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Cómo ser más adaptable en situaciones difíciles

Jacqueline Brassey — Fri, 20 Jun 2025 11:00:03 +0000

Cómo ser más adaptable en situaciones difíciles

e aquí tres habilidades que necesita desarrollar para ser más adaptable:

La agilidad de aprendizaje se trata de aprender de la experiencia, experimentar con nuevas tácticas, abordar nuevas situaciones con una mentalidad de crecimiento, buscar y aprender de la retroalimentación y aplicar estas lecciones a nuevas situaciones en tiempo real. El principio es que los líderes deben aprender incluso en las circunstancias más difíciles. Es difícil sobreestimar la importancia de esto: Un metaanálisis de docenas de estudios empíricos descubrió que la adaptabilidad y la agilidad de aprendizaje eran los principales indicadores del desempeño y el potencial de un líder.

Puede desarrollar este músculo estableciendo cada día su intención de cómo quiere presentarse ante las situaciones difíciles. Esto puede sonar como: “En lugar de intentar tener una respuesta preparada para todos los retos difíciles e inesperados de hoy, los abordaré con curiosidad y una mente abierta, invitando a múltiples perspectivas”. Hacer esto lo ayuda a permanecer abierto a la retroalimentación, aprender y ajustar su respuesta que, de otro modo, podría haber sido una poco útil reacción por defecto.

La autorregulación emocional es la capacidad de reconocer, comprender y gestionar las emociones, y de canalizarlas hacia formas productivas de pensar y actuar. La investigación ha demostrado consistentemente que los líderes con una mayor autorregulación emocional obtienen resultados significativamente mejores, al igual que sus equipos. Antes de que pueda regular sus respuestas emocionales, primero debe tomar conciencia de lo que las desencadena y de lo que esas respuestas le dicen, porque pueden proporcionar información muy valiosa.

Trate de llevar un diario durante un par de días, anotando los momentos en los que se sienta emocionalmente agitado, y describa sus pensamientos, sensaciones corporales y acciones en esa situación. Cuanto más lo haga, más fácil le resultará ser consciente en medio de una respuesta emocional. Es entonces cuando puede empezar a regular, aprendiendo no sólo a procesar las emociones inútiles, sino también a sentirse cómodo con la incomodidad que traen.

La conciencia dual es la integración de circunstancias internas (experiencias, pensamientos, emociones y respuestas) y externas (una lectura objetiva de la situación y de lo que ésta requiere). Estamos integrando dos cosas importantes: la conciencia de nuestras propias emociones, suposiciones y hábitos reactivos (especialmente bajo presión), y la naturaleza de la situación que enfrentamos. Al tomarnos un momento para hacer un balance de nosotros mismos y de la situación, comprendemos mejor no sólo nuestras verdaderas motivaciones, sino también lo que la situación requiere, y cómo nos servirán nuestros hábitos y tendencias. Esto le permite observase a usted mismo en acción y luego adaptar sus respuestas a las demandas del momento.

Aquí es donde entra en juego la práctica de la regulación emocional. Cuanto más consciente sea de sus propios desencadenantes, así como de lo que puede aprender sobre la marcha, será más capaz de hacer una pausa y reflexionar sobre lo que realmente requiere la situación. El intercambio flexible entre reflexionar sobre la situación y reflexionar sobre lo que necesita para abordarla no sólo es una respuesta eficaz a la situación, sino que también es una respuesta eficaz para prepararse para el éxito en el momento.

Artículo en inglés

Here are three skills you need to develop to become more adaptable:

LEARNING AGILITY is about learning from experience, experimenting with new tactics, approaching new situations with a growth mindset, seeking and learning from feedback, and applying these lessons in real time to new situations. The principle is that leaders need to be learners even in the most challenging circumstances. It is difficult to overestimate how important this is: One meta-analysis of dozens of empirical studies found that adaptability and learning agility were the top predictors of a leader’s performance and potential.

You can build this muscle by setting your intention each day for how you want to show up for challenging situations. This may sound something like: “Instead of trying to have an answer ready for all difficult, unexpected challenges today, I will approach them with curiosity and an open mind, inviting multiple perspectives.” Doing this helps you remain open to feedback, learn and adjust your response that otherwise may have been an unhelpful default reaction.

