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a IA agéntica (sistemas autónomos, orientados a objetivos, conscientes del contexto, capaces de llamar a otras herramientas de software, tomar decisiones complejas y ejecutar acciones) está generando una disputa por el control en la alta dirección. La cuestión de quién controla la IA es el tema crítico en el organigrama al inicio de la era de la IA, e influirá en la estrategia de una empresa, en sus niveles de inversión y en la distribución del poder y la influencia entre sus líderes.

Esta lucha por la influencia no es un problema nuevo. Uno de los marcos más reveladores para comprenderla fue desarrollado por el sociólogo Andrew Abbott en “The System of Professions”. Él observó que las profesiones ganan las disputas jurisdiccionales al plantear los problemas de tal manera que su experiencia se vuelve indispensable. Eso es lo que está ocurriendo hoy en día en la alta dirección.

El argumento del director de sistemas de información (CIO) se basa en la infraestructura. Es necesario desarrollar agentes de IA, integrarlos en los sistemas existentes, protegerlos frente a nuevas vulnerabilidades y mantenerlos a gran escala. La creación y el funcionamiento de estos sistemas requieren competencia técnica y una gestión responsable.

El director de operaciones (COO) considera que la IA agéntica forma parte de las operaciones centrales de la empresa. Los agentes se integrarán en los flujos de trabajo, y los flujos de trabajo son operaciones. El COO sostiene que los agentes existen para ejecutar procesos empresariales y que la optimización de dichos procesos es la razón de ser de esa función.

La afirmación del director de recursos humanos (CHRO) resulta conceptualmente provocadora. En la práctica, los agentes constituyen una nueva categoría de trabajadores. Es necesario entrenarlos con conocimientos específicos de la empresa, integrarlos en la cultura corporativa, supervisarlos durante su implementación, evaluar su rendimiento y emparejarlos con colegas humanos, de modo que se preserve la moral, la cultura y el conocimiento institucional. Además, complicarán muchos aspectos de la gestión del personal humano, creando obstáculos que el departamento de recursos humanos tendrá que gestionar.

El argumento del director financiero (CFO) se basa en la responsabilidad económica. Los agentes acabarán modificando las aprobaciones, los precios, la utilización de los activos y el gasto de la empresa de formas que afecten a las cifras. Los agentes que están autorizados a comprometer a la empresa en un pago, un contrato, una decisión crediticia o un reembolso deben rendir cuentas desde el punto de vista financiero.

Los responsables de riesgos y asuntos jurídicos consideran que los sistemas autónomos suponen una nueva forma de riesgo de fallo, responsabilidad civil y exposición regulatoria. Cuando los agentes de IA niegan una solicitud de préstamo o de empleo, rechazan una reclamación de seguro o se ven implicados en un accidente automovilístico, pueden derivarse litigios y un escrutinio regulatorio.

Por último, el director de datos (CDO) señala que todas las demás funciones dependen de los datos. Dado que los agentes procesan la información, la fiabilidad de sus resultados depende de la de sus datos de entrada. El hecho de quién tiene acceso a qué datos y bajo qué normas de gobernanza determinará si un agente funciona, y si lo hace de forma segura.

Cada una de estas reclamaciones es razonable.

Cuando múltiples líderes tienen reclamaciones legítimas sobre la misma jurisdicción, las organizaciones suelen recurrir a una de cuatro respuestas:

— Asignarlo al líder más capacitado.

— Cederlo a quien ejerce más presión.

— Delegarlo a un comité.

— Transferirlo a quien ya cuenta con presupuesto.

Sin embargo, ninguna de estas opciones funcionará para la IA agéntica. Es necesario cambiar la discusión de la propiedad total hacia la creación de derechos de decisión granulares y explícitos. Una cosa es que el CIO diga “yo soy responsable del stack tecnológico”. Otra muy distinta es especificar que el CIO es el responsable de la selección del modelo base, por ejemplo.

