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on la retirada del presidente Joe Biden de la carrera presidencial de 2024, el candidato republicano, el expresidente Donald Trump, es ahora la persona de mayor edad jamás nominada por un partido político importante de Estados Unidos. Dejando de lado las enormes complejidades de esta carrera presidencial, se ha dado lugar a una conversación nacional sobre la edad, el liderazgo y lo que el trabajo significa para nuestras identidades.

Dado que la mayoría de los estadounidenses se jubila a los 64 años, algunos se preguntarán por qué estos hombres, o quizá cualquier otro líder empresarial de edad avanzada, no se jubilaron hace tiempo. En un reciente estudio de una década de duración sobre la jubilación entre los profesionales de Estados Unidos, mi equipo de investigación descubrió lo que se necesita para tomar esa difícil decisión, y por qué muchos tienen dificultades para hacerlo.

Descubrimos que tomar la decisión de jubilarse implica enfrentarse a tres cuestiones psicológicas. En primer lugar, los problemas de identidad pueden ser muy importantes para cualquier profesional profundamente comprometido. Incluso un pequeño paso atrás en su carrera puede hacer que se pregunten quiénes son sin ella. Muchos de los participantes del estudio superaron con éxito este desafío mediante la «transición de identidades», encontrando una manera de conservar algunas piezas esenciales de su identidad profesional durante la jubilación, como un líder de una empresa que asumió un puesto de liderazgo en su congregación religiosa después de jubilarse.

En segundo lugar, muchos profesionales de edad avanzada se resisten a dejar un trabajo significativo, en el que cada día se sienten motivados, contribuyen a algo importante y avanzan hacia objetivos importantes, sobre todo si no tienen una idea clara de lo que les espera. Varios de nuestros entrevistados utilizaron frases como “saltar al vacío” o “saltar de un acantilado”.

El tercer gran problema psicológico es el temor a perder las sólidas relaciones que se acumulan a lo largo de una carrera larga y exitosa. Esas relaciones suelen conllevar la embriagadora sensación de ser necesitado y respetado por cientos, miles, incluso millones de personas. Una alta ejecutiva de una empresa tecnológica, que había dejado escapar un probable ascenso a jefa de unidad de negocios cuando decidió jubilarse, describió el impacto de esa transición: “Pasé de ser el centro de atención y todo para mucha gente, y un poco la animadora de una audiencia, a ser invisible. Es un gran salto”.

Nuestro estudio revela que dar finalmente el salto a la jubilación puede ser posible gracias a la alineación, la conciencia, la capacidad de acción y la adaptabilidad. Una persona debe valorar, y esforzarse por conseguir, la alineación entre la realidad del “yo” (lo que es importante para ella, así como sus fortalezas y debilidades actuales) y la realidad de la “estructura de vida”, que abarca todo en su vida, incluidas las exigencias laborales.

Para evaluar la alineación, necesita ser consciente y tener una visión clara tanto de su “yo” como de su “estructura de vida”. Si descubre que hay una falta de alineación, debe ejercer su capacidad de acción y hacer los cambios necesarios de manera proactiva (incluso, posiblemente, ponerle fin a su carrera). Por último, esa persona debe desarrollar su capacidad de adaptación a acontecimientos que no puede controlar, como sufrir un accidente que la debilite o ser despedida antes de poder jubilarse voluntariamente.

No existe una “edad adecuada” para jubilarse. Las investigaciones académicas han descubierto una enorme variabilidad tanto en la pérdida de resistencia física como en el deterioro cognitivo asociado con el envejecimiento.

Los líderes que desarrollan una conciencia precisa de quiénes son realmente (y de lo que su trabajo realmente exige de ellos), en un momento determinado, están mucho mejor equipados para superar las barreras psicológicas que les impiden jubilarse cuando llega el momento. Lo mismo aplica para todos nosotros.

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n 1992, Robert Kaplan y David Norton identificaron cuatro barreras para una implementación efectiva de la estrategia: falta de comprensión, falta de comunicación, incentivos desvinculados y presupuestos desconectados. A lo largo de las décadas, otros expertos han ampliado esta lista, identificando barreras adicionales que incluyen: objetivos no alineados, recursos insuficientes y un seguimiento inadecuado de los resultados. Sin embargo, en la actualidad, la implementación exitosa de una estrategia sigue siendo una lucha constante.

El verdadero problema no reside en los aspectos tácticos de la implementación de la estrategia, sino en los psicológicos. Cuando los líderes piensan en la mentalidad necesaria para implementar un cambio exitoso, primero deben examinar qué ayudará a moldear las percepciones. Es decir, deben adoptar una mentalidad contextual en lugar de operativa, una mentalidad que examine todo el panorama organizacional e identifique las barreras blandas y ocultas que impiden el progreso.

He aquí cómo pasar de una mentalidad operativa a una contextual.

Comprender el entorno en el que operará la estrategia.

La estrategia no existe en una burbuja, y el entorno en el que opera influye en su aceptación por parte de la organización.

He aquí un ejemplo de uno de nuestros clientes. Tras meses de trabajo a puerta cerrada, lanzaron una nueva estrategia corporativa. La introducción de la estrategia fue recibida con reticencias, dudas y temores. Durante décadas, la empresa había mantenido una operación muy rígida y jerárquica. Por ello, cuando se anunció la nueva estrategia, todos adoptaron una mentalidad de “esperar y ver”, y no hicieron nada hasta recibir instrucciones explícitas de la alta dirección, en lugar de actuar en consecuencia.

Para explorar su propio contexto organizacional e identificar posibles impedimentos estratégicos, revise sus políticas, procedimientos y estructura organizacional existentes.

Comprender las barreras cognitivas.

El dolor organizacional derivado de estrategias anteriores nunca se olvida por completo. Estas experiencias, percepciones y actitudes pasadas influyen en la aceptación del cambio.

Recientemente, otro de nuestros clientes desarrolló una nueva estrategia corporativa. Los líderes de departamento tenían la tarea de poner al día a sus equipos, generar entusiasmo y brindar orientación para la implementación en sus áreas. Sin embargo, esta estrategia era la quinta iteración en dos años. Los empleados creían que no sería diferente de las estrategias fallidas que le precedieron.

Esta es otra razón por la que es necesario examinar la relación de su propia empresa con la estrategia, determinando lo que ha ocurrido en el pasado, los resultados de esos esfuerzos y el sentimiento colectivo.

Abordar las dudas tácitas y los elefantes en la sala.

Una vez establecido un panorama claro, identifique las inquietudes que surgen una y otra vez. Incluso si parecen ilógicas o insignificantes, es esencial abordar estas barreras psicológicas de forma proactiva antes de iniciar con la implementación de su estrategia.

Realizar los cambios necesarios.

Todo esto se percibirá como mera palabrería si no aborda genuinamente las barreras ocultas. Sin embargo, algunas barreras pueden ser más complicadas de solucionar que otras. Por ejemplo, digamos que durante una evaluación se menciona a una persona específica de la empresa que, en el pasado, ha descarrilado constantemente el progreso. Dependiendo del individuo y su función, puede haber limitaciones para trasladarlo o eliminarlo. Pero esto no significa que usted ignore el problema y espere que los empleados no lo noten.

No basta con compartir las metas y objetivos de su estrategia, y esperar que su implementación sea exitosa. En su lugar, céntrese en reconocer y abordar el contexto histórico que influye en el comportamiento y la mentalidad de los empleados.