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a pandemia del coronavirus ha sido una fuente constante de privaciones. Una de las cosas de las que nos hemos visto privados son los encuentros fortuitos en el trabajo. Para muchas personas, encontrarse con compañeros en el pasillo y escuchar a los jefes decir “buen trabajo” después de un día difícil eran los momentos más destacados en la vida de oficina. Sin las interacciones casuales con nuestros colegas, puede ser mucho más difícil encontrar alegría en nuestro trabajo. Entonces, ¿qué podemos hacer al respecto?

Ofrecemos una humilde sugerencia: la amabilidad.

El compromiso de ser amables puede aportar muchos beneficios. Por ejemplo, practicar la amabilidad puede tener un efecto positivo en los compañeros de trabajo. Ser reconocido en el trabajo ayuda a reducir el agotamiento y el ausentismo de los empleados, además de mejorar su bienestar, según reafirma Gallup año tras año en sus encuestas a trabajadores estadounidenses. Recibir elogios puede ayudar a las personas a sentirse más realizadas, aumentar su autoestima, mejorar su autoevaluación y desencadenar emociones positivas, como lo han demostrado décadas de investigación.

La amabilidad también puede ayudarnos a sentir que nuestra vida tiene más sentido. Sacamos conclusiones sobre quiénes somos al observar nuestro propio comportamiento, y nuestros actos de amabilidad nos hacen creer que tenemos lo necesario para ser buenas personas.

Por último, como hemos descubierto en una nueva serie de estudios, hacer cumplidos puede hacernos incluso más felices que recibirlos, y tiene un efecto bola de nieve. Cuando las personas reciben un acto de amabilidad, lo devuelven, a menudo a alguien completamente nuevo. Esto conduce a una cultura de generosidad dentro de la organización.

Los efectos de la amabilidad en los resultados financieros también están bien documentados. En un estudio emblemático que analizó más de 3,500 unidades de negocio con más de 50,000 personas, los investigadores descubrieron que los actos de cortesía, ayuda y reconocimiento estaban relacionados con los objetivos centrales de las organizaciones. Una mayor frecuencia de estos comportamientos permitía predecir mayores niveles de productividad y eficiencia, así como tasas más bajas de rotación de personal.

En primer lugar, usted puede liderar con el ejemplo. Al ofrecer cumplidos y elogios a sus empleados, es probable que los líderes motiven a los miembros del equipo para que repliquen dicho comportamiento, creando normas de amabilidad dentro de los equipos.

En segundo lugar, los líderes pueden reservar tiempo durante las reuniones en Zoom para una “ronda de amabilidad”, en la que los miembros del equipo tengan la libertad de reconocer el trabajo de los demás. Esto no tiene que tomar mucho tiempo: incluso unos pocos minutos a la semana serán suficientes.

En tercer lugar, considere entregar pequeños bonos de reconocimiento inmediato. Empresas como Google han utilizado sistemas de “bonos entre pares” para incentivar a los empleados a enviarse pequeñas cantidades de dinero (provenientes de un fondo de la organización) entre ellos, como muestra de agradecimiento por un trabajo particularmente eficaz. Incluso unos pocos dólares pueden tener un efecto positivo. Las investigaciones demuestran que las personas valoran tanto los pequeños actos de amabilidad como los grandes.

El poder de la amabilidad puede mitigar los efectos negativos de nuestro mundo social cada vez más digital. Se trata de una habilidad de liderazgo esencial que puede propagarse entre las personas y transformar la cultura del lugar de trabajo.

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unque es valioso ayudar en el trabajo, es algo poco común. A menudo, los trabajadores no reciben la ayuda que necesitan (generalmente, porque no la piden).

Pero lograr que la ayuda sea más común conlleva sus propios riesgos. Incluso en organizaciones famosas por su colaboración, una proporción sorprendente de la ayuda no es realmente útil. Por eso, si usted desea una cultura de ayuda productiva en su equipo u organización, necesita comprender qué tipo de ayuda no es útil.

La ayuda que no es útil surge cuando quienes ofrecen ayuda no dan “en el blanco” porque está mal ejecutada, no es lo que se había prometido o simplemente no es lo que la persona necesitaba. Estos intentos fallidos no suelen ser malintencionados. Pero aun así pueden agotar la energía, ralentizar el trabajo y erosionar la confianza.

