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os canales digitales impulsan la escala y la eficiencia. En los mercados B2C, lo digital puede ser altamente efectivo para generar permanencia. El hábito, la preferencia de marca y la conveniencia mantienen a los clientes comprometidos sin necesidad de una interacción humana constante. Pero en contextos B2B de alto riesgo, la lealtad es más frágil. Es más probable que las relaciones dependan de la confianza construida a lo largo de múltiples conversaciones y de una entrega consistente, de la credibilidad ganada mediante la resolución de problemas y de la sensación de que el vendedor realmente entiende el negocio del cliente. Depender en exceso de la comunicación digital y virtual puede dar lugar a relaciones frágiles.

El problema no está en los datos, la analítica o la IA. Estas herramientas son indispensables para obtener información y ampliar el alcance. Y es posible aprovechar la inteligencia digital sin restar importancia a la presencia humana que los clientes siguen necesitando.

Donde la presencia física genera un impacto desproporcionado

El enfoque convencional por etapas asume que la compra sigue una secuencia ordenada. Pero en el mundo real, los procesos de compra son desordenados. Las necesidades surgen de manera inesperada, las prioridades cambian y los eventos externos (desde acciones de la competencia hasta cambios regulatorios) pueden redefinir las oportunidades de un día para otro. Cuando la secuencia de canales es demasiado rígida, los cambios en las necesidades y en el alcance pueden pasar desapercibidos sin un diálogo presencial.

Las visitas físicas no sirven únicamente para el diseño de soluciones y las negociaciones. Cuando las necesidades no son claras, las soluciones son ambiguas y hay mucho en juego, la presencia física suele generar los avances más significativos, tanto en las primeras etapas de descubrimiento como posteriormente en la expansión.

Descubrimiento en etapas tempranas de oportunidades de alto valor y ambigüedad

Muchas de las oportunidades más lucrativas no son visibles al principio. El cliente puede no reconocer el problema o no percibirlo como urgente. El vendedor puede no comprender plenamente los puntos de dolor del cliente o sus prioridades internas. Las visitas físicas crean el espacio para comentarios casuales y observaciones del tipo “por cierto”, que permiten sacar a la luz necesidades ocultas y dan lugar a nuevas oportunidades. Como compartió un gerente de cuentas de una empresa de servicios tecnológicos: “Más de la mitad de mis oportunidades provienen de encuentros informales con los clientes”.

Expansión después de la venta

Lo mismo ocurre después de cerrar el acuerdo inicial. Las visitas físicas envían una señal de compromiso y abren la puerta a necesidades adyacentes, a nuevos grupos de interés y a conversaciones más profundas sobre las estrategias y planes futuros del cliente. Esto permite desbloquear oportunidades de venta cruzada o de venta incremental.

Profundidad en la relación

En todas las etapas, la ventaja más subestimada del tiempo presencial es la libertad para mantener conversaciones sin una agenda definida. Las interacciones virtuales y digitales casi siempre tienen un propósito específico, como la revisión de una propuesta, una actualización trimestral o la resolución de un problema de soporte. El tiempo en persona permite dar espacio a intercambios no guionizados. Al otorgar a los equipos margen para estos momentos, usted facilita conversaciones que profundizan la relación, revelan señales tempranas y construyen el capital relacional que se vuelve decisivo en situaciones competitivas.

Lo que los líderes de ventas deben hacer

Sus clientes estratégicos recuerdan a quienes se presentan, escuchan y les ayudan a dar sentido a la ambigüedad, no a quienes gestionan la combinación de canales más eficiente. Si la presencia física genera tanto valor, entonces los líderes deben convertirla en una parte deliberada de su sistema de ventas, no en una ocurrencia tardía. Hay tres áreas de enfoque que importan más que ninguna otra: la estrategia de canales, el talento y la ejecución.

— Reexamine la asignación de canales.

— Invierta en mejorar las habilidades de descubrimiento de los vendedores.

— Mantenga una presencia visible.

Los canales digitales son indispensables en las ventas B2B, incluso en situaciones de alto riesgo y ambigüedad. Y resulta tentador gestionar cuentas ya establecidas de forma virtual, bajo la creencia de que la relación es sólida. Sin embargo, con frecuencia son precisamente esos clientes en los que los competidores construyen presencia de manera silenciosa, profundizan relaciones y ganan influencia. Al tratar el tiempo presencial como una inversión estratégica, los líderes brindan a sus equipos la oportunidad de fortalecer la confianza, descubrir oportunidades y convertir las buenas relaciones en relaciones excepcionales.

