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as ventas son un arte en el que los resultados importan, por lo que la mayoría de los consejos para desempeñarse bien en este rol se centran en el resultado deseado: cerrar la venta. Sin embargo, un cierre es el resultado de acciones y decisiones que ocurren antes en el proceso, a medida que los gerentes de ventas y los representantes deciden cómo asignar su tiempo, dinero y esfuerzo.

Los equipos de ventas deben determinar cuánto esfuerzo dedicar al descubrimiento de clientes, la calificación de prospectos y la gestión del desempeño.

Este artículo analiza lo que hizo una empresa para mejorar la manera en que asigna sus esfuerzos en estas áreas y cómo esta práctica podría impulsar el crecimiento rentable en muchas otras empresas.

Cómo mejoró su estrategia la empresa

Framework IT es un proveedor de servicios administrados (MSP, por sus siglas en inglés) de primera calidad, que ofrece servicios en la nube, ciberseguridad, soporte técnico y gestión de proyectos informáticos. La empresa opera en un mercado caracterizado por la rápida evolución de la tecnología y una gran cantidad de competidores con una amplia gama de calidad y precios. (Aclaración: Uno de nosotros, Scott, prestó servicios de consultoría a Framework entre 2020 y 2022).

Framework no calificaba adecuadamente a sus prospectos, lo que le llevaba a dedicar mucho tiempo (improductivo) a la elaboración de múltiples propuestas y a problemas de previsión, ya que los altibajos en las ventas complicaban la contratación, incorporación y prestación de servicios postventa. Además, para cerrar acuerdos, Framework dependía cada vez más de sus vendedores más experimentados y costosos, lo que limitaba el tiempo de prospección y provocaba frustración y rotación entre los representantes nuevos y experimentados.

Esto fue lo que hizo la empresa para abordar estos problemas:

1. Recopilar y analizar los datos de los clientes.

Framework examinó qué tipos de clientes eran los más y menos rentables, cuáles eran más o menos propensos a renovar contratos, qué factores demográficos e indicadores aumentaban la probabilidad de cerrar una venta, y cuáles eran las señales de alerta que indicaban entornos tecnológicos que Framework no podía gestionar de manera eficiente o rentable.

2. Comprender quién compra y por qué.

En la mayoría de las empresas, una compra representa diferentes objetivos funcionales, intereses y riesgos. Framework identificó a las partes interesadas clave involucradas en las decisiones de compra dentro de sus clientes ideales. Luego, desarrolló perfiles detallados para las más relevantes, desde el CEO y el CFO hasta el gerente de operaciones y el líder de TI.

3. Clarificar y promover los diferenciadores.

Los diferenciadores de Framework involucraban varios factores, pero especialmente una propuesta de valor basada en incentivos compartidos y un modelo de precios. Por ejemplo, a lo largo de los años, Framework había identificado las mejores prácticas comprobadas que evitaban el tiempo de inactividad y mejoraban las operaciones de TI en sus clientes, reduciendo a la vez su propio costo de servicio. Estas prácticas aumentaban la eficiencia informática de los clientes y la productividad del personal, al mismo tiempo que disminuían el costo total de los servicios administrados.

Para comunicar mejor estos beneficios, Framework desarrolló una evaluación tecnológica como parte de su proceso de ventas. Utilizó esta herramienta para incluir en sus propuestas una hoja de ruta personalizada que mostraba las brechas en las mejores prácticas y brindaba recomendaciones secuenciales sobre cómo cerrarlas. Luego, Framework ofreció precios mensuales reducidos a aquellos clientes que adoptaran estas prácticas.

4. Comunicar el perfil del cliente ideal y las implicaciones.

Framework incorporó su análisis de descubrimiento en un manual de ventas para capacitar e integrar a los nuevos empleados, estableció pautas para las reuniones de calificación, diseñó una cadencia de divulgación y elaboró mensajes para la prospección. Todo esto se alojó en un sitio de SharePoint con plantillas, preguntas frecuentes sobre los servicios, datos sobre acuerdos, estudios de caso y otros recursos para difundir las mejores prácticas y reducir al mínimo la atracción de prospectos no calificados.

Para el equipo de servicio de Framework, la captación de prospectos mejor calificados que adoptaran las mejores prácticas optimizó la prestación continua de los servicios administrados y redujo los costos de operación.

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uando se trabaja en ventas, ninguna habilidad empresarial es más esencial que la comunicación efectiva. Esto es especialmente cierto cuando se trata de hacer presentaciones. Ir al grano, conectar rápidamente con los demás y dar un discurso convincente puede marcar la diferencia entre avanzar en una transacción o perder una oportunidad.

En un estudio realizado a lo largo de varios años, examinamos los hábitos de casi 5,000 profesionales de ventas cuyo sustento depende de su capacidad para crear y realizar presentaciones persuasivas. Identificamos 12 errores comunes entre nuestros encuestados.

Error #1: Ser demasiado informativo

¿Alguna vez ha sentido que los clientes potenciales parecen interesados en lo que usted vende, e incluso lo felicitan por dar una presentación informativa, pero rara vez dicen «sí» o siguen adelante?

El exceso de información también se denomina “dumping de datos” y es uno de los errores de mayor puntuación en nuestro estudio. El dumping de datos se produce cuando un orador sobrecarga una presentación con una cantidad excesiva de información, a menudo sin el contexto o la explicación adecuados.

Al elaborar su mensaje, pregúntese: ¿Por qué el oyente necesita lo que usted ofrece? A continuación, haga una lista de sus puntos clave para mostrar al oyente cómo puede satisfacer esas necesidades.

Error #2: No cerrar la venta

¿Es