Por qué se produce la ayuda que no es útil

Nuestra investigación identificó tres factores que contribuyen a este tipo de ayuda:

1. Peticiones difusas y comprensiones confusas

Las normas estrictas pueden alentar a pedir ayuda, pero las personas no saben cómo hacerlo de forma eficaz. Específicamente, no quieren parecer demasiado exigentes, por lo que hacen lo que llamamos peticiones difusas: solicitudes vagas y abiertas como “solo quería saber su opinión”.

2. Expectativas optimistas y falta de rendición de cuentas

Las peticiones difusas suelen llevar a quienes piden ayuda a asumir que sus necesidades fueron comprendidas (y que serán satisfechas). Esto crea lo que describimos como expectativas optimistas: la creencia de que quienes ayudan podrían resolver el problema.

Quienes ofrecen ayuda a menudo sienten presión por decir que sí, pero no siempre cumplen. Cuando no lo hacen, el problema se vuelve más difícil y urgente.

3. Una resaca emocional

La ayuda que no es útil no solo descarrila proyectos, también daña las relaciones y la moral. Quienes reciben la ayuda a menudo se sienten engañados y sin apoyo, mientras que quienes la brindan sienten que sus aportaciones fueron ignoradas o mal utilizadas.

Cómo hacer que la ayuda sea más útil

1. Aclare el problema

Pedir ayuda requiere admitir que usted tiene un problema.

Los líderes deben alentar a sus subordinados a ser abiertos sobre sus dificultades y luego escuchar con atención lo que digan. Los líderes pueden enfocar estas conversaciones en preguntas como: “¿Cuáles son los obstáculos que podrían impedirle alcanzar un objetivo a tiempo?” y “¿Cuál sería el resultado esperado de un colega que podría integrarse a este proyecto?”

2. Evite la trampa de la cortesía

Pedir ayuda es parecido a pedir un favor, así que todos quieren hacerlo con cortesía. Pero, a veces, quienes buscan ayuda son tan deferentes que hacen sus solicitudes de forma vaga, pidiendo una “opinión” general o una “retroalimentación” imprecisa.

Pero quienes ayudan no leen la mente. Para cualquier problema, hay mil formas de ayudar. ¿Desea nuevas ideas que podrían hacerlo volver al punto de partida? ¿O está buscando comentarios mínimos que pueda aplicar rápidamente? Es posible hacer esto con cortesía. Sus colaboradores agradecerán la claridad, y podrán ser honestos sobre si pueden cumplir o no.

3. Cierre el ciclo y demuestre su agradecimiento

Los líderes, gerentes, responsables de proyectos y cualquier persona que pida ayuda deben cerrar el ciclo después de recibirla. Especialmente en proyectos grandes, es importante llevar un seguimiento de quienes lo ayudaron en el camino. Una forma impactante de hacerlo es enviar a los colaboradores el producto final y señalar cómo, específicamente, marcaron la diferencia.

Ayudar es una parte fundamental del trabajo. Pero como todas las formas de colaboración, es una habilidad que requiere práctica, retroalimentación y apoyo. Cuando se trata de ayudar, en realidad no basta con la intención.

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Qué puede hacer como líder para ayudar a sus colegas que atraviesan tiempos liminales? ¿Y qué puede hacer para ayudarse a sí mismo? Un excelente punto de partida son tres preguntas básicas pero importantes:

1. ¿Qué valora?

Si se permite dar un paso atrás y dejar de lado los desafíos inmediatos, los periodos liminales pueden recordarle lo que más valora. Los acontecimientos que lo han empujado a esta fase, y sus sentimientos al respecto, son indicadores de lo que realmente le importa.

Considere este momento como una oportunidad para reconocer y afirmar sus valores, y para conocerse mejor a sí mismo. Una experiencia liminal le brinda la oportunidad de cuestionar sus propias suposiciones sobre cómo es (y cómo debería ser) el mundo, y de preguntarse si esas suposiciones aún le sirven.

2. ¿Dónde estamos?

Para algunos líderes, especialmente aquellos con una tendencia a la acción, la introspección puede parecer sospechosamente una distracción. Sin embargo, la introspección y la reflexión son vitales para los líderes en tiempos liminales. Sus colegas esperarán que usted les brinde la tranquilidad y claridad que tanto necesitan, una tarea que puede ser particularmente desafiante si las opiniones dentro de su organización están polarizadas.

3. ¿Cómo podemos avanzar?

Las personas tienden a adaptarse a la liminalidad prolongada, replegándose en la impotencia o cayendo en el cinismo. Pero esa es una tendencia contra la que los líderes deben luchar, porque quedarse “atrapados” en una experiencia liminal no beneficia a nadie.

