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odos luchamos contra el estrés, la ansiedad y otras emociones difíciles. Sin embargo, puede ser difícil saber qué hacer con estos sentimientos, especialmente si somos los que se supone que debemos liderar y apoyar a los demás. ¿Cuál es la mejor manera de que un líder maneje sus propias luchas emocionales en el trabajo?

Para explorar esta pregunta, invitamos a 30 líderes de los Estados Unidos y el Reino Unido a llevar diarios durante cuatro semanas en mayo y junio de 2020. Los líderes pertenecían a una variedad de corporaciones globales, organizaciones benéficas nacionales e internacionales y empresas emergentes. Nuestro análisis descubrió que los líderes que reconocían abiertamente sus miedos, tensiones y otras emociones negativas eran especialmente exitosos en la creación de equipos cohesionados y de alto desempeño.

He aquí algunas estrategias que pueden ayudar incluso a los líderes más reticentes a ser más abiertos acerca de sus emociones negativas:

— La autorreflexión: No puede compartir eficazmente sus emociones con los demás hasta que empiece a reconocerlas usted mismo. Intente reservar tiempo para escribir o hablar acerca de sus emociones. Las investigaciones muestran que incluso 15 minutos de reflexión intencionada al final del día o durante su trayecto al trabajo pueden mejorar el rendimiento y desarrollar su conciencia emocional.

— Empezar poco a poco: Construir una relación más abierta y honesta con sus compañeros de trabajo no sucede de la noche a la mañana. De hecho, puede ser contraproducente que comparta demasiado y demasiado pronto. Especialmente si tiene una relación limitada con un empleado o se siente nervioso por abrirse, comience admitiendo una frustración menor en lugar de compartir un desafío mayor o una emoción extrema.

— Planificar sus revelaciones con antelación: No comparta cada pensamiento obscuro que pase por su cabeza. El desahogo sin sentido puede provocar contagio emocional, un fenómeno donde el exceso de emociones negativas acaba contagiando a los demás. Para asegurarse de que comparte las emociones en una forma productiva, considere la posibilidad de crear un grupo de retos personales a los que se haya enfrentado y a los que pueda recurrir cuando sea oportuno.

— Crear un tiempo y espacio dedicados a compartir las emociones: Compartir las emociones en el momento o lugar equivocado también puede ser contraproducente y empeorar la impresión que la gente tiene de usted. Para evitar revelaciones incómodas, los líderes deben reservar momentos específicos para estas conversaciones potencialmente desafiantes. Por ejemplo, considere la posibilidad de crear una revisión semanal, o la de asignar explícitamente los últimos minutos de una reunión recurrente a compartir los altibajos.

— Modelar una regulación emocional eficaz: Para hacerlo, demuestre a sus empleados que está dispuesto a pedir ayuda. Ofrezca generosamente su apoyo a los demás. Vuelva a centrarse en los elementos positivos de una situación. Y asegúrese de tomarse un tiempo para reponer fuerzas.

— Compartir lo bueno y lo malo: Si no está orgulloso de cómo ha manejado una emoción negativa o una situación desafiante, sea sincero al respecto. Si los miembros de su equipo lo ven reflexionar de forma productiva sobre una experiencia negativa y pensar en lo que haría de forma diferente la próxima vez, estarán mejor preparados para afrontar retos similares.

Incluso cuando no estamos en una pandemia, las emociones negativas son un hecho de la vida. Los líderes más eficaces son los que no esconden esas emociones bajo la alfombra, sino que reconocen abiertamente los desafíos que enfrentan e invitan a sus empleados a hacer lo mismo.

M

i padre era un hombre de pocas palabras, tranquilo y amable, poco dado a hablar de sí mismo. Vivía con Parkinson, pero nunca permitió que eso lo definiera. Poco antes de fallecer, le pregunté cómo quería ser recordado. “Solo los hechos”, respondió.

Su respuesta ha permanecido conmigo, no solo por su humildad, sino por lo que dice sobre el legado. No se trata de títulos o reconocimientos. Se trata de lo que es verdadero: cómo nos mostramos cada día. La forma en que tratamos a las personas. Los valores que ponemos en práctica, incluso cuando nadie nos está observando.

Entonces, ¿cómo se construye este tipo de legado?

