presenta en el mejor de los casos una correlación débil con la retención a largo plazo. Las empresas que promueven rápidamente sin estándares transparentes y basados en mérito generan culturas en las que los empleados talentosos se marchan con la misma rapidez con la que ascienden.

Por el contrario, las industrias que se acercan a la paridad de género en promoción y compensación muestran una mayor retención y movilidad, lo que demuestra que los sistemas justos complementan (en lugar de limitar) el desempeño.

4. La experiencia crea un efecto multiplicador

Las empresas que destacan tanto en la retención de trabajadores mayores como en el desarrollo interno de líderes tienen 55 puntos porcentuales más de probabilidad de alcanzar altos niveles generales de retención.

Cuando los empleados experimentados permanecen, los trabajadores más jóvenes observan estabilidad, y la base de talento de media carrera se fortalece junto con el acervo de conocimiento de la organización. Como resultado, la cadena de liderazgo crece de manera orgánica.

Las culturas que logran que el talento permanezca no surgen de declaraciones de misión ni de políticas aisladas. Son, más bien, el resultado de sistemas en los que las prácticas clave se encuentran alineadas, donde los modelos de contratación, las estructuras salariales y las filosofías de desarrollo profesional (sean cual sean) se refuerzan mutuamente. Los empleados responden a esa alineación mostrando niveles significativamente más altos de compromiso.

M

uchos gerentes solo comienzan a abogar por sus empleados cuando temen perderlos o cuando se acercan los ciclos de ascensos. Es un enfoque reactivo, que a menudo llega demasiado tarde, ya que los gerentes se esfuerzan por destacar las fortalezas de los miembros de su equipo, solo para competir con docenas de otros que hacen lo mismo.

El rol de un gerente como defensor va mucho más allá de marcar casillas en el momento de un ascenso. Abogar significa impulsar continuamente el crecimiento de su equipo al reconocer sus contribuciones, asegurarse de que sus esfuerzos sean relevantes para los objetivos de la organización y hacer que su valor sea visible para las partes interesadas clave.

He aquí cómo romper con el ciclo típico de ascensos de la empresa y comprometerse a abogar por sus empleados durante todo el año.

Supere la renuencia a abogar

Existen varias razones por las que los gerentes pueden mostrarse reacios a abogar por los miembros de su equipo. En primer lugar, muchos gerentes operan dentro de estructuras organizacionales que dependen de ciclos de promoción rígidos y cronogramas específicos. Esto los lleva a limitar su defensa a lo que perciben como ventanas de oportunidad específicas, en lugar de identificar formas de desarrollar a sus empleados fuera de esas estructuras.

En segundo lugar, los gerentes a menudo luchan por equilibrar la defensa con la equidad general. Corren el riesgo de que las percepciones de favoritismo y miedo alienen a los miembros del equipo, especialmente si no todos están en el mismo nivel de preparación para dar el siguiente paso en su carrera.

En tercer lugar, un error común entre los gerentes es pensar que abogar solo beneficia al empleado; no ven las consecuencias secundarias o terciarias, y mucho menos los beneficios para el equipo y para ellos mismos.

Cuando los gerentes defienden de manera constante a sus empleados, los beneficios se extienden más allá de los individuos. Abogar impulsa el desempeño del equipo, fomenta la lealtad y fortalece la cultura organizacional. Crea un efecto dominó en el que los empleados empoderados están más comprometidos, son más innovadores y están más motivados para contribuir al éxito de la empresa. Además, mejora la reputación del gerente como un líder que desarrolla talento, lo que puede abrir puertas para su propio progreso profesional.

Inicie una alianza con el empleado

Una defensa eficaz demuestra que usted reconoce el potencial de los miembros de su equipo y está comprometido con su desarrollo.

Sin embargo, el desarrollo profesional es una responsabilidad compartida entre los empleados y sus gerentes. Los empleados deben centrarse en mejorar su desempeño, demostrar su potencial y construir su marca personal.

Cumpla con su parte en la alianza

Como defensor, su función es proporcionar tres elementos clave que son cruciales para una defensa eficaz:

Como defensor, su función es proporcionar tres elementos clave que son cruciales para una defensa eficaz:

1. Visibilidad: Cuando los empleados son visibles, es más probable que se preste atención a sus logros, habilidades y capacidades.