Como líder, debe proporcionar a sus colegas límites a los que puedan aferrarse a medida que desarrollan confianza en sí mismos y seguridad sobre el futuro.

Enfoque en lo fundamental

Cuando parece que todo está cambiando, es útil concentrarse en las cosas que permanecen iguales, las cosas que necesitan nuestra atención y en las que podemos marcar una diferencia tangible. Puede comenzar con estas tres acciones.

1. Dar un paso atrás y hacer un balance

Es fácil distraerse con el desafiante contexto económico, social y geopolítico en el que operan actualmente las organizaciones. Sin embargo, no olvide aprovechar estos momentos para reflexionar en dónde se encuentra ahora exactamente y a dónde quiere llegar. ¿Cómo puede reafirmar el propósito central de su organización (y el de todas), que es ofrecer un servicio o producto que sus clientes valoren y proporcionar un entorno al que la gente quiera pertenecer?

2. Fortalecer los vínculos

Las organizaciones existen para reunir a personas con diferentes habilidades y conocimientos con el fin de realizar actividades que no pueden ejecutarse actuando de manera individual. Aprendemos a colaborar con colegas que quizá no nos agraden (o que incluso no respetemos), especialmente porque necesitamos su ayuda para hacer el trabajo.

3. (Agárrese fuerte y) manténgase firme

“Agárrese fuerte” era lo que los marineros solían decirse durante una tormenta; en otras palabras, aferrarse a algo seguro para evitar ser arrastrado por la borda. Por su parte, “manténgase firme” era una instrucción para el marinero al mando, quien debía estar pendiente de la brújula para evitar desviarse del rumbo.

Ambas expresiones son útiles como metáforas en nuestro momento actual: En estos tiempos difíciles, los líderes deben asegurarse de que tanto ellos como sus colegas se mantengan firmes, y ellos mismos deben mantenerse fieles al rumbo.

En última instancia, la clave está en reconocer que, más allá de la ansiedad y la confusión inmediatas, las experiencias liminales pueden ser invitaciones a reflexionar, unirse y reorientarse, no simplemente a sentirse perdidos “en el mar”.

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omarse un descanso nos brinda el espacio necesario para desacelerar el ritmo y ver las cosas desde una nueva perspectiva. Lo ideal sería que volviéramos al trabajo con una energía renovada para reflexionar sobre nuestro progreso profesional y enfocarnos en nuestro desarrollo. Sin embargo, las presiones de nuestro trabajo diario pueden llevarnos a abandonar nuestras buenas intenciones y estancar nuestro desarrollo profesional.

Realizar un reinicio post-verano puede ayudarle a recuperar la motivación y generar impulso para su desarrollo. La idea es identificar acciones que impulsen su aprendizaje de una manera fácil de incorporar en su rutina diaria. He aquí cuatro formas de lograrlo.

1. Establezca un objetivo de crecimiento

Los objetivos de crecimiento se centran en las fortalezas que desea desarrollar o en las habilidades que le gustaría aprender. No necesita que alguien más los defina por usted o le dé permiso para empezar. Sin embargo, compartir su objetivo de crecimiento con su gerente y sus colegas facilita que lo apoyen y le presenten áreas de oportunidad que quizá no detecte por sí mismo.

Para crear un objetivo de crecimiento, hágase las siguientes preguntas:

— ¿Por qué quiero ser reconocido y cómo puedo utilizar más esa habilidad?

— ¿De quién estoy aprendiendo?

— ¿Qué no he hecho antes y me gustaría probar?

2. Conecte con una comunidad de aprendizaje

Es mucho más fácil priorizar su desarrollo cuando no intenta hacerlo por su cuenta. Cuando aprende con otras personas, no solo es más probable que se mantenga firme, sino que también es más probable que retenga lo aprendido.

El aprendizaje en comunidad es eficiente y efectivo, lo que lo convierte en un excelente uso de su tiempo cuando intenta adaptar el desarrollo profesional a su ajetreada semana laboral. Una comunidad de aprendizaje es simplemente un pequeño grupo de personas que están conectadas por su curiosidad e interés compartido en un tema específico.

3. Inicie un sprint de habilidades

Los sprints de habilidades crean un enfoque a corto plazo para su desarrollo, y son fáciles y motivadores de realizar. Completar un sprint de habilidades le brinda una sensación de logro que lo mantiene comprometido con el desarrollo de su carrera, incluso cuando las exigencias de su trabajo diario lo desvían en otra dirección.