La autorreflexión tiene un gran alcance

En mi trabajo como coach de liderazgo, a menudo ayudo a líderes a aportar claridad, autoconciencia e intención a las decisiones cotidianas que ayudan a dar forma a su legado. He aquí dos preguntas de autorreflexión que puede hacerse.

1. ¿Por qué quiero ser conocido?

Aléjese de lo cotidiano y hágase esta pregunta en apariencia simple. Tomarse el tiempo para escribir (en lugar de solo pensar) en aquello por lo que quiere ser conocido puede aportar una claridad sorprendente, ya que ayuda a concretar ideas abstractas.

Considere reflexionar sobre:

— ¿Qué quiero que digan de mí mis colegas y colaboradores cuando no estoy presente?

— ¿Qué tono transmito (incluso sin intención) en reuniones, correos electrónicos y otras vías de comunicación?

— ¿Qué cualidades o valores quiero demostrar de manera consistente en mis interacciones diarias?

— ¿Cómo quiero que se sientan las personas después de trabajar conmigo?

2. ¿Cómo me perciben los demás?

La percepción que usted tiene de sí mismo solo cuenta una parte de la historia. Invite a algunos colegas de confianza que lo vean en diferentes contextos a brindarle retroalimentación.

Algunas sugerencias que puede ofrecerles:

— ¿Cuáles son dos o tres palabras que usaría para describirme en el trabajo?

— ¿Qué es lo que no sé sobre cómo me presento?

— ¿Dónde genero el mayor impacto?

Haga ajustes

Aquí es donde comienza el verdadero trabajo: traducir la comprensión en acción intencionada. Se trata de cerrar cualquier brecha entre el líder que usted quiere ser y la forma en que los demás lo perciben actualmente.

Por ejemplo, quizá usted quiere ser conocido por empoderar a los demás, pero la retroalimentación que ha recibido sugiere que con frecuencia está muy ocupado o asume demasiado por su cuenta. Esta desconexión es un buen punto de partida.

En lugar de enfocarse en grandes gestos, busque cambios pequeños y constantes, por ejemplo:

— Tomar decisiones más intencionales para delegar.

— Apartar tiempo para facilitar el acceso informal.

— Compartir su proceso de pensamiento de manera más abierta.

O, quizá usted quiere que lo vean como alguien calmado y firme bajo presión, pero la retroalimentación sugiere que puede parecer brusco o apresurado en momentos estresantes. En ese caso, los pequeños cambios podrían incluir:

— Reducir la velocidad antes de responder bajo presión.

— Ser sincero sobre los desafíos sin aumentar la tensión.

— Modelar un tono más sereno, incluso cuando el estrés es alto.

Deje que los hechos hablen por sí solos

Aunque la historia de mi padre es personal, la lección es universal: el impacto duradero se construye con lo que es constante, no necesariamente con lo que es ruidoso. En mi experiencia, son las acciones simples y cotidianas las que generan confianza, refuerzan sus valores y moldean la forma en que las personas lo recordarán.

¿Qué dirán los hechos sobre usted? ¿Y cómo comenzará a darles forma desde hoy?

S

us vacaciones de verano fueron una maravilla: mañanas en la playa, paradas improvisadas para tomar un helado y tardes entretenidas con un buen libro. Ahora ha vuelto a su escritorio, enfrentándose a lo que parece una avalancha de mensajes en Slack y correos electrónicos, y la magia de sus vacaciones se está desvaneciendo. Necesita motivarse de inmediato.

Lo que dicen los expertos

Llámelo la paradoja postvacacional: en lugar de sentirse recargado y renovado al regresar al trabajo tras una pausa, se siente agotado y luchando por recuperar su impulso. Es algo contraintuitivo, pero las investigaciones muestran que es bastante común, señala Ayelet Fishbach, profesora en la Booth School of Business de la Universidad de Chicago y autora de Get It Done: Surprising Lessons from the Science of Motivation.

Las vacaciones brindan claridad, dice Tessa West, profesora de psicología en la NYU y autora de Job Therapy: Finding Work That Works for You. Aunque algunos desafíos pueden ser inevitables, usted puede tomar medidas para impulsar su motivación y sentirse más seguro al regresar al trabajo. He aquí cómo hacerlo.

