E

n las organizaciones modernas, los líderes suelen asumir de manera tácita que las buenas ideas destacan por sus propios méritos. En principio, la experiencia, la evidencia y la originalidad deberían determinar objetivamente qué ideas captan la atención. Sin embargo, en la práctica, la influencia a menudo depende de algo mucho menos visible: el acento de quien habla.

Quién es escuchado, compartido, citado o seguido no solo está determinado por lo que se dice, sino también por características del hablante que influyen en cómo se reciben las ideas. Nueva evidencia sugiere la existencia de una fuerza oculta que distorsiona silenciosamente este proceso: el sesgo por acento. A través de una amplia variedad de plataformas digitales, encontramos que los hablantes con acentos no nativos del inglés reciben consistentemente menos interacción. Estos hallazgos respaldan investigaciones previas que sugieren que este mismo sesgo también puede afectar los juicios de credibilidad y competencia en interacciones presenciales, incluidos contextos organizacionales como la contratación y la evaluación.

Nuestra investigación encontró que la “penalización por acento” tiene un peso considerable en entornos donde la atención determina el alcance y la influencia. Para entender si el acento por sí solo influye en la interacción en contextos reales, analizamos más de 5,000 charlas públicas de alto perfil de TED, impartidas en inglés. Estas charlas variaban ampliamente en tema, experiencia del ponente y visibilidad, lo que ofrecía una oportunidad poco común para observar cómo las audiencias responden a las ideas “en condiciones reales”, en lugar de entornos de laboratorio altamente controlados.

Surgió un patrón claro: los ponentes con acentos no nativos del inglés recibían consistentemente menos interacción, medida por el número de visualizaciones y “me gusta”. Es importante destacar que esta brecha se mantuvo incluso después de ajustar la calidad del contenido, el tema, la experiencia y la visibilidad de las charlas. Dicho de otra manera, dos ponentes pueden presentar ideas igualmente sólidas, en escenarios igualmente relevantes, y aun así recibir niveles de atención significativamente distintos, simplemente porque uno habla con un acento “menos estándar”.

Lo que hace que el sesgo por acento sea especialmente insidioso es que los oyentes no lo perciben como un sesgo deliberado o intencional. En un experimento controlado posterior realizado en 2024, reclutamos a más de 1,300 adultos en Estados Unidos para escuchar un breve fragmento de audio inspirado en una charla pública sobre creatividad. El contenido y la forma de presentación eran idénticos en todas las condiciones. La única diferencia era el acento del hablante: en una versión, el orador tenía acento estadounidense; en la otra, un acento persa, cuidadosamente seleccionado porque, aunque es claramente no nativo, no resulta ampliamente reconocible para la mayoría de los adultos en Estados Unidos.

Después de escuchar, los participantes reportaron qué tan interesante les pareció la charla, qué tan probable sería que la compartieran en línea, qué tan involucrados se sintieron en general, qué tan fácil o difícil fue entenderla, y qué tan cálido y competente percibieron al orador. Los resultados de nuestros experimentos revelan que los oyentes no están “descontando” las ideas de forma intencional; más bien, siguen un patrón psicológico: el habla con acento incrementa sutilmente el esfuerzo cognitivo y reduce las percepciones de calidez y confiabilidad, lo que a su vez disminuye la interacción. Específicamente, la condición con acento persa fue percibida como más difícil de procesar y menos cálida en comparación con la condición con acento estadounidense, lo que llevó a niveles más bajos de interacción prevista (por ejemplo, la disposición a compartir el contenido) entre los participantes.

En las organizaciones, esta dinámica puede distorsionar qué tipo de experiencia es reconocida y qué ideas logran ganar tracción, especialmente en equipos globales donde los hablantes no nativos de inglés son frecuentes. Por lo tanto, la oportunidad está en reconocer el acento como una barrera previamente ignorada para la inclusión, la influencia y la innovación. Cuando no se examina, el sesgo por acento puede moldear silenciosamente qué ideas o contribuciones se amplifican, con consecuencias posteriores en la calidad de las decisiones y el aprendizaje organizacional. Aunque las empresas han invertido significativamente en reducir sesgos relacionados con el género, la raza y la apariencia, el acento sigue siendo en gran medida ignorado, a pesar de ser omnipresente en equipos globales y en las rutas de desarrollo hacia posiciones de liderazgo.