A

diferencia del agotamiento tradicional, el agotamiento digital no requiere de una mala gestión ni de una cultura tóxica. Puede florecer incluso en organizaciones que funcionan bien y con un liderazgo solidario.

Basándome en dos décadas de investigación con más de 12,000 trabajadores del conocimiento, he identificado tres reglas respaldadas por evidencia que los líderes pueden implementar de inmediato.

1. Deje de usar la mitad de sus herramientas.

La proliferación de herramientas digitales representa uno de los factores menos reconocidos del agotamiento ejecutivo. El trabajador del conocimiento promedio ahora utiliza 34 herramientas digitales diferentes, más de cuatro veces el número que se usaba a principios de los años 2000. Esta proliferación no solo genera cambios de contexto rutinarios, sino también lo que los científicos cognitivos llaman “cambios de modalidad”, es decir, cambios entre formas de interacción fundamentalmente diferentes que requieren una reestructuración neuronal completa.

Consideremos el caso de Alicia, directora de marketing en una empresa mediana de software. Cuando rastreamos sus patrones de uso digital, descubrimos que utilizaba activamente 41 herramientas digitales distintas. Aproximadamente el 30% de esas herramientas duplicaban funciones disponibles en otras.

Abordar este problema comienza con un inventario exhaustivo de sus herramientas digitales. Cuando Alicia implementó este enfoque, eliminó por completo 18 herramientas y limitó otras 12 a un uso programado semanal. Además, creó fricción para acceder a herramientas no esenciales eliminando accesos directos del escritorio y desactivando las notificaciones automáticas. Estos cambios resultaron en una reducción de casi el 70% en los cambios de contexto, lo que le permitió recuperar casi dos horas diarias y experimentar una disminución drástica de sus niveles de agotamiento.

2. Encuentre la combinación adecuada.

Los canales digitales varían enormemente en su capacidad para transmitir matices, contexto y emoción. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos aplican un enfoque único para todas las situaciones de comunicación digital, lo que genera profundas desalineaciones que provocan agotamiento. Existen tres dimensiones críticas para seleccionar el canal adecuado: la ambigüedad, la necesidad de coordinación y el peso simbólico.

Jeffrey, asesor general de una corporación multinacional, se encontraba pasando más de dos horas diarias aclarando malentendidos por correo electrónico. La solución no fue abandonar por completo el correo, sino crear un marco de coincidencia sistemático. Si un asunto requería más de dos intercambios de correos, automáticamente programaba una videollamada. Para aprobaciones rutinarias e intercambio de datos, mantenía canales de texto eficientes. Lo más importante es que comunicó explícitamente este marco a sus colegas, haciendo que los cambios de canal fueran una práctica esperada, no una excepción.

Este enfoque transformó sus patrones de comunicación. El volumen de correos electrónicos disminuyó casi un 60%, mientras que el tiempo de resolución en asuntos complejos se redujo a la mitad. La clave está en que cada canal sobresale en tareas distintas: las videollamadas ofrecen ricas señales no verbales esenciales para conversaciones matizadas, pero crean una carga significativa de coordinación; en cambio, la comunicación escrita favorece la eficiencia asincrónica, aunque dificulta el manejo de la ambigüedad.

3. Agrupe y fluya.

La mayoría de los gerentes adoptan una de dos estrategias para manejar las comunicaciones digitales entrantes: agrupar o fluir. Agrupar significa reservar momentos definidos para procesar mensajes en bloque. Este método aprovecha la eficiencia al permitir que el cerebro se mantenga en un modo de procesamiento constante, lo que puede reducir significativamente el tiempo de manejo por mensaje. La desventaja es que los mensajes se acumulan, y las personas suelen sentirse ansiosas sabiendo que hay asuntos sin responder. Por otro lado, fluir significa responder a los mensajes conforme llegan. Esto resuelve los problemas rápidamente y elimina la necesidad de recordar dar seguimiento más tarde, pero tiene el costo de interrupciones constantes y atención fragmentada.