Comience poco a poco y con tareas pequeñas

Puede sentir la tentación de salir del modo vacaciones abordando de inmediato la tarea más grande y molesta de su lista de tareas pendientes, pero este enfoque suele ser contraproducente, según West. “Está lanzándose directamente a un factor estresante agudo en cuanto regresa”, dice. “Es difícil quitárselo de encima, y a menudo ese estrés se vuelve contagioso y afecta también a sus compañeros de trabajo.” En su lugar, ella recomienda comenzar poco a poco y con tareas pequeñas, haciendo primero las más fáciles (aquellas que sabe que puede completar con rapidez y confianza).

Además, resista la tentación de asumir demasiados compromisos adicionales mientras se vuelve a adaptar.

Enfóquese en lo que le gusta de su trabajo

Las investigaciones sobre motivación intrínseca sugieren que un interés profundo y genuino por su trabajo y la creencia de que su rol tiene sentido, propósito e impacto positivo contribuyen a mayores niveles de satisfacción laboral, señala Fishbach. ¿Qué debe hacer mientras se reajusta al trabajo? Recuérdese a sí mismo qué es lo que le gusta y le resulta satisfactorio de su trabajo.

West recomienda analizar sus tareas laborales para comprender mejor qué partes disfruta y cuándo abordarlas en función de sus niveles de energía. Sea deliberado al priorizar estas actividades durante su periodo de reingreso, dice. “No se deje abrumar por una pila de trabajo en su escritorio. Concéntrese en las partes de su trabajo que más le interesan.”

Revalúe si es necesario

Una vez que haya superado la primera o segunda semana de regreso, lo ideal sería que empiece a recuperar su motivación y su capacidad de concentración en el trabajo. Pero si sigue teniendo dificultades, puede que haya factores subyacentes en juego. “Si se siente miserable, tal vez no sea el trabajo adecuado”, dice Fishbach.

Las vacaciones pueden ofrecer el tiempo y el espacio para la autorreflexión, añade West. “Con tiempo para procesar, puede encontrarse en un estado de ambivalencia elevada respecto a su trabajo, o tal vez se dé cuenta de que aún ama su trabajo, pero su trabajo no le corresponde.” Evite tomar decisiones impulsivas, como renunciar de forma precipitada, pero también no ignore esas sensaciones persistentes. En su lugar, West recomienda un enfoque proactivo y práctico. “Empiece a explorar otras opciones.”

A

todos nos han hablado de la importancia de encontrar un mentor a medida que construimos nuestra carrera profesional. Pero la realidad es que los líderes sénior que tienen el tiempo y el interés para apoyarlo son escasos, por lo que puede ser difícil saber por dónde empezar. Si aún no tiene un mentor, ¿cómo puede obtener la orientación que necesita?

A través de nuestro trabajo asesorando a empresas en el desarrollo de líderes emergentes, hemos descubierto que los jóvenes profesionales a menudo tienen oportunidades abundantes, pero fácilmente pasadas por alto, para lo que llamamos micromentoría: consejos breves y prácticos que pueden marcar una diferencia tangible.

He aquí cuatro formas en las que puede expandir sus posibilidades y obtener la claridad profesional que necesita utilizando el enfoque de micromentoría.

1. Identifique a los “mentores ocultos”

A menudo tenemos más «conexiones ligeras» con experiencia profesional relevante de lo que creemos. Profesores, antiguos asistentes de enseñanza, amigos de la familia, colegas de prácticas pasadas y conocidos lejanos pueden brindar consejos puntuales que podrían resultar transformadores.

2. Consiga consejos de la multitud

Encontrar formas de obtener perspectivas más amplias de personas interesantes y reflexivas puede ser tan crucial como las interacciones con los mentores ocultos que ya conoce. Usar su red extendida en LinkedIn o la base de datos de exalumnos de su escuela puede permitirle encontrar una variedad de personas a quienes pedirles aportes específicos sobre sus objetivos profesionales. También es útil mantenerse abierto a interacciones espontáneas. Un colega nuestro recibió un consejo profesional que le cambió la vida de una mujer que estaba sentada a su lado en un avión.

