L

a estratificación se refiere a una situación en la que se inserta una capa adicional de gestión entre usted y su línea jerárquica actual. Esencialmente, significa que se contrata o asciende a alguien a una posición por encima de usted. Esa persona se convierte en su nuevo supervisor directo y ahora usted le reporta a él o ella, en lugar de a su jefe anterior.

En las empresas en crecimiento, ser parte de un proceso de estratificación es algo inevitable y una práctica común. Aunque la superposición de capas suele ser una decisión estratégica de la empresa, cuando le sucede a usted puede generar una mezcla de emociones: sorpresa, confusión, frustración, resentimiento, e incluso ansiedad. A continuación, le mostramos cómo afrontar las reacciones que surgen y cómo avanzar de manera productiva dentro de su nuevo esquema.

Replantear el motivo

A pesar de cómo pueda sentirse, la estratificación no equivale a una degradación. Por lo general, es resultado del crecimiento y la maduración de la organización, no una crítica a su desempeño. Considere cómo esta situación podría funcionar a su favor (y no en su contra).

Su nuevo líder también puede aportar una gran experiencia y una perspectiva fresca de la que usted podría beneficiarse. Piense en la estratificación más como un paso hacia una especialización en su rol, en lugar de una reducción. Su nivel de responsabilidad puede mantenerse igual o incluso aumentar. Es posible que le asignen proyectos más complejos o especializados, en lugar de supervisar una amplia gama de tareas.

Hacer preguntas

En lugar de dejar que su mente se llene de suposiciones sobre por qué ha sido objeto de estratificación, aborde la situación con curiosidad. Esto le ayuda a evitar catastrofizar y le permite ver el panorama general. Acérquese a su (próximamente) exjefe desde una postura de contribución al equipo y desarrollo profesional.

Tenga paciencia. Los cambios organizacionales como la estratificación a menudo implican muchos elementos en movimiento. Las decisiones pueden aún estar en proceso, y quienes tienen el poder podrían estar esperando más información.

Solicitar participar en el proceso de contratación

Si aún no se ha seleccionado a su nuevo jefe, pida a Recursos Humanos y/o a su gerente actual que le permitan ser parte del proceso de contratación. Deje claro que desea ayudar a elegir a alguien que encaje bien con la cultura y los objetivos del equipo. Proponga maneras específicas en las que podría participar. Tal vez podría formar parte de la selección preliminar de candidatos, participar en una entrevista grupal o aportar su opinión sobre la descripción del puesto.

Tener un gesto de buena voluntad

Cuando su nuevo jefe sea contratado o ascendido oficialmente, aproveche la primera reunión para darle la bienvenida y expresar su entusiasmo por trabajar juntos. Proponga ayudarle a ponerse al tanto de los aspectos específicos de su área. Su conocimiento interno puede ser invaluable para que se adapte rápidamente, y él o ella se lo agradecerá.

Mantenerse conectado con su nuevo “skip-level”

Adaptarse a que su antiguo jefe se convierta en su jefe de segundo nivel (skip-level manager) es un gran cambio, pero considérelo como una nueva fase en su relación profesional (y no como su fin). Puede ser útil abordar directamente la transición y definir proactivamente los términos de su nueva relación.

Hable sobre la frecuencia y el contexto en que ambos consideran apropiado comunicarse. Esto podría ser reuniones trimestrales, revisiones semestrales o en función de las necesidades. El objetivo es mantenerse en el radar de su “skip-level” sin sobrepasar los límites ni interferir con el terreno de su nuevo jefe.

Sí, ser objeto de estratificación puede provocar desde incertidumbre hasta aprensión, pero también es una oportunidad para ampliar sus habilidades, fortalecer su red de contactos y demostrar su capacidad para adaptarse al cambio. Al afrontar la transición con una mentalidad abierta y un enfoque proactivo, usted puede transformar un cambio estructural en algo grandioso para su carrera.