Un sprint de habilidades de cinco días es una buena forma de empezar. Primero, elija una habilidad sobre la que quiera aprender más. Luego, utilice el siguiente plan de sprint para diseñar su enfoque diario.

— Día uno, panorama de aprendizaje: Utilice la búsqueda y ChatGPT para encontrar datos clave, líderes de opinión e investigaciones disponibles sobre la habilidad en la que se está enfocando.

— Día dos, visión experta: Elija a un experto en la materia y profundice en su trabajo.

— Día tres, póngalo en práctica: Pruebe una herramienta o una idea sobre la que haya leído en su investigación.

— Día cuatro, pida ayuda: Busque a alguien en su organización que sea bueno en lo que quiere aprender.

— Día cinco, capture su aprendizaje: Pregúntese: ¿Qué he aprendido? ¿Cómo podría aplicarlo en el trabajo? ¿De qué otra manera podría desarrollarme en esta área?

4. Aumente la frecuencia de su retroalimentación

La retroalimentación es una de las formas más rápidas de conocer su impacto. Cuanto más cómodo se sienta pidiendo la opinión de las personas con las que trabaja, acumulará más ideas y podrá dirigir mejor su desarrollo.

Aprovechar este momento para restablecer su enfoque del desarrollo puede generar nueva energía para su carrera. En lugar de sentirse como algo más que añadir, puede ser una nueva fuente de motivación que impulse todo lo que está intentando lograr.

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l estereotipo del bully (acosador, agresor) en el lugar de trabajo es un jefe agresivo que degrada a un miembro tranquilo del equipo. Sin embargo, en última instancia, la intimidación tiene que ver con el poder, y la autoridad posicional es solo una fuente de poder. Según el Workplace Bullying Institute, un 14% de todo el bullying (acoso, intimidación) laboral en los Estados Unidos es el acoso contra los gerentes por parte de los subordinados. Se ha demostrado que los supervisores intimidados sufren las mismas consecuencias que las otras víctimas: depresión, ansiedad, pérdida de confianza y, a veces, incluso pérdida de trabajo y descarrilamiento de carrera. Sin embargo, discutir sus experiencias sigue siendo un tabú, envuelto en vergüenza e ignorancia fingida.

Por qué ocurre el acoso contraestereotipado

Los lugares de trabajo de alto estrés, junto con la polarización social y política, el aumento de los sentimientos de merecimiento y la falta de alfabetización psicológica crean una tormenta perfecta de condiciones que aumentan la probabilidad de intimidación, incluyendo la intimidación ascendente. ¿Cómo puede un gerente individual en un entorno complejo proteger su salud mental, la productividad de su unidad y su carrera? He aquí algunas sugerencias.

Si usted es un gerente agredido

Ser intimidado a menudo conduce a un aumento en las hormonas del estrés, lo que dificulta pensar con claridad. Esta reacción de “lucha” puede dar lugar a que actúe precipitadamente o incluso a que se congele. Cuando se enfrente a una situación difícil, intente pasar algún tiempo en un ambiente tranquilo y considere el mejor curso de acción. He aquí algunas cosas en las que pensar:

No ceda a la vergüenza. La vergüenza que sienten los líderes que no pueden hacer frente a aquellos a quienes dirigen es intensa y crea la necesidad de encubrir la situación. Resista esa tentación. En su lugar, llame la atención sobre el comportamiento inapropiado tan pronto como pueda. El comportamiento dañino de otra persona no es un reflejo de su liderazgo, pero no hacer nada al respecto sí puede convertirse en dicho reflejo.

Resista el encanto de la evasión. Escapar del dolor de ser acosado es una tentación comprensible. Encerrarse en el trabajo, aislarse de los sistemas de apoyo importantes y minimizar la gravedad del problema puede sentirse como seguridad, pero esa seguridad es ilusoria y de corta duración. No hablar con una persona en la que confía permite que la manipulación penetre más profundamente en su mente.

Escriba lo que está pasando. Tomar notas tiene varios beneficios. En primer lugar, los acosadores encubiertos manipulan: es probable que intenten negar los hechos o presenten una versión alternativa. Tener notas ayudará a preservar su claridad. Además, si ellos presentan una historia alternativa a otras personas, las notas fechadas serán invaluables. También puede usar notas para replantear su experiencia para apoyar el aprendizaje, la curación y el crecimiento postraumático.