3. Abrace la autorreflexión

Los micromentores pueden llenar el vacío de mentoría, pero cuando recibe consejos de alguien que no lo conoce como individuo, sus recomendaciones pueden ser útiles en general, pero no necesariamente apropiadas para su situación personal. Por eso, es importante equilibrar esos consejos con su propia autorreflexión.

Cuando construye una red de micromentores, debe confiar en su intuición y en su autoconocimiento, en lugar de simplemente seguir la palabra de alguien más experimentado. Se verá obligado a escucharse a sí mismo y aprender a confiar en sus propios instintos, habilidades esenciales que debe cultivar desde el inicio de su carrera. Con el tiempo, la capacidad de entender qué es lo correcto para usted (y descartar lo que no lo es) puede convertirse en una ventaja competitiva crítica a la hora de tomar decisiones profesionales. 

4. Aproveche las oportunidades digitales

Así como aprendemos mucho de personas que no conocemos en persona, también podemos obtener consejos de líderes de opinión que admiramos a través de las tecnologías digitales. Las ideas e historias que comparten en sus redes sociales pueden ayudar a generar preguntas o ideas útiles. Si realizan sesiones virtuales de preguntas y respuestas o «Ask Me Anything», podría tener la oportunidad de interactuar con ellos directamente o ver sus respuestas a las preguntas que otros les hacen.

También hemos descubierto que la tecnología de IA, como ChatGPT, puede ayudarle a imaginar cómo una persona que admira podría pensar o responder ante un desafío.

Puede parecer complicado si no tiene un mentor que guíe su desarrollo profesional de forma continua. Sin embargo, la micromentoría puede ser tan beneficiosa como cultivar una única relación de mentoría que pueda desarrollar una perspectiva fija sobre usted o su trayectoria profesional.

E

l Proyecto Oxygen de Google (una iniciativa de investigación plurianual) analizó datos de miles de empleados para identificar las cualidades de los gerentes altamente efectivos. A lo largo de los años, las sólidas habilidades de coaching se han mantenido constantemente en los primeros lugares. Los hallazgos reflejan lo que señalan otros estudios: los líderes excepcionales suelen elevar a los demás a través del coaching.

Sin embargo, a pesar de su importancia, el coaching no es algo natural para muchos líderes. La buena noticia es que el coaching es una habilidad que se puede aprender y, al igual que un músculo, puede fortalecerse y volverse más intuitiva con la práctica. Entonces, ¿cómo se aprende a entrenar a otros, decidir la mejor manera de hacerlo y mejorar en ello?

Defino el coaching como un proceso mediante el cual un líder busca maximizar el rendimiento y el potencial de los demás a través de acciones no directivas y de autocapacitación. En una relación de coaching efectiva, ambas acciones se utilizan en conjunto para guiar a las personas hacia la autosuficiencia y el crecimiento personal.

Diferentes estilos de coaching

Como coach ejecutiva, a menudo me preguntan si existe una «forma correcta» de hacer coaching. La respuesta es no; su estilo de coaching dependerá de su experiencia y conocimientos, de la situación o tarea en cuestión y del nivel de experiencia de la persona a la que está entrenando.

Tanto para los gerentes nuevos como para los experimentados, esto puede resultar tedioso y, francamente, abrumador. Por ello, diseñé un marco para ayudar a los gerentes a navegar su viaje de coaching. El marco, al que simplemente llamo “estilos de coaching”, se basa en los conceptos de «empuje» y «tirón», que se utilizan ampliamente en el campo del deporte para desarrollar las habilidades y el rendimiento de un atleta.

El método de coaching de empuje se refiere a un enfoque donde el coach proporciona instrucciones claras, orientación y retroalimentación. Este estilo es más práctico y consiste en decirles a los atletas qué hacer y cómo hacerlo. Por su parte, el coaching de tirón adopta un enfoque facilitador, cuyo objetivo es guiar y apoyar, en lugar de dar instrucciones directas. Este estilo se basa en hacer preguntas abiertas para fomentar la autorreflexión, de modo que los atletas puedan descubrir soluciones por sí mismos.

Elegir el estilo adecuado para usted (y sus empleados)

Utilice esta guía para identificar el estilo de coaching más efectivo para su situación específica. Con la práctica, puede que incluso se sienta cómodo cambiando de un estilo a otro.

