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a industria del asesoramiento profesional es un gran negocio. El mercado mundial de la consultoría de gestión vale 160 mil millones de dólares y emplea a casi un millón de personas sólo en Estados Unidos. Sin embargo, ¿cuál es el rendimiento de todo ese asesoramiento? Eso depende sobre todo de quién lo reciba.

En mi experiencia como consultor externo y en mi función actual como asesor de liderazgo interno, he comprobado que los líderes más efectivos saben recibir consejos de dos fuentes principales. Internamente, solicitan la opinión de sus equipos, colegas y directivos. Externamente, comisionan a expertos y asesores para que les proporcionen orientación en materia de liderazgo, a menudo en forma de consultoría o entrenamiento ejecutivo.

Como asesor, he observado una gran variedad en el tipo de beneficios que obtienen los líderes a cambio de la misma inversión en nuestros servicios. Los mejores rendimientos se producen cuando los líderes crean un sentido de trabajo en equipo y misión conjunta entre el equipo y los asesores contratados.

He aquí lo que necesita para sacar el máximo provecho, cuando enfrenta a un problema y considera solicitar la ayuda de un asesor:

— Evaluación de la situación: Pregúntese: ¿Qué tipo de ayuda hará la diferencia más significativa? Hay varias formas de categorizar los problemas, desde los sencillos hasta los complejos, y los ejecutivos prudentes considerarán cuidadosamente qué tipo de problema necesitan resolver. Esto les informará la naturaleza de la ayuda que necesitan. Por ejemplo, quizá necesite una aportación técnica experta (ayuda para resolver el problema directamente) o consultoría de liderazgo (ayuda para reunir los recursos de su equipo y resolver el problema).

— Una mentalidad humilde: A menudo instruyo a los ejecutivos sobre la diferencia crucial entre tener razón y ser efectivo. La mayoría de los líderes se enorgullecen de tener razón. Las personas con poder son propensas al exceso de confianza, y los líderes pueden sentirse vulnerables cuando piden ayuda. Sin embargo, es un signo de fortaleza el conocer sus limitaciones y actuar en consecuencia, con humildad. Se necesita confianza para decir “no sé” o “podría estar equivocado”. Admitir cuando no está seguro es una ruta mucho mejor para resolver problemas y obtener resultados.

— Habilidades interpersonales: El término “alianza terapéutica” se utiliza a menudo en la consejería y la psicoterapia para describir la colaboración del terapeuta y el cliente para emprender juntos un trabajo importante. Esta noción también aplica para los ejecutivos y sus asesores. Por ejemplo, algunos líderes quieren ser co-propietarios de la resolución de problemas, junto con los asesores contratados. Con base en la terminología de la psicoterapia, a este enfoque se le conoce como adulto-adulto, una relación de respeto mutuo. Por otro lado, algunos líderes quieren delegar el hallazgo de la solución de un asunto espinoso. Este enfoque “padre-hijo” es menos efectivo.

Es una habilidad esencial que los líderes sepan cómo utilizar de la mejor forma la ayuda de los demás; ningún líder debería trabajar sólo. Los líderes que sobresalen al sacar el máximo partido a la colaboración con consultores y asesores aceleran su propio crecimiento y el de las organizaciones a las que dirigen.

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l Proyecto Oxygen de Google (una iniciativa de investigación plurianual) analizó datos de miles de empleados para identificar las cualidades de los gerentes altamente efectivos. A lo largo de los años, las sólidas habilidades de coaching se han mantenido constantemente en los primeros lugares. Los hallazgos reflejan lo que señalan otros estudios: los líderes excepcionales suelen elevar a los demás a través del coaching.

Sin embargo, a pesar de su importancia, el coaching no es algo natural para muchos líderes. La buena noticia es que el coaching es una habilidad que se puede aprender y, al igual que un músculo, puede fortalecerse y volverse más intuitiva con la práctica. Entonces, ¿cómo se aprende a entrenar a otros, decidir la mejor manera de hacerlo y mejorar en ello?

Defino el coaching como un proceso mediante el cual un líder busca maximizar el rendimiento y el potencial de los demás a través de acciones no directivas y de autocapacitación. En una relación de coaching efectiva, ambas acciones se utilizan en conjunto para guiar a las personas hacia la autosuficiencia y el crecimiento personal.

Diferentes estilos de coaching

Como coach ejecutiva, a menudo me preguntan si existe una «forma correcta» de hacer coaching. La respuesta es no; su estilo de coaching dependerá de su experiencia y conocimientos, de la situación o tarea en cuestión y del nivel de experiencia de la persona a la que está entrenando.

Tanto para los gerentes nuevos como para los experimentados, esto puede resultar tedioso y, francamente, abrumador. Por ello, diseñé un marco para ayudar a los gerentes a navegar su viaje de coaching. El marco, al que simplemente llamo “estilos de coaching”, se basa en los conceptos de «empuje» y «tirón», que se utilizan ampliamente en el campo del deporte para desarrollar las habilidades y el rendimiento de un atleta.

El método de coaching de empuje se refiere a un enfoque donde el coach proporciona instrucciones claras, orientación y retroalimentación. Este estilo es más práctico y consiste en decirles a los atletas qué hacer y cómo hacerlo. Por su parte, el coaching de tirón adopta un enfoque facilitador, cuyo objetivo es guiar y apoyar, en lugar de dar instrucciones directas. Este estilo se basa en hacer preguntas abiertas para fomentar la autorreflexión, de modo que los atletas puedan descubrir soluciones por sí mismos.