2. Relevancia: Conectar los logros de los empleados con los objetivos más amplios de la empresa demuestra cómo su trabajo impacta en el panorama general y tiene significado dentro de la organización.

3. Reconocimiento: En comparación con quienes no se sienten reconocidos sistemáticamente en el trabajo, las personas que sí lo hacen tienen seis veces más probabilidades de pensar que los ascensos son justos.

Estos elementos garantizan que los miembros de su equipo sean reconocidos, valorados y estén alineados con las prioridades de la organización. A continuación, se presentan algunas formas prácticas de cumplir con su parte del trato:

Céntrese en el valor y el potencial, no solo en las contribuciones.

Al abogar por sus empleados, es fácil caer en la trampa de centrarse en títulos, antigüedad o comparaciones con colegas. Sin embargo, los argumentos más convincentes para el crecimiento y el reconocimiento se basan en el valor único que aporta cada persona. Enmarque su defensa en torno a las contribuciones específicas del empleado a los desafíos clave dentro de la organización.

1. Visibilidad: Destaque regularmente los logros de sus empleados en las reuniones de liderazgo. Anímelos a presentar sus éxitos en las actualizaciones del equipo, haciendo que sus contribuciones sean más visibles para los responsables de la toma de decisiones.

2. Relevancia: Enmarque su defensa en torno a sus contribuciones específicas a los objetivos de la organización. Destaque cómo sus habilidades y esfuerzos están directamente vinculados a los resultados clave del negocio, demostrando su potencial para un mayor impacto.

3. Reconocimiento: Reconozca no solo los resultados que logran, sino también su potencial para crecer. Celebre públicamente sus éxitos, enfatizando cómo sus habilidades se alinean con la visión estratégica de la empresa.

Fomente el liderazgo de opinión.

Posicionar a los empleados como líderes de opinión no solo fortalece su credibilidad, sino que también mejora la reputación de su equipo. Ayúdelos a identificar áreas donde puedan liderar debates o resolver problemas desafiantes, y luego abogue por su participación en proyectos interfuncionales en los que puedan destacar.

1. Visibilidad: Sugiera plataformas en las que los miembros de su equipo puedan compartir sus ideas, como hablar en reuniones internas o contribuir a publicaciones o blogs relevantes de la industria. Defienda su participación en eventos del sector en los que puedan ganar visibilidad.

2. Relevancia: Guíelos para centrar sus esfuerzos de liderazgo de opinión en temas alineados con las prioridades estratégicas de la organización. Motívelos a abordar los desafíos actuales de la industria que son críticos para el éxito de la empresa.

3. Reconocimiento: Reconozca públicamente sus contribuciones de liderazgo de opinión, ya sea en una presentación bien recibida o en un artículo publicado. Destaque estos logros ante los altos directivos para reforzar su valor para la organización.

Apoye la construcción de su marca personal.

Los empleados que son conocidos por sus habilidades o capacidades de liderazgo suelen ganarse la confianza y el apoyo más rápidamente. Ayude a sus empleados a aclarar por qué quieren ser conocidos y cree oportunidades para que demuestren esa marca.

1. Visibilidad: Anime a los empleados a relacionarse con las partes interesadas clave dentro de la organización. Facilite presentaciones que puedan ayudarles a expandir su influencia y visibilidad.

2. Relevancia: Ayúdelos a alinear su marca personal con la misión de la empresa. Apóyelos a identificar áreas donde sus fortalezas se puedan aprovechar mejor.

3. Reconocimiento: Celebre a los empleados que construyen proactivamente su marca personal y las contribuciones en torno a esa marca.

Eleve el nivel percibido.

Asigne a sus empleados proyectos de alto impacto, incluso si estos van más allá de sus capacidades actuales. Esto no significa colocarlos en situaciones destinadas al fracaso, sino darles suficientes desafíos para que superen sus límites.

1. Visibilidad: Asígneles proyectos que requieran colaboración interfuncional. Esto aumenta su exposición a otros departamentos y líderes.

2. Relevancia: Elija proyectos que se alineen tanto con las prioridades estratégicas de la empresa como con las aspiraciones profesionales del empleado. Esto garantiza que sus contribuciones se consideren valiosas y estén alineadas estratégicamente.