Busque ayuda. Es posible que necesite el apoyo de recursos humanos o algún otro recurso para planificar una mediación. Si bien los acosadores encubiertos quizá no acepten la confrontación, alertar a su equipo de recursos humanos es un paso importante para registrar el comportamiento del acosador.

Controle sus emociones. Reflexione con precaución sobre su resentimiento hacia el comportamiento de un acosador. Ese resentimiento se desbordará, probablemente en un momento inoportuno. Quizá ataque a su agresor o a otra persona. Un entrenador o terapeuta profesional puede ayudarlo a sobrellevar sus emociones.

Prepárese para enfrentar a su acosador. Si bien confrontar a alguien que le está haciendo daño puede resultar desalentador, en las condiciones adecuadas, puede ser lo mejor para ambos. Lo que sea que esté impulsando el comportamiento de su acosador refleja en última instancia su falta de madurez emocional. En algunos casos, la confrontación y la posterior rendición de cuentas pueden ser la corrección de rumbo que necesitan para evitar que su carrera se descarrile cuando  su comportamiento de intimidación se vuelva contraproducente.

Recuerde, usted sigue siendo el jefe. Todavía tiene cierta influencia sobre la carrera de su acosador. Y la intimidación es inaceptable. Después de todo, es probable que otros vean que el acosador se está saliendo con la suya. Si no sabe por dónde empezar, considere conseguir un instructor que lo ayude a prepararse para una confrontación.

Decida si es hora de irse. No es su responsabilidad rescatar o reformar a cualquier costo a un agresor maligno, violento o vengativo. Su salud y seguridad son lo primero. Dejar un ambiente insalubre es una victoria, no una vergüenza.

Si usted es un gerente de siguiente nivel

En algún momento, alguien a quien usted lidera podría ser intimidado por sus subordinados directos. Considere estas sugerencias para prevenir el acoso:

Supervise cómo utiliza las reuniones que saltan niveles. Aunque los líderes sénior a menudo mantienen conversaciones con personas de varios niveles por debajo de ellos sin la presencia de los “jefes intermedios”, sea juicioso con respecto a cómo y cuándo inicia estas reuniones. Usarlos para conversaciones grupales tipo preguntas y respuestas o simplemente para asesorar a profesionales más jóvenes suele ser más seguro. Asegúrese de comunicarse con sus subordinados directos para analizar cualquier cosa que haya escuchado y que pueda preocuparles, sin violar la confianza de los empleados.

Escuche, aprenda y no se cofabule. Cuando las personas de varios niveles por debajo de usted lo buscan para hablar sobre su jefe, eso debería generar señales de alerta. Sus quejas pueden o no ser legítimas. Haga preguntas para comprender las preocupaciones del empleado y descubra cómo trataron de resolver el problema. Acepte investigar más a fondo la situación, pero asegúrese de nunca sonar como si estuviera de acuerdo o confirmando sus puntos de vista.

La investigación encontró que los subordinados acosadores a menudo involucran a gerentes de nivel superior para crear un acoso de nivel cruzado contra sus supervisores. Asegúrese de obtener múltiples versiones de la historia antes de sacar conclusiones.

Entrene y apoye a su subordinado directo. Si su subordinado directo reconoce una relación tensa con alguien a quien dirige, escuche con atención. Si necesitan desarrollo de liderazgo, apóyelos con orientación y recursos. Si están siendo intimidados o maltratados, enséñeles a manejarlo. Evite juzgar su liderazgo como débil o ineficaz, pues cada líder tiene necesidades de crecimiento y nadie está equipado para manejar todas las personalidades desafiantes. Investigue, involucre a recursos humanos (si corresponde) o contrate a un entrenador de mediación externo imparcial, pero no socave el liderazgo o la confianza de sus subordinados directos al retirarles su apoyo.

Invierta proactivamente en una cultura psicológicamente saludable. Elimine los mecanismos organizacionales que provocan comportamientos egoístas y desarrolle sistemas para prevenir daños. Cree una cultura inclusiva que sea psicológicamente segura para todos.

La intimidación ascendente es insidiosa, así que aprenda a detectar sus patrones encubiertos. Si es un gerente de siguiente nivel, haga todo lo que pueda para apoyar a sus gerentes cuando estos sean el blanco de empleados manipuladores. Y si usted mismo es el objetivo de tal comportamiento, recuerde que la manipulación y el egoísmo de otras personas no son su culpa.