EMOTIONAL SELF-REGULATION is the ability to recognize, understand and manage emotions, and to channel those emotions into productive ways of thinking and acting. Research has consistently shown that leaders with greater emotional self-regulation perform significantly better, as do their teams. Before you can regulate your emotional responses, you first need to become aware of what triggers them and what these responses tell you, because they can provide very valuable information.

Try to keep a diary for a couple of days, writing down moments where you feel emotionally triggered, and describe your thoughts, bodily sensations and actions in that situation. The more you do this, the easier it becomes to be aware in the midst of an emotional response. That’s when you can start regulating, learning not only to process the unhelpful emotions but also to become comfortable with the discomfort they bring.

DUAL AWARENESS is the integration of internal circumstances (experiences, thoughts, emotions and responses) and external ones (an objective reading of the situation and what it calls for). We are integrating two important things — the awareness of our own emotions, assumptions and reactive habits, especially under pressure, and the nature of the situation we are facing. By taking a moment to take stock of ourselves and the situation, we better understand not only our true motivations but also what the situation calls for, and how our habits and tendencies will serve us in this moment. This makes it possible to observe yourself while in action — and then match your responses to the demands of the moment.

This is where practicing emotional regulation comes in. The more you become aware of your own triggers, as well as what there is for you to learn on the go, the more you will be able to pause and reflect on what the situation actually requires. The flexible back-and-forth between reflecting on the situation and reflecting on what you need to address it is not only an effective response to the situation — it’s also an effective response to set yourself up for success in the moment.

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Lo que se necesita para arreglar un ambiente laboral “hostil”

Laura Cassiday — Thu, 03 Apr 2025 12:30:40 +0000

Lo que se necesita para arreglar un ambiente laboral “hostil”

o es sorprendente que casi seis de cada diez trabajadores afirmen que la sociedad estadounidense es incivilizada. El discurso político polarizado, los cambios en las normas sociales durante la pandemia y los malos modales en las interacciones en línea han influido en ello.

El civismo parece simple, pero no lo es

Los beneficios del civismo son claros, y nadie quiere trabajar en un ambiente laboral “hostil”, entonces, ¿por qué es tan difícil de lograr?

Parte del problema es que los comportamientos considerados incívicos varían entre individuos, culturas y dinámicas de poder. En un extremo del espectro, se encuentran conductas evidentes como comentarios groseros o despectivos, ignorar a los demás, avergonzar públicamente o menospreciar emocionalmente. Otros comportamientos más sutiles, pero igualmente dañinos, incluyen interrumpir, hablar de manera condescendiente, pedir opiniones y luego ignorarlas, o no reconocer los logros de otros.

Incluso con la mejor intención de ser civilizados, las palabras o acciones de los demás pueden hacer que reaccionemos de manera grosera en un momento de frustración. Entonces, nuestro propio incivismo se propaga a quienes nos rodean como un virus, generando un efecto contagioso en el lugar de trabajo que reduce la productividad y el bienestar.

Pero hay buenas noticias: una investigación preliminar presentada en el 2024 NeuroLeadership Summit indica que el civismo es aún más contagioso que el incivismo.

3 hábitos de civismo

La ciencia de la autorregulación emocional sugiere tres hábitos que pueden ayudar a detener la espiral de incivismo antes de que comience. Veamos cómo manejar una situación complicada utilizando comportamientos de civismo.

1. Reconozca su respuesta automática.

Al hacer una pausa y notar su reacción, puede recordarse a sí mismo que debe evitar hablar o actuar impulsivamente.

2. Asigne un nombre a su respuesta automática.

El NeuroLeadership Institute ha identificado cinco ámbitos que pueden ayudarle a comprender y etiquetar diferentes tipos de respuestas ante amenazas o recompensas:

— Estatus.

— Certidumbre.

— Autonomía.

— Relación.

— Justicia.

3. Rompa el ciclo.

Puede reflexionar sobre cómo va a comunicarse de manera efectiva. Enfóquese en mantener un tono neutral. No es necesario que sea excesivamente amigable, solo debe evitar generar una respuesta de amenaza en los demás.