Elena, directora financiera en una organización de atención médica, descubrió que ninguno de los extremos funcionaba para ella. Al estudiar sus propios patrones de energía, construyó un sistema híbrido: agrupación programada para la mayoría de la correspondencia, combinada con flujo selectivo para los asuntos verdaderamente urgentes. Una lista VIP cuidadosamente seleccionada recibía atención inmediata, mientras que todo lo demás esperaba tres momentos específicos al día para ser atendido.

Este enfoque personalizado redujo sus interrupciones diarias en más de un 40%, al tiempo que mantuvo la capacidad de respuesta para los asuntos que realmente no podían esperar. El enfoque óptimo reconoce que los diferentes tipos de información requieren distintos ritmos de procesamiento.

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n junio de 2020, el gasto en redes sociales aumentó hasta alcanzar el 23% de los presupuestos de marketing cuando la pandemia obligó a los consumidores a quedarse en casa y los especialistas en marketing adoptaron los canales digitales para llegar a su público. Un nuevo y mayor enfoque en las redes sociales aceleró la digitalización del marketing de modo que, para 2022, el 57% del gasto se destinaba al marketing digital. La reciente adopción de nuevas tecnologías de marketing (Martech) para automatizar procesos y el uso de IA para generar contenido, han impulsado aún más la digitalización dentro de los modelos de negocio.

A pesar del crecimiento del gasto en los canales digitales, las inversiones en redes sociales están disminuyendo. Según la edición de primavera 2024 de la CMO Survey, en la que participaron 292 líderes de marketing estadounidenses, las inversiones en redes sociales pasaron del 17% en la primavera de 2023 al 11% en la primavera de 2024, su nivel más bajo en siete años.

¿Por qué está cayendo el gasto en redes sociales? ¿Y qué pueden hacer los especialistas en marketing para aprovechar los beneficios de las redes sociales ahora que las nuevas tecnologías están cambiando rápidamente el panorama digital? Nuestra encuesta ofrece algunas ideas.

1. Las redes sociales son un paisaje saturado.

El creciente número de inversiones por parte de los anunciantes significa que las redes sociales son un mercado abarrotado. Como punto de referencia, los ingresos publicitarios de Meta aumentaron de 39.9 mil millones de dólares en 2017 a 113.6 mil millones de dólares en 2022. Esta saturación dificulta que los anuncios individuales capten la atención de los consumidores. Esto, a su vez, puede estar alejando a los anunciantes de las redes sociales, ya que las marcas buscan formas más efectivas de conectar con su público objetivo y lograr una interacción significativa.

2. Los consumidores se sienten abrumados por tanto contenido.

Este flujo constante de nuevo contenido puede hacer que los consumidores experimenten fatiga con las redes sociales. Por ello, muchos expertos han recomendado que los usuarios reduzcan el uso de redes sociales para proteger su bienestar mental.

Además, la exposición prolongada a las redes sociales está asociada con la disminución de la capacidad de atención, y esta atención limitada se reparte entre numerosos sitios, con el consumidor promedio en Estados Unidos cambiando regularmente entre alrededor de siete plataformas. Estas precauciones y la fragmentación de la atención pueden estar contribuyendo a que los especialistas en marketing busquen formas alternativas de llegar a los consumidores de manera efectiva.

3. Las redes sociales no han proporcionado los beneficios deseados.

Las valoraciones de la contribución de las redes sociales al rendimiento de las empresas se han mantenido modestas desde que la CMO Survey comenzó a preguntar sobre ello en febrero de 2017, con los líderes calificando la contribución de las redes sociales al rendimiento de las empresas en torno a un 3.5 sobre 7 durante los últimos seis años. Aunque se produjo un ligero aumento del rendimiento durante la pandemia, por lo demás ha sido una trayectoria poco impresionante.

4. Es difícil determinar la contribución de las redes sociales a las ventas de productos.

Demostrar el impacto del marketing es en sí mismo un desafío para muchas empresas. Estos desafíos se multiplican en el mundo de las redes sociales, donde gran parte del enfoque está en encontrar nuevos clientes y en la construcción de marca. Los entornos multicanal desafían aún más la capacidad de las empresas para realizar un seguimiento preciso del recorrido del cliente hasta la compra.

