Cuando un miembro del equipo habla, y las cosas no salen bien
Elena, una nueva integrante de un equipo de operaciones de fabricación, ha identificado posibles mejoras de seguridad. Ha pensado en lo que quiere decir al equipo, pero le da miedo hablar. ¿Por qué? Desconfía de su nueva jefa, Raya; y no quiere empezar con el pie izquierdo con sus colegas. Además, no está totalmente segura de que sus ideas funcionen en las múltiples plantas que supervisa el equipo.
La reunión semanal por Zoom del equipo parece apresurada y con una agenda apretada. Pero, justo al final, Raya pregunta si hay algún otro asunto que tratar, e incluso le pregunta a Elena cómo está viviendo las cosas, así que ella se atreve a hablar.
Las palabras de Elena no salen como estaba previsto; Raya parece enfadada y los miembros del equipo empiezan a abandonar la reunión para ir a otra. Raya simplemente dice: «No estoy segura de estar de acuerdo, hablemos más al respecto».
Raya no realiza un seguimiento con Elena porque está ocupada y olvida la interacción. Con el tiempo, Raya se forma la opinión de que Elena debería ser más asertiva en las reuniones. Raya ignora por completo que su reacción a las ideas de Elena ha afianzado en ella la suposición de que hablar en las reuniones es un error que no debe repetirse jamás.
En las organizaciones, hablar y hacerse escuchar es fundamental. Sin embargo, los intentos fallidos de hablar, como la interacción entre Elena y Raya, ocurren a menudo en el trabajo. Pueden tener efectos duraderos porque llevan a las personas a silenciarse a sí mismas y a los demás, lo que significa que los equipos pierden gradualmente los hábitos de dar retroalimentación y asumir riesgos.
Para aprender (y seguir aprendiendo) de los inevitables fracasos a la hora de hablar y escuchar, recomendamos practicar los siguientes tres hábitos:
- Prepárese para aprender de las conversaciones.
Prepararse para hablar y escuchar es crucial, pero es aún más crítico prepararse para aprender de las interacciones.
Para prepararse para aprender, llame explícitamente la atención sobre el papel del aprendizaje en la eficacia continua de su equipo. Al comienzo de las reuniones, haga una pausa para permitir que los participantes se concentren, y aluda específicamente a la intención de aprender, permitiéndoles hacer una pausa y reflexionar sobre cualquier cosa que les parezca poco clara o problemática. Cuando sea posible, reserve unos minutos al final para autoevaluar la calidad de la discusión. De este modo, evitará caer en la rutina y las distracciones, que agravan la indiferencia ante los fracasos.
- Preste atención a los momentos críticos.
Preste atención a los sentimientos de vergüenza o frustración durante una discusión, y reconózcalos como señales para reflexionar e indagar.
Cuando nos sentimos avergonzados o frustrados, tendemos a bloquear la reflexión, pero podemos practicar el uso de estas emociones para alimentar la curiosidad. La forma en la que formulamos las preguntas que nos hacemos tiene un gran impacto en nuestra capacidad de aprender. En lugar de preguntarse “¿Por qué dije eso?”, Elena podría haberse preguntado “¿Qué pensamientos y emociones experimenté durante ese intercambio?”.
- Implemente herramientas de proceso.
Dado que puede resultar difícil prestar atención a los momentos críticos, es útil establecer herramientas que ayuden a los equipos a compartir la responsabilidad de la reflexión y la retroalimentación, y garantizar que nadie se quede de brazos cruzados.
Uno de los equipos que hemos observado asigna a una persona (y es importante destacar que no siempre es la misma) en las reuniones para identificar situaciones en las que las personas se han sentido incapaces de hablar o no han sido escuchadas. Esta capacidad de notar lo que está sucediendo en el momento, en lugar de dejarse llevar por juicios, suposiciones y reacciones automáticas, se denomina metaconciencia, y tanto individuos como equipos pueden entrenarse con éxito en este sentido.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Elena, a new member of a manufacturing operations team, has identified possible safety improvements. She’s thought about what she wants to say to the team but is nervous about speaking up. Why? She’s wary of her new boss, Raya; she doesn’t want to get off on the wrong foot with her colleagues. She also isn’t absolutely sure her ideas will work across the multiple plants that the team oversees.
The team’s weekly zoom meeting feels rushed with a tight agenda. But right at the end, Raya asks whether there is any other business and even asks Elena how she’s experiencing things, so she goes for it.
Elena’s words don’t come out as planned; Raya looks angry and team members start leaving the meeting to go to another one. Raya says simply, “I’m not sure I agree, let’s talk more about it.”
Raya doesn’t follow through with Elena because she’s busy and forgets the interaction. Over time, Raya forms the opinion that Elena should be more assertive in meetings. Raya is utterly unaware that her reaction to Elena’s ideas has entrenched Elena’s assumption that speaking up in meetings is a mistake never to be repeated.
Speaking up — and being heard — in organizations is critical. But failed attempts to speak up, such as the interaction between Elena and Raya, happen often at work. They can have lasting effects because they lead people to silence themselves and others, which means teams gradually lose the habits of feedback and risk-taking.
To learn and keep learning from the inevitable failures in speaking and listening, we advise practicing the following three habits:
1. PREPARE TO LEARN FROM CONVERSATIONS.
Preparing to speak and listen is crucial, but it is even more critical to prepare to learn from interactions.
To prepare to learn, explicitly call attention to the role of learning in your team’s ongoing effectiveness. At the start of meetings, pause to allow participants to gather their attention and specifically allude to the intention to learn, giving permission for them to pause and reflect on anything that strikes them as unclear or problematic. When possible, build in a few minutes at the end to self-assess the quality of the discussion. This guards against our habit of getting caught up in busyness and distraction, which exacerbates our obliviousness to failures.
2. NOTICE CRITICAL MOMENTS.
Pay attention to feelings of shame or frustration during a discussion — and recognize them as cues to reflect and inquire.
When we feel ashamed or frustrated, we tend to shut down reflection, but we can practice using these emotions to fuel curiosity instead. The wording of questions we ask ourselves has a huge impact on our capacity to learn. Instead of, “Why I was so stupid?” Elena could have asked herself, “What thoughts and emotions did I experience during that exchange?”
3. IMPLEMENT PROCESS TOOLS.
Because it can be difficult to attend to critical moments, it’s helpful to establish tools to help teams share responsibility for reflection and feedback, and ensure that no one is simply coasting.
One team we’ve observed allocates someone (importantly, not always the same individual) in meetings to look for situations in which people have felt unable to speak or haven’t been heard. This capacity to notice what is happening in the moment, rather than be swept away in judgments, assumptions and autopilot reactions is called meta-awareness, and individuals and teams can be successfully trained in this.
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