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urante la pandemia de COVID-19 y la subsecuente incertidumbre económica, la investigación de McKinsey reveló que sólo el 21% de los ejecutivos expresaron confianza en captar nuevas oportunidades de crecimiento. Esto sugiere que, cuando los recursos se vuelven limitados, la inclinación de muchos líderes empresariales es volverse reacios al riesgo y proteger sus propios intereses, fomentando una cultura de conservadurismo y priorizando la estabilidad sobre la innovación. En tales circunstancias, el énfasis a menudo se desplaza hacia la preservación de los activos existentes, la reducción de los gastos y el mantenimiento del statu quo, lo que puede obstaculizar la capacidad de la organización para adaptarse, pivotar y prosperar en un entorno competitivo. Sin embargo, es precisamente durante estos tiempos difíciles cuando el potencial sin explotar de la colaboración puede cambiar las reglas del juego.

Si usted es un líder que lucha por asumir riesgos, he aquí cuatro estrategias para realizar los cambios de mentalidad y comportamiento necesarios para volverse más colaborativo y desbloquear el crecimiento.

1. Redefinir el significado de escasez

Según la neurocientífica y miembro de la facultad de la Universidad de Nueva York, Wendy Suzuki, la innovación y la creatividad están influenciadas por las partes del cerebro que controlan la memoria y las emociones como el miedo. Cuando una persona siente miedo, como en un momento de incertidumbre, su capacidad de ser creativa se ve comprometida. Es entonces cuando la “mentalidad ansiosa” por salvarse toma el control e impide que el cerebro “curioso” busque oportunidades para innovar, aprender y crecer.

El antídoto para este fenómeno es una actitud de abundancia y gratitud, que puede reducir el miedo y estimular la creatividad. Por lo tanto, establecer una mentalidad colaborativa y abundante en su equipo, incluso cuando los recursos son escasos, puede promover la creatividad a nivel individual y colectivo.

2. Experimentar con las opciones

Al asociarse con otros, los equipos obtienen automáticamente acceso a un conjunto de recursos más amplio, bases de conocimiento diversas y una gran cantidad de experiencias profesionales y de vida. Saber que puede buscar múltiples opciones abre su mentalidad a las posibilidades y le permite pensar en múltiples soluciones y caminos.

La opcionalidad le permite ser más estratégico, centrado en el largo plazo y abundante en su pensamiento, incluso en lo que respecta a la gestión de riesgos y la planificación de escenarios. Este enfoque de “ambos y” le permite evaluar múltiples soluciones y formas de resolver un problema.

3. Dar la vuelta al guion de la innovación

La clave para desbloquear el potencial de la colaboración reside en replantear la forma en que las organizaciones abordan la innovación. No es una pérdida de recursos, sino una apuesta por un mayor rendimiento en el futuro. En lugar de centrarse únicamente en mantener el negocio “central”, los líderes deberían buscar activamente la innovación y cultivar nuevas fuentes de ingresos, productos y consumidores.

Numerosas herramientas y plataformas facilitan la colaboración y el pensamiento innovador para ayudar a identificar estas oportunidades. Por ejemplo, el Business Model Canvas es una herramienta versátil que fomenta el pensamiento innovador y la co-creación. Al adoptar estas estrategias creativas, las organizaciones pueden fomentar un entorno de colaboración que trascienda las fronteras físicas.

4. Orientar a su equipo hacia una mentalidad colaborativa

El coaching es una herramienta poderosa para la transformación hacia una mentalidad más colaborativa. La autoconciencia es el primer paso para derribar las barreras de la colaboración.

Haga a su equipo las siguientes preguntas de coaching para fomentar un sentido de propósito compartido, crear condiciones propicias para la colaboración y ayudarles a superar los miedos:

— ¿Qué fortalezas y ventajas tenemos como empresa y equipo?

— ¿Qué haría que estos desafíos se convirtieran en oportunidades?

— ¿Cómo nos han ayudado la colaboración y la creatividad a nosotros y a la empresa en el pasado?