En consonancia con esto, en respuesta a la pregunta “¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor cómo muestra el impacto de las redes sociales en su negocio?”, un tercio de todos los líderes informó “aún no hemos podido mostrar el impacto.” Los participantes restantes se dividieron equitativamente entre los que afirmaron haber “demostrado el impacto cuantitativamente” y los que mencionaron que tenían “una buena percepción cualitativa del impacto, pero no cuantitativa”.

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n sectores con compras transaccionales, productos conocidos y patrones de compra repetidos, las herramientas digitales permiten que los compradores se atiendan a sí mismos sin necesidad de ayuda de los vendedores. Esto explica por qué en algunas industrias, como la farmacéutica o la distribución industrial, las fuerzas de ventas se han reducido.

Pero en los sectores tecnológicos y de manufactura avanzada, donde la complejidad es alta o va en aumento, los equipos de ventas en realidad son cada vez más grandes.

¿Cuál es el factor clave que impulsa el aumento de la fuerza de ventas? Es el tipo de ambigüedad a la que se enfrentan compradores y vendedores, y las funciones diferenciadas que desempeñan las herramientas digitales y los vendedores para resolverla.

¿Cómo eligen las empresas entre vendedores y canales digitales?

No todo proceso de compra y venta es complejo, pero cuando lo es, surge la ambigüedad. Las conexiones entre compradores y vendedores generalmente se desarrollan en tres fases: explorar y definir, evaluar y comprometerse, y obtener valor y crecer. En cada etapa, los compradores pueden sentir incertidumbre acerca de sus necesidades, opciones o resultados, mientras que los vendedores deben determinar cómo interactuar, diseñar soluciones y entregar valor. El enfoque para resolver estas ambigüedades depende de la situación. Las herramientas digitales suelen ser suficientes en los casos más simples, pero los más complejos requieren de la experiencia humana, respaldada por capacidades digitales.

1. Explorar y definir

En la etapa inicial, los compradores se enfrentan a una situación de ambigüedad mientras tratan de definir su problema e identificar posibles soluciones. Cuando las necesidades son claras, los compradores recurren a contenidos online de libre acceso para determinar qué vendedores deben tener en cuenta. Sin embargo, en situaciones menos familiares, aunque las fuentes digitales pueden orientar las primeras reflexiones, los vendedores ayudan a interpretar la información, aclarar las necesidades e identificar posibles soluciones.

Mientras tanto, los vendedores deben determinar qué clientes atender y qué contenido resonará. La puntuación automatizada de clientes potenciales y las señales de intención pueden desencadenar un alcance efectivo en muchas situaciones, pero a medida que aumenta la complejidad, el criterio de los vendedores se vuelve importante para priorizar las cuentas y adaptar los mensajes a los problemas de los compradores.

2. Evaluar y comprometerse

En la etapa intermedia, los compradores evalúan alternativas y deciden un curso de acción. Pueden resolver muchas ambigüedades comparando, configurando y valorando soluciones en línea. Pero para compras de alto riesgo que involucran a múltiples partes interesadas o soluciones personalizadas, se requiere una exploración recíproca guiada por vendedores.

Para los vendedores, esta etapa se trata de diseñar la oferta y saber cuáles son las acciones correctas para avanzar hacia una venta. Las propuestas generadas automáticamente y los portales de autoservicio de compras pueden ayudar, pero en escenarios complejos, los vendedores, con la ayuda de herramientas digitales, desempeñan un papel vital al coordinar a las organizaciones compradoras y vendedoras, y al construir consensos.

3. Obtener valor y crecer

Incluso después de una compra, los compradores pueden necesitar ayuda para implementar la solución y adaptarla conforme cambian las circunstancias. Los sistemas automatizados de incorporación y soporte pueden cubrir muchas necesidades. En situaciones más complejas, los gerentes de éxito del cliente o gerentes de cuenta aportan el contexto, la discusión y el juicio que los compradores valoran.

Para los vendedores, la ambigüedad posterior a la compra está en cómo asegurar el valor continuo e impulsar el crecimiento. Si bien las solicitudes de renovación automática y los activadores de compromiso pueden ser suficientes en casos más sencillos, otras situaciones requieren que los vendedores cultiven relaciones continuas, fomenten lealtad y ayuden a descubrir oportunidades en constante evolución.

A lo largo de las tres etapas, los vendedores deben generar confianza y reducir el riesgo del comprador.