1. Decir (alto empuje + bajo tirón)

Para la mayoría de los gerentes, este es su modo predeterminado. En este estilo, el líder suele basarse en su experiencia con el objetivo de transmitir sus conocimientos y ayudar al empleado a alcanzar sus objetivos. Dado que es de naturaleza «directiva», este estilo requiere mucha menos preparación que otros métodos de coaching.

El estilo “decir” es mejor cuando entrena a un empleado cuyo trabajo es estandarizado e incluye tareas repetitivas (por ejemplo, un asociado de centro de llamadas o un supervisor de línea de ensamblaje). También es adecuado cuando la tarea o la persona requieren más supervisión. Este estilo también puede ser útil en situaciones que requieren una acción urgente o inmediata. Sin embargo, debe usarlo con moderación y precaución. Si lo usa en exceso, podría ser percibido como alguien que está microgestionando a sus empleados.

2. No intervención (bajo empuje + bajo tirón)

Aquí, el coach actúa como asesor y da al entrenado una gran cantidad de autonomía y libertad para tomar decisiones. Se le proporciona las herramientas y recursos necesarios para tener éxito, y se le ofrece apoyo cuando lo necesita.

Utilice el estilo “no intervención” cuando sus empleados tengan experiencia y sean competentes para llevar a cabo sus tareas o proyectos. A veces, esto puede significar un empleado con mucha experiencia o alguien que ya ha dominado la tarea. Esto requiere que establezca ciertos controles (por ejemplo, reuniones periódicas) para asegurarse de que todo va por buen camino, y que se sienta cómodo dejando que las personas trabajen con poca o ninguna supervisión.

3. Preguntar/escuchar (alto tirón + bajo empuje)

Este estilo implica escuchar activamente y hacer preguntas abiertas y convincentes para guiar el pensamiento del entrenado. Por ejemplo, podría preguntar: «¿Cuál cree que es la mejor manera de abordar este desafío?» o «Mencionó que la retroalimentación del cliente en este proyecto no es buena. ¿Cuál cree que es la raíz del problema?» Esto ayuda al entrenado a reflexionar sobre sí mismo, a pensar profundamente y a ser dueño de su toma de decisiones en lugar de que le digan qué hacer.

Este estilo es excelente para entrenar a nuevos líderes o a aquellos que están en camino hacia el liderazgo, ya que ayuda a desarrollar y mejorar su pensamiento crítico, responsabilidad y resolución de problemas. Aprender a pensar de forma independiente y a tomar decisiones ayuda a maximizar su potencial.

4. Colaborar (alto tirón + alto empuje)

Si le pregunta a un experto en coaching, probablemente le dirá que esta debería ser la posición donde la mayoría de los gerentes se esfuerzan por estar.

Piense en este estilo como una combinación entre el coaching tradicional (hacer preguntas abiertas) y la mentoría (brindar asesoramiento y consejos prescriptivos), trabajando juntos para encontrar la mejor solución.

Este estilo es más adecuado en situaciones que requieren una combinación de guía y asesoramiento, independientemente del nivel de experiencia de la persona a la que está supervisando. Por ejemplo, supongamos que su gerente asociado está trabajando en un plan de desarrollo profesional y aspira a pasar de la cadena de suministro a la dirección general. Aquí, en lugar de simplemente decirle si eso sería bueno para su carrera o no, querrá adoptar un enfoque más colaborativo. Podría empezar la conversación haciendo preguntas abiertas que fomenten la reflexión, como: “¿Qué habilidades cree que necesita desarrollar para poder hacer la transición a la gerencia general?” o “¿Por qué cree que debería desarrollar más competencias en inteligencia artificial además de la cadena de suministro?”.

A continuación, puede pasar a darle consejos: “Dado su interés por construir nuevos negocios (y su deseo de pasar a la dirección general), ¿ha considerado postularse para el puesto de subdirector nacional en Bangladesh, ya que acabamos de abrir una nueva oficina allí? Vi la descripción del puesto y creo que se alinea bien con sus habilidades. ¿Qué opina de eso?”.

Este enfoque fomenta la autoconciencia, proporciona la orientación adecuada basada en la experiencia y empodera al empleado para que tome la decisión final después de considerar todos los factores.

