Por qué algunos equipos de ventas están creciendo junto con la IA
E
n sectores con compras transaccionales, productos conocidos y patrones de compra repetidos, las herramientas digitales permiten que los compradores se atiendan a sí mismos sin necesidad de ayuda de los vendedores. Esto explica por qué en algunas industrias, como la farmacéutica o la distribución industrial, las fuerzas de ventas se han reducido.
Pero en los sectores tecnológicos y de manufactura avanzada, donde la complejidad es alta o va en aumento, los equipos de ventas en realidad son cada vez más grandes.
¿Cuál es el factor clave que impulsa el aumento de la fuerza de ventas? Es el tipo de ambigüedad a la que se enfrentan compradores y vendedores, y las funciones diferenciadas que desempeñan las herramientas digitales y los vendedores para resolverla.
¿Cómo eligen las empresas entre vendedores y canales digitales?
No todo proceso de compra y venta es complejo, pero cuando lo es, surge la ambigüedad. Las conexiones entre compradores y vendedores generalmente se desarrollan en tres fases: explorar y definir, evaluar y comprometerse, y obtener valor y crecer. En cada etapa, los compradores pueden sentir incertidumbre acerca de sus necesidades, opciones o resultados, mientras que los vendedores deben determinar cómo interactuar, diseñar soluciones y entregar valor. El enfoque para resolver estas ambigüedades depende de la situación. Las herramientas digitales suelen ser suficientes en los casos más simples, pero los más complejos requieren de la experiencia humana, respaldada por capacidades digitales.
- Explorar y definir
En la etapa inicial, los compradores se enfrentan a una situación de ambigüedad mientras tratan de definir su problema e identificar posibles soluciones. Cuando las necesidades son claras, los compradores recurren a contenidos online de libre acceso para determinar qué vendedores deben tener en cuenta. Sin embargo, en situaciones menos familiares, aunque las fuentes digitales pueden orientar las primeras reflexiones, los vendedores ayudan a interpretar la información, aclarar las necesidades e identificar posibles soluciones.
Mientras tanto, los vendedores deben determinar qué clientes atender y qué contenido resonará. La puntuación automatizada de clientes potenciales y las señales de intención pueden desencadenar un alcance efectivo en muchas situaciones, pero a medida que aumenta la complejidad, el criterio de los vendedores se vuelve importante para priorizar las cuentas y adaptar los mensajes a los problemas de los compradores.
- Evaluar y comprometerse
En la etapa intermedia, los compradores evalúan alternativas y deciden un curso de acción. Pueden resolver muchas ambigüedades comparando, configurando y valorando soluciones en línea. Pero para compras de alto riesgo que involucran a múltiples partes interesadas o soluciones personalizadas, se requiere una exploración recíproca guiada por vendedores.
Para los vendedores, esta etapa se trata de diseñar la oferta y saber cuáles son las acciones correctas para avanzar hacia una venta. Las propuestas generadas automáticamente y los portales de autoservicio de compras pueden ayudar, pero en escenarios complejos, los vendedores, con la ayuda de herramientas digitales, desempeñan un papel vital al coordinar a las organizaciones compradoras y vendedoras, y al construir consensos.
- Obtener valor y crecer
Incluso después de una compra, los compradores pueden necesitar ayuda para implementar la solución y adaptarla conforme cambian las circunstancias. Los sistemas automatizados de incorporación y soporte pueden cubrir muchas necesidades. En situaciones más complejas, los gerentes de éxito del cliente o gerentes de cuenta aportan el contexto, la discusión y el juicio que los compradores valoran.
Para los vendedores, la ambigüedad posterior a la compra está en cómo asegurar el valor continuo e impulsar el crecimiento. Si bien las solicitudes de renovación automática y los activadores de compromiso pueden ser suficientes en casos más sencillos, otras situaciones requieren que los vendedores cultiven relaciones continuas, fomenten lealtad y ayuden a descubrir oportunidades en constante evolución.
A lo largo de las tres etapas, los vendedores deben generar confianza y reducir el riesgo del comprador.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
In sectors with transactional purchases, known products and repeat buying patterns, digital tools enable buyers to serve themselves without needing help from salespeople. This explains why in some industries, such as pharmaceuticals or industrial distribution, sales forces have shrunk.
But in tech and advanced manufacturing sectors, where complexity is high or rising, sales teams are actually getting bigger.
The key driver for sales force increases? It is the type of ambiguity that buyers and sellers face, and the distinct roles that digital tools and salespeople play in resolving it.
HOW DO COMPANIES CHOOSE BETWEEN SALESPEOPLE AND DIGITAL CHANNELS?
Not every buying and selling journey is complex, but when it is, ambiguity arises. Connections between buyers and sellers typically unfold in three phases: explore and define, evaluate and commit and realize value and grow. At each stage, buyers may be uncertain about their needs, options or outcomes, while sellers must determine how to engage, design solutions and deliver value. The approach to resolving these ambiguities depends on the situation. Digital tools often suffice in simpler cases, but more complex ones require human expertise, supported by digital capabilities.
EXPLORE AND DEFINE
In the early stage, ambiguity for buyers arises as they work to define their problem and identify potential solutions. When needs are straightforward, buyers rely on self-service online content to determine which seller/s should figure in their consideration set. But in less familiar situations, while digital sources may guide early thinking, salespeople help interpret information, clarify needs and identify solution possibilities.
Sellers, meanwhile, must determine which customers to target and what content will resonate. Automated lead scoring and intent signals can trigger effective outreach in many situations, but as complexity increases, salespeople’s judgement becomes important for prioritizing accounts and tailoring messages to buyer issues.
EVALUATE AND COMMIT
In the middle stage, buyers evaluate alternatives and decide on a course of action. They can resolve many ambiguities by comparing, configuring and pricing solutions online. But for high-stakes purchases involving multiple stakeholders or tailored solutions, back-and-forth exploration, guided by salespeople, is required.
For sellers, this stage is about designing the offer and knowing the right actions for advancing toward a sale. Auto-generated proposals and self-service purchase portals can help, but in complex scenarios, salespeople, aided by digital tools, play a vital role in orchestrating across the buying and selling organizations and building consensus.
REALIZE VALUE AND GROW
Even after a purchase, buyers may need help implementing the solution and adapting it as circumstances change. Automated onboarding and support systems can cover many needs. In more complex situations, customer success managers or account managers bring the context, discussion and judgment buyers value.
For sellers, post purchase ambiguity is about how to ensure continued value and drive growth. While automated renewal prompts and engagement triggers may be sufficient in simpler cases, other situations require salespeople to nurture ongoing relationships, build loyalty and help uncover evolving opportunities.
Across all three stages, sellers must build trust and reduce buyer risk.
Leyes de privacidad al compartir datos
Las regulaciones que ampliaron el control de los clientes sobre el uso que las empresas hacen de sus datos personales entraron en vigor en California y Virginia en 2023.
Cuando se trata de valor a largo plazo, las empresas tradicionales deberían pensar como disruptores digitales
A diferencia de muchas empresas tradicionales consolidadas, los disruptores digitales exitosos se enfocan en crear valor a largo plazo de una manera diferente.
Cuando el CEO se convierte en la marca
Cuando una marca se polariza políticamente debido al activismo de su CEO, la empresa se enfrenta a tres caminos estratégicos principales de cara al futuro.