Para lograr este cambio de propiedad a derechos de decisión, las empresas deberán implementar un mapa de decisiones y rendición de cuentas. Esto implica identificar las decisiones críticas y asignar cada una a un ejecutivo específico. Reducir las fricciones jurisdiccionales requerirá derechos de decisión claros y una asignación inequívoca de responsabilidades. Pero un mapa es tan bueno como el proceso que lo mantiene, lo que significa que alguien debe ser responsable de la capa de coordinación en sí misma.

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ientras los directores de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) de grandes compañías lidian con las políticas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de sus organizaciones, los líderes de empresas multinacionales deben considerar una pregunta adicional: ¿La estrategia, los recursos y las inversiones en DEI, deben centralizarse y gestionarse desde la sede central? ¿O deberían estar descentralizados, con equipos regionales de DEI en los países donde operan?

Para responder a esta pregunta, Gallup colaboró con la Iniciativa de Inclusión de la London School of Economics and Political Science en un estudio que incluyó a más de 100 CHRO de grandes empresas.

La centralización predomina, ¿pero es la opción óptima?

Más de tres de cada cuatro empresas (77%) tienen equipos de DEI centralizados, según los CHRO encuestados sobre la estructura de sus equipos de DEI. Sin embargo, descubrimos que las organizaciones con equipos de DEI descentralizados reportan un mayor impacto comercial. Casi la mitad (47%) de los CHRO con equipos descentralizados cree que sus iniciativas de DEI contribuyen al logro de los objetivos empresariales, en comparación con solo el 38% de las empresas con equipos centralizados.

Los líderes con equipos de DEI descentralizados también tienen el doble de probabilidades de afirmar que su organización invertiría más recursos en sus esfuerzos de diversidad e inclusión que aquellos con equipos más centralizados: 19% frente a 8%, respectivamente.

También descubrimos que las organizaciones con equipos de DEI descentralizados tienen el doble de probabilidades de abordar problemas específicos de cada región en comparación con las empresas con equipos centralizados. Los programas de DEI buscan identificar desafíos organizacionales comunes, como los relacionados con género, edad y nacionalidad; sin embargo, un programa centralizado podría pasar por alto desafíos locales, como la diversidad regional dentro de la India o la diversidad de minorías dentro de los Estados Unidos. Aproximadamente uno de cada tres CHRO de empresas con equipos descentralizados de DEI (32%) señala que adaptan sus políticas de DEI para abordar desafíos regionales específicos, mientras que solo el 16% de los CHRO con equipos centralizados hace lo mismo.

Recomendaciones para los líderes

Para ayudar a los líderes de empresas multinacionales a equilibrar eficazmente la centralización y la descentralización, evitar puntos ciegos y ser ágiles en sus inversiones en DEI, recomendamos las siguientes estrategias:

1. Adoptar un enfoque mixto.

Si su empresa forma parte de la mayoría con equipos de DEI centralizados, considere la posibilidad de implementar un modelo mixto que combine las fortalezas de la centralización y la descentralización. Puede hacerlo desarrollando una estrategia general centralizada y un conjunto de métricas, al tiempo que capacita a los equipos descentralizados para adaptar las iniciativas que abordan los desafíos locales de DEI.

2. Invertir con agilidad.

El éxito relativo de los equipos descentralizados, revelado en el estudio, destaca la importancia de la flexibilidad y la agilidad en la inversión para abordar los desafíos de DEI con el mayor impacto posible.

Cree un proceso de solicitud sólido y objetivo que le permita priorizar los proyectos con mayor probabilidad de generar impacto, alinearse con los valores de su organización y lograr un cambio significativo de manera eficiente.

3. Eliminar los puntos ciegos.

Si bien es crucial establecer prioridades, también es esencial que su estrategia de DEI abarque un amplio espectro de dimensiones y problemas.

La retroalimentación precisa y oportuna de los empleados puede proporcionar un mapa detallado de los desafíos de DEI en toda la organización y fundamentar las decisiones de asignación de recursos, garantizando que tanto las prioridades globales como las regionales se aborden adecuadamente.

Al navegar de manera reflexiva por el espectro entre centralización y descentralización, los líderes pueden impulsar un cambio significativo en toda la organización, fomentar la inclusión y aprovechar el poder de la diversidad para lograr el éxito en un mundo cada vez más diverso.