La esencia del coaching efectivo radica en la capacidad de discernir cuándo emplear diferentes estilos y enfoques. Es un proceso dinámico que evoluciona con la experiencia y la práctica. A medida que continúe perfeccionando sus habilidades de coaching, desarrollará naturalmente la intuición para adaptar sus métodos a las necesidades únicas de sus empleados. Los líderes excepcionales dominan el arte de combinar a la perfección varios estilos de coaching. Saben cuándo tomar las riendas, cuándo ofrecer orientación y cuándo dar un paso atrás para empoderar a otros a liderar. Este viaje se trata de crecimiento continuo, tanto para usted como coach como para aquellos a los que guía.

C

on base en mis conocimientos e investigaciones para mi libro “Toxic Productivity: Reclaim your time and emotional energy in a world that always demands more”, existen tres dinámicas emocionales que pueden llevarle a comprometerse en exceso en el lugar de trabajo, y que repercuten en cómo se siente o se comporta.

— Deseo de validación (especialmente por parte de los directivos).

— Miedo al rechazo y al fracaso.

— Comparación con otros.

Estas son algunas señales de que podría estar comprometido en exceso.

— Decir que “sí” a las solicitudes sin tener en cuenta su capacidad.

— Evitar priorizar y abordar lo que parece más urgente.

— Trabajar con frecuencia hasta altas horas de la noche o durante los fines de semana para “ponerse al día”.

— Experimentar ansiedad o resentimiento cuando le piden ayuda o retroalimentación.

— Sentirse preocupado o culpable cuando tiene tiempo libre.

— Dudar constantemente de sus decisiones.

Adopte los microcambios para encontrar el equilibrio.

Todos tenemos una forma particular de abordar nuestro trabajo. Si no le está funcionando, es momento de realizar pequeños cambios que le ayuden a romper con la mentalidad de compromiso excesivo.

Evalúe regularmente su carga de trabajo.

Cree el hábito intencional de planificar con antelación. Una vez a la semana, revise todas sus responsabilidades actuales y compromisos de tiempo para los próximos días (o incluso un par de meses). Luego, reflexione sobre cuáles oportunidades futuras encajan de manera realista en su agenda y están relacionadas con su ámbito de trabajo.

Realice chequeos emocionales periódicos consigo mismo.

Puede ser útil realizar un chequeo emocional consigo mismo con regularidad. La autorreflexión le ayudará a mantenerse conectado con sus emociones y le dará claridad sobre la dirección de su carrera.

Utilice la comunicación preventiva.

Programe de manera proactiva puntos de control permanentes de comunicación, como un correo electrónico semanal o una reunión con su supervisor. Durante ese tiempo, puede informar a su gerente con anticipación sobre su capacidad y discutir prioridades y oportunidades.

Cree un “margen de retraso para la toma de decisiones”.

Entrénese para no comprometerse de inmediato con una solicitud. En su lugar, utilice frases como “Déjeme revisar mi agenda actual para darle una respuesta” o “Me encantaría, pero ¿estaría bien si le confirmo mañana?” para ganar tiempo. Al reflexionar sobre la solicitud, recuerde considerar sus prioridades y plazos actuales y futuros.

Practique la “micromaestría”.

Puede sentirse tentado a decir que “sí” a cada oportunidad que se le presente, creyendo que toda experiencia es buena. Si bien eso puede ser cierto en algunas ocasiones, la experiencia irrelevante no debería darse a costa de la experiencia relevante. La micromaestría consiste en destacar en una o dos áreas específicas de su función (tareas u oportunidades), en lugar de decir que sí a todo.

A menudo sentimos la presión de decir que “sí” a todas las oportunidades, creyendo que perder alguna podría hacernos retroceder. Cuando se sienta abrumado, es útil recordarse a sí mismo que al dejar pasar una oportunidad y no comprometerse en exceso, no está fracasando, está tomando decisiones reflexivas. Esto le permite proteger sus valiosos recursos de tiempo y energía, reservándolos para lo que realmente importa: su bienestar emocional y su crecimiento profesional.

La verdad es que no todas las oportunidades son para usted y, a veces, las oportunidades perdidas pueden abrir espacio para las correctas.