Debe ser lo suficientemente claro para que los receptores no tengan que interpretar el significado de su mensaje o su intención. Comunique todo lo esencial y nada que no lo sea, para que sus palabras no se presten a interpretaciones erróneas.

Del civismo al respeto

La palabra civismo a menudo se usa como sinónimo de respeto, pero en realidad son dos conceptos distintos. El civismo consiste en ser educado, mientras que el respeto va más allá, valorando a las personas y sus contribuciones. Por supuesto, todos los lugares de trabajo deben aspirar a un ambiente de respeto, pero el civismo es un primer paso importante (y uno con el que la sociedad está teniendo dificultades en la actualidad).

El civismo no implica amar o incluso agradarle a todo el mundo en su lugar de trabajo, sino establecer las condiciones mínimas necesarias para que las personas puedan pensar con claridad y desempeñar sus funciones.

El respeto requiere aún más intención que el civismo. Implica desarrollar comportamientos cognitivos específicos, como una mentalidad de crecimiento, mitigación de sesgos e inclusión. Si bien todos contribuyen a la cultura de una empresa, los líderes en particular tienen una gran capacidad para influir en el comportamiento en el lugar de trabajo. Las personas prestan atención al miembro de mayor estatus dentro de su comunidad y asumen inconscientemente sus hábitos y emociones. Sin embargo, al modelar los tres hábitos de civismo y gestionar nuestras propias emociones y respuestas, podemos ayudar a establecer un camino hacia el respeto para nosotros mismos y nuestros colegas.

Artículo en inglés

Not surprisingly, nearly six in 10 workers say U.S. society is uncivil. Polarized political discourse, changing social norms during the pandemic, and ill-mannered online interactions have all played a role.

CIVILITY SEEMS SIMPLE, BUT IT’S NOT

The benefits of civility are clear, and nobody wants to work in a “mean” workplace, so why is it so difficult to achieve?

Part of the problem is that behaviors considered uncivil vary with individuals, cultures, and power dynamics. On one extreme of the spectrum are obvious behaviors, such as rude or demeaning comments, ignoring others, public shaming, or emotional putdowns. More subtle—yet still damaging—behaviors include interrupting, speaking in a condescending way, asking for input and ignoring it, or failing to share credit.

And even with the best of intentions to remain civil, others’ words or actions can cause us to react rudely in a moment of frustration. Then, our own incivility spreads to bystanders like a virus, creating a workplace contagion that decimates productivity and well-being.

But there’s good news: Preliminary research presented at the 2024 NeuroLeadership Summit indicates that civility is even more contagious than incivility.

3 HABITS OF CIVILITY

The science of emotional regulation informs three habits that can help stop the incivility spiral before it starts. Let’s look at how you could handle a tricky situation using the behaviors of civility.

1. Notice your automatic response.

By pausing and noticing this response, you can remind yourself to avoid speaking or acting automatically.

2. Name your automatic response.

The NeuroLeadership Institute has identified five domains that can help you understand and label different types of threat and reward responses:

— Status

— Certainty

— Autonomy

— Relatedness

— Fairness

3. Break the cycle.

You can consider how you’re going to communicate effectively. Focus on maintaining a neutral manner. You don’t need to be overly friendly; you just want to avoid creating a threat response in anyone else.

You want to be clear enough that recipients have little need to interpret your message or intent. Communicate everything that’s essential and nothing that isn’t so people don’t read hidden meanings into your words.

FROM CIVILITY TO RESPECT

The word civility is often used interchangeably with respect, but they’re actually two separate concepts. Civility is about being polite, while respect goes further in valuing people and their contributions. Of course, all workplaces should strive for a respectful environment, but civility is an important first step (and one society is currently struggling with).

Civility isn’t about loving or even liking everyone at your workplace, but it is about establishing the baseline conditions for people to be able to think clearly and do their jobs.

Respect takes even more intention than civility. It requires the development of specific cognitive behaviors, such as a growth mindset, bias mitigation, and inclusion. While everyone contributes to a company’s culture, leaders in particular have an outsized ability to influence workplace behavior. People pay attention to the highest-status member of their community and unconsciously assume their habits and emotions. But by role modeling the three habits of civility and managing our own emotions and responses, we can help set ourselves and our colleagues on the pathway toward respect.