Elegir el estilo adecuado para usted (y sus empleados)

Utilice esta guía para identificar el estilo de coaching más efectivo para su situación específica. Con la práctica, puede que incluso se sienta cómodo cambiando de un estilo a otro.

1. Decir (alto empuje + bajo tirón)

Para la mayoría de los gerentes, este es su modo predeterminado. En este estilo, el líder suele basarse en su experiencia con el objetivo de transmitir sus conocimientos y ayudar al empleado a alcanzar sus objetivos. Dado que es de naturaleza «directiva», este estilo requiere mucha menos preparación que otros métodos de coaching.

El estilo “decir” es mejor cuando entrena a un empleado cuyo trabajo es estandarizado e incluye tareas repetitivas (por ejemplo, un asociado de centro de llamadas o un supervisor de línea de ensamblaje). También es adecuado cuando la tarea o la persona requieren más supervisión. Este estilo también puede ser útil en situaciones que requieren una acción urgente o inmediata. Sin embargo, debe usarlo con moderación y precaución. Si lo usa en exceso, podría ser percibido como alguien que está microgestionando a sus empleados.

2. No intervención (bajo empuje + bajo tirón)

Aquí, el coach actúa como asesor y da al entrenado una gran cantidad de autonomía y libertad para tomar decisiones. Se le proporciona las herramientas y recursos necesarios para tener éxito, y se le ofrece apoyo cuando lo necesita.

Utilice el estilo “no intervención” cuando sus empleados tengan experiencia y sean competentes para llevar a cabo sus tareas o proyectos. A veces, esto puede significar un empleado con mucha experiencia o alguien que ya ha dominado la tarea. Esto requiere que establezca ciertos controles (por ejemplo, reuniones periódicas) para asegurarse de que todo va por buen camino, y que se sienta cómodo dejando que las personas trabajen con poca o ninguna supervisión.

3. Preguntar/escuchar (alto tirón + bajo empuje)

Este estilo implica escuchar activamente y hacer preguntas abiertas y convincentes para guiar el pensamiento del entrenado. Por ejemplo, podría preguntar: «¿Cuál cree que es la mejor manera de abordar este desafío?» o «Mencionó que la retroalimentación del cliente en este proyecto no es buena. ¿Cuál cree que es la raíz del problema?» Esto ayuda al entrenado a reflexionar sobre sí mismo, a pensar profundamente y a ser dueño de su toma de decisiones en lugar de que le digan qué hacer.

Este estilo es excelente para entrenar a nuevos líderes o a aquellos que están en camino hacia el liderazgo, ya que ayuda a desarrollar y mejorar su pensamiento crítico, responsabilidad y resolución de problemas. Aprender a pensar de forma independiente y a tomar decisiones ayuda a maximizar su potencial.

4. Colaborar (alto tirón + alto empuje)

Si le pregunta a un experto en coaching, probablemente le dirá que esta debería ser la posición donde la mayoría de los gerentes se esfuerzan por estar.

Piense en este estilo como una combinación entre el coaching tradicional (hacer preguntas abiertas) y la mentoría (brindar asesoramiento y consejos prescriptivos), trabajando juntos para encontrar la mejor solución.

Este estilo es más adecuado en situaciones que requieren una combinación de guía y asesoramiento, independientemente del nivel de experiencia de la persona a la que está supervisando. Por ejemplo, supongamos que su gerente asociado está trabajando en un plan de desarrollo profesional y aspira a pasar de la cadena de suministro a la dirección general. Aquí, en lugar de simplemente decirle si eso sería bueno para su carrera o no, querrá adoptar un enfoque más colaborativo. Podría empezar la conversación haciendo preguntas abiertas que fomenten la reflexión, como: “¿Qué habilidades cree que necesita desarrollar para poder hacer la transición a la gerencia general?” o “¿Por qué cree que debería desarrollar más competencias en inteligencia artificial además de la cadena de suministro?”.

A continuación, puede pasar a darle consejos: “Dado su interés por construir nuevos negocios (y su deseo de pasar a la dirección general), ¿ha considerado postularse para el puesto de subdirector nacional en Bangladesh, ya que acabamos de abrir una nueva oficina allí? Vi la descripción del puesto y creo que se alinea bien con sus habilidades. ¿Qué opina de eso?”.

Este enfoque fomenta la autoconciencia, proporciona la orientación adecuada basada en la experiencia y empodera al empleado para que tome la decisión final después de considerar todos los factores.

La esencia del coaching efectivo radica en la capacidad de discernir cuándo emplear diferentes estilos y enfoques. Es un proceso dinámico que evoluciona con la experiencia y la práctica. A medida que continúe perfeccionando sus habilidades de coaching, desarrollará naturalmente la intuición para adaptar sus métodos a las necesidades únicas de sus empleados. Los líderes excepcionales dominan el arte de combinar a la perfección varios estilos de coaching. Saben cuándo tomar las riendas, cuándo ofrecer orientación y cuándo dar un paso atrás para empoderar a otros a liderar. Este viaje se trata de crecimiento continuo, tanto para usted como coach como para aquellos a los que guía.