3. Reconocimiento: Una vez que un proyecto se complete con éxito, asegúrese de que sus contribuciones se reconozcan en las reuniones informativas de liderazgo o en las comunicaciones de toda la empresa.

Cuando se centra en proporcionar reconocimiento, relevancia y visibilidad, no solo empodera a sus empleados para tener éxito, sino que también se establece como un líder que fomenta el crecimiento, la innovación y la lealtad. No espere hasta un ciclo de ascensos o a una crisis de retención para comenzar a abogar por su equipo. Conviértalo en una prioridad constante, y verá los efectos dominó: mayor compromiso, mejor desempeño y un equipo listo para asumir nuevos desafíos. En el proceso, también elevará su propia marca de liderazgo, distinguiéndose como un gerente que construye carreras e impulsa resultados.

C

omo académica, he estudiado durante mucho tiempo el problema de aumentar la diversidad de los empleados en las empresas; como consultora, he aplicado lo que he aprendido para ayudar a las empresas a contratar y promover de manera más justa. A través de este trabajo, he identificado seis empujones de comportamiento que juntos forman un enfoque eficaz y completo, que puede ayudar a los ejecutivos a tomar mejores decisiones con menos sesgo en la contratación y los ascensos.

1. Genere criterios de clasificación para los candidatos.

El reclutamiento puede ser abrumador, tanto para los entrevistadores como para los candidatos. Cuando están abrumadas, las personas tienden a preferir lo familiar, pero un enfoque estratégico puede ayudar a poner orden en el proceso. Según la investigación en materia de decisiones, tener una lista de cualificaciones predeterminadas y priorizadas para un puesto es clave para elegir sabiamente. El comité de contratación debe acordar entre cinco y diez cualificaciones y clasificarlas por importancia.

Durante las entrevistas, el objetivo es que cada cualificación y candidato se sostenga por sí mismo, para proteger cualquier evaluación de influencias previas. Después de la entrevista, el entrevistador puede asignar una calificación alta, media o baja. Por ejemplo, en la contratación de un gerente de comunicaciones, la escritura y la colaboración podrían clasificarse como las dos habilidades principales, mientras que el diseño web podría clasificarse en quinto o sexto lugar. Luego, al evaluar el grupo de candidatos, aquellos que obtuvieron un puntaje alto en los factores más importantes terminarían clasificados más alto que aquellos que obtuvieron un puntaje alto en las calificaciones menos importantes. Esta práctica obliga a los evaluadores a centrarse por separado en cada área y puntuarla individualmente, en lugar de, por ejemplo, juzgar la entrevista como un éxito total en función de uno o dos elementos positivos que podrían no ser esenciales para el trabajo.

2. Desafíese a usted mismo a apoyar la opinión opuesta.

Primer entrevistado, primer contratado. Ese es un patrón que he notado en mi trabajo, y no soy la única: La investigación revela una tendencia a favorecer las primeras opciones y subestimar la evidencia contradictoria que viene después.

Un profesional de recursos humanos de una empresa con la que trabajé notó que el 89% de los nuevos empleados fueron los primeros candidatos analizados. La empresa quería contrarrestar este sesgo, por lo que los responsables de la toma de decisiones aplicaron una estrategia de “pensar en lo contrario”. Para cada candidato que había sido favorecido, se desafió a los tomadores de decisiones a pensar en las razones por las que estos principales candidatos podrían ser la elección equivocada. En el caso de los candidatos que obtuvieron una clasificación más baja, se les pidió a los tomadores de decisiones que desarrollaran un argumento de por qué podrían ser los adecuados. Cuando se les desafía a crear los contraargumentos necesarios, los tomadores de decisiones pueden volver atrás y referirse a datos que inicialmente descontaron, lo que en última instancia hace que sus decisiones sean más informadas y objetivas.

3. Modifique el entorno.

Diferentes entornos pueden mejorar o respaldar la toma de decisiones de alta calidad y pueden afectar los esfuerzos de contratación de las organizaciones.

Todos podemos ser arquitectos de las decisiones. La arquitectura de elección se refiere a la forma en que se les presentan las alternativas a los tomadores de decisiones. Por ejemplo, una opción de diseño es el tiempo: Si le pide a alguien que califique a un candidato antes del almuerzo, cuando esté hambriento, es probable que sus calificaciones sean más estrictas. Sin embargo, si les pide que lo hagan en un momento del día en que las personas tienden a tener más capacidad intelectual y están más relajadas (por ejemplo, durante la mañana) es probable que sus calificaciones sean más favorables.