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uchas empresas consideran que la innovación es un medio para mantener su competitividad e impulsar nuevos negocios. Si bien las ideas valiosas pueden surgir de arriba abajo, los líderes sénior también dependen de los empleados de primera línea, cuyo contacto directo con clientes, procesos y datos sin procesar puede generar percepciones únicas y precisas.

Sin embargo, aunque la innovación sea una prioridad para muchos ejecutivos, las ideas a menudo deben pasar primero por los mandos intermedios, quienes determinan si vale la pena presentar un nuevo concepto. Este proceso puede conducir a una mayor eficiencia para los ejecutivos: los gerentes conocen a su personal, están más cerca de la operación y pueden actuar como un filtro que les ahorre tiempo a los líderes. Pero, ¿acaso este paso también impide que las grandes ideas avancen? Y si es así, ¿cómo?

En una nueva investigación, examinamos el elemento social que interviene cuando se trata de las ideas de los empleados. En particular, analizamos si los gerentes y sus empleados ganan o pierden estatus cuando un gerente apoya la idea de un subordinado. Nuestros hallazgos sugieren no solo que apoyar ideas creativas cambia la manera en que los colegas, externos y líderes sénior perciben a los gerentes, sino también que los propios gerentes son conscientes de estas dinámicas, lo que revela una expectativa potencialmente inconsciente sobre los riesgos de transmitir ideas hacia niveles superiores.

Lo que los líderes pueden hacer

En lugar de depender de un solo gerente para tomar una decisión sobre el valor de una idea, las empresas deberían considerar la creación de un panel de innovación. En dicho panel, varias personas revisan las ideas y explican sus razones para apoyarlas o rechazarlas. Lo recomendable es que los miembros del panel no tengan ningún interés personal en estas ideas ni en las personas que las proponen. Recurrir a miembros externos al panel puede brindar una capa adicional de protección para las ideas de los empleados, al tiempo que ofrece a los ejecutivos una perspectiva más amplia que la que podrían ofrecer los miembros internos por sí solos.

Las empresas también deben esforzarse por reducir los costos de estatus gerencial derivadas del fracaso o, por el contrario, aumentar las ganancias de estatus que provienen del éxito. Esto es particularmente importante en el caso de ideas más innovadoras, ya que descubrimos que estas conllevan una mayor pérdida de estatus. La flexibilidad dentro de la jerarquía de la empresa también es esencial, ya que cuando los gerentes apoyan las ideas de los empleados, adoptan un rol de seguidor o aprendiz; es decir, se produce una inversión de liderazgo.

Actualmente, algunas empresas ya emplean culturas de “fracasar hacia adelante”, que eliminan el estigma del fracaso derivado del intento. Por ejemplo, los pilares de innovación de Google incluyen “nunca deje de fracasar”, “comparta todo” y “busque ideas en todas partes”. Otros enfoques consisten en crear una cultura colectiva donde la investigación y el desarrollo (I+D) sean responsabilidad de todos, enfatizándolo como parte de las tareas cotidianas, con una estructura y capacitación gerencial específica que facilite el flujo ascendente de las ideas de los empleados. Estos conceptos han sido probados con el tiempo y han beneficiado a empresas como Toyota, Canon y Hitachi, así como a Corning Glass, que fabricó tanto las primeras bombillas como el cristal del iPhone y los cables de fibra óptica actuales.

Nuestra investigación revela que los gerentes pueden tener incentivos personales para rechazar ideas valiosas de los empleados, sofocando la innovación. Pero existen soluciones. Una consiste en evitar los conflictos de interés cambiando la forma en que se evalúan y seleccionan las ideas de los empleados, y quién lo hace. Otro enfoque consiste en reconocer y mitigar el conflicto al que se enfrentan los gerentes: apoyar la idea de un empleado es arriesgado porque un fracaso puede ser contraproducente y un éxito puede provocar el temor a quedar eclipsado por el empleado. Crear una cultura que proporcione seguridad a los gerentes que apoyan la innovación y reconocen sus contribuciones puede ayudar a aliviar este problema.