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ara reducir el riesgo de “carewashing” (lavado de cuidados) con soluciones individuales, y mejorar la eficacia de los programas existentes, las organizaciones pueden adoptar medidas para apoyar el bienestar de sus empleados:

1. Responder a las necesidades de los empleados con cambios organizacionales

Las principales prioridades de los empleados son el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, así como la flexibilidad. De hecho, uno de cada cuatro trabajadores (25%) está dispuesto a sacrificar el 15% de su salario anual por un horario de trabajo flexible. Es posible abordar estas prioridades, y se ha demostrado que hacerlo reduce los costos de salud asociados a altas demandas laborales y largas jornadas de trabajo, y predice positivamente la salud mental.

Un ejemplo claro de cambio organizacional para atender las necesidades de los empleados es el creciente uso e investigación de las semanas laborales de cuatro días, las cuales pueden devolver un tiempo importante a los empleados, ayudándolos a gestionar el estrés y a reportar una mayor productividad en las horas que están en el trabajo.

Aunque la investigación sobre el impacto de las semanas laborales de cuatro días continúa, el Foro Económico Mundial informa de resultados positivos para las organizaciones y los empleados a partir de ensayos globales. Entre los hallazgos más destacados se incluyen el ensayo de Microsoft Japón, en el que la productividad aumentó un 40%, y un estudio en el Reino Unido, que mostró que los trabajadores varones pudieron dedicar un 27% más de tiempo al cuidado de sus hijos.

2. Apoyar los cambios estructurales con objetivos y métricas claras

Para implementar de manera efectiva un cambio a nivel de sistema, las empresas deben establecer objetivos y métricas bien definidos, comunicar claramente el cambio que desean observar y buscar oportunidades para optimizar los procesos de trabajo existentes para lograr estos resultados. Los líderes también deben considerar cómo incentivar a las partes interesadas, haciendo del compromiso una parte central de sus evaluaciones de desempeño.

Las organizaciones también pueden realizar un seguimiento de los resultados de salud mental a lo largo del tiempo y monitorear el impacto de las soluciones de bienestar. Según una encuesta realizada a líderes de Recursos Humanos, solo el 39% de las organizaciones cuantifican por completo el impacto de un bienestar deficiente en los resultados financieros de sus organizaciones.

Para realizar un seguimiento eficaz del bienestar, es necesario que las organizaciones adopten la recolección de datos de salud mental en las encuestas de compromiso y garanticen que estas herramientas formulen las preguntas adecuadas para registrar con precisión la salud mental de los empleados. Después de la recolección, las organizaciones deben ser capaces de analizar e implementar cambios en función de estos hallazgos.

3. Desarrollar redes de defensores del bienestar entre los empleados

Un área emergente de participación de los empleados en la implementación del bienestar son las redes de defensores del bienestar, compuestas por empleados voluntarios que apoyan a los equipos a nivel de “base”. Al actuar como promotores de la salud mental, estos defensores pueden brindar retroalimentación a los responsables de la toma de decisiones e identificar áreas de mejora para las organizaciones. Como punto de contacto para los empleados, pueden ser una fuente de apoyo entre pares, lo cual, según sugieren las investigaciones, puede fortalecer la resiliencia, prevenir el agotamiento y ayudar a abordar la creciente epidemia de soledad en el trabajo.

Para implementar eficazmente un modelo de promotores del bienestar, puede ser necesario un cambio a nivel de sistema, que incluya recursos para equipar a los defensores del bienestar para que cumplan su función de manera efectiva (y para que la adapten a su carga de trabajo existente, en lugar de ser algo «adicional»). En un estudio sobre promotores del bienestar y la importancia del apoyo de los gerentes, los defensores que contaban con el apoyo de sus gerentes reportaron un mayor compromiso en motivar a sus colegas y planificar sus actividades, en comparación con aquellos que percibían menores niveles de apoyo por parte de sus gerentes.