Cambiar los horarios de las entrevistas es una forma de usar los principios psicológicos para influir en el comportamiento para bien, así que cree bloques de tiempo en su calendario en los que prevea sentirse relajado y enérgico, y asigne ese tiempo para calificar a los candidatos. Para tener aún más confianza en su decisión, tome una decisión inicial a principios de la semana y vuelva a revisarla hacia el final de la semana. En ese momento, pregúntese: ¿Ha evolucionado su forma de pensar o todavía siente lo mismo acerca de la decisión?

4. Invierta las reglas predeterminadas.

Las reglas por defecto pueden apoyar o mejorar el bienestar individual y social. Sin embargo, estos atajos incuestionables a menudo atascan el sesgo.

Los valores predeterminados pueden interponerse en el camino, mientras usted intenta aumentar la cantidad de mujeres y/o minorías contratadas en roles de liderazgo.

Una empresa mediana de tecnología con la que trabajé se sorprendió al saber que esto les estaba sucediendo. Cuando evaluamos sus patrones de promoción, esperaban encontrar patrones favorables para las mujeres y las minorías, pero encontramos lo contrario. La empresa promocionaba habitualmente a los mismos grupos.

Para sacudir las decisiones de promoción, la empresa invirtió el valor predeterminado. En lugar de hacer del ascenso la excepción, se convirtió en la regla. Todos eran promovidos, a menos que hubiera un argumento convincente de por qué se debería excluir a un empleado. Además, cuando los responsables de la toma de decisiones presentaban un caso de exclusión, se les entregaba una fotografía de cada candidato y tenían que usar sus nombres cuando discutían por qué esa persona no debería ser promovida. Este enfoque condujo a una discusión más detallada y sólida de los esfuerzos y logros de los candidatos.

5. Utilice indicaciones de planificación.

Si no articula planes de acción concretos, el olvido o la procrastinación pueden descarrilar su seguimiento. Para ayudar a los responsables de la toma de decisiones a evitar estos escollos, las indicaciones de planificación se han utilizado con éxito para aumentar resultados importantes.

Considere el caso de una consultoría de ingeniería que tenía dificultades para contratar a más mujeres y minorías étnicas, hasta que Recursos Humanos reconoció un patrón. A las solicitudes de candidatos de mujeres y minorías a menudo les faltaban los documentos requeridos. Los entrevistadores encargados de comunicarse con los candidatos para solicitar la información no estaban dándole seguimiento. La consultora implementó una lista de verificación digital, enumerando al personal y sus tareas de seguimiento. Este sistema llevó al 100% de seguimiento y aumentó el número de mujeres y minorías contratadas en la consultora.

6. Forme la información de manera efectiva.

La información correcta no siempre es suficiente. Tiene que llegar en un formato convincente. Para orientar las decisiones y motivar a las personas, los comunicadores pueden enmarcar algunos mensajes como ganancias y otros como pérdidas.

Así es como una empresa farmacéutica global utilizó el encuadre de mensajes cuando quería ayudar a los solicitantes a prepararse para las entrevistas: La firma emparejó a cada solicitante con un empleado a través de un sistema voluntario e hizo una lista de 15 beneficios que se obtendrían al optar por participar. Estas ganancias motivaron a menos del 14% de los solicitantes a participar. Por lo tanto, la empresa cambió de rumbo y comenzó a usar el encabezado “7 desastres de entrevistas que usted desea evitar”. La participación saltó al 72% y fue mayor entre las mujeres y las minorías.

Un mensaje persuasivo es tan bueno como su probabilidad de desencadenar una acción. Reformular el mensaje permite que una gama más amplia de destinatarios responda. Con un aumento de solicitantes que optaron por participar, la empresa creó un flujo de candidatos mejor preparados.

Como líder, usted debe prestar más atención a lo que obtiene, examinar los datos para determinar por qué lo obtiene y realizar intervenciones que cambien el pensamiento predeterminado. Solo así podrá contratar, desarrollar y mantener el talento que necesita.