El potencial oculto de la colaboración sirve como un rayo de esperanza en tiempos de incertidumbre. Al reconocer y superar las barreras que presenta una mentalidad de escasez, los líderes empresariales pueden sortear tormentas económicas y prosperar en medio de la adversidad.

Elena, una nueva integrante de un equipo de operaciones de fabricación, ha identificado posibles mejoras de seguridad. Ha pensado en lo que quiere decir al equipo, pero le da miedo hablar. ¿Por qué? Desconfía de su nueva jefa, Raya; y no quiere empezar con el pie izquierdo con sus colegas. Además, no está totalmente segura de que sus ideas funcionen en las múltiples plantas que supervisa el equipo.

La reunión semanal por Zoom del equipo parece apresurada y con una agenda apretada. Pero, justo al final, Raya pregunta si hay algún otro asunto que tratar, e incluso le pregunta a Elena cómo está viviendo las cosas, así que ella se atreve a hablar.

Las palabras de Elena no salen como estaba previsto; Raya parece enfadada y los miembros del equipo empiezan a abandonar la reunión para ir a otra. Raya simplemente dice: «No estoy segura de estar de acuerdo, hablemos más al respecto».

Raya no realiza un seguimiento con Elena porque está ocupada y olvida la interacción. Con el tiempo, Raya se forma la opinión de que Elena debería ser más asertiva en las reuniones. Raya ignora por completo que su reacción a las ideas de Elena ha afianzado en ella la suposición de que hablar en las reuniones es un error que no debe repetirse jamás.

En las organizaciones, hablar y hacerse escuchar es fundamental. Sin embargo, los intentos fallidos de hablar, como la interacción entre Elena y Raya, ocurren a menudo en el trabajo. Pueden tener efectos duraderos porque llevan a las personas a silenciarse a sí mismas y a los demás, lo que significa que los equipos pierden gradualmente los hábitos de dar retroalimentación y asumir riesgos.

Para aprender (y seguir aprendiendo) de los inevitables fracasos a la hora de hablar y escuchar, recomendamos practicar los siguientes tres hábitos:

1. Prepárese para aprender de las conversaciones.

Prepararse para hablar y escuchar es crucial, pero es aún más crítico prepararse para aprender de las interacciones.

Para prepararse para aprender, llame explícitamente la atención sobre el papel del aprendizaje en la eficacia continua de su equipo. Al comienzo de las reuniones, haga una pausa para permitir que los participantes se concentren, y aluda específicamente a la intención de aprender, permitiéndoles hacer una pausa y reflexionar sobre cualquier cosa que les parezca poco clara o problemática. Cuando sea posible, reserve unos minutos al final para autoevaluar la calidad de la discusión. De este modo, evitará caer en la rutina y las distracciones, que agravan la indiferencia ante los fracasos.

2. Preste atención a los momentos críticos.

Preste atención a los sentimientos de vergüenza o frustración durante una discusión, y reconózcalos como señales para reflexionar e indagar.

Cuando nos sentimos avergonzados o frustrados, tendemos a bloquear la reflexión, pero podemos practicar el uso de estas emociones para alimentar la curiosidad. La forma en la que formulamos las preguntas que nos hacemos tiene un gran impacto en nuestra capacidad de aprender. En lugar de preguntarse “¿Por qué dije eso?”, Elena podría haberse preguntado “¿Qué pensamientos y emociones experimenté durante ese intercambio?”.

3. Implemente herramientas de proceso.

Dado que puede resultar difícil prestar atención a los momentos críticos, es útil establecer herramientas que ayuden a los equipos a compartir la responsabilidad de la reflexión y la retroalimentación, y garantizar que nadie se quede de brazos cruzados.

Uno de los equipos que hemos observado asigna a una persona (y es importante destacar que no siempre es la misma) en las reuniones para identificar situaciones en las que las personas se han sentido incapaces de hablar o no han sido escuchadas. Esta capacidad de notar lo que está sucediendo en el momento, en lugar de dejarse llevar por juicios, suposiciones y reacciones automáticas, se denomina metaconciencia, y tanto individuos como equipos pueden entrenarse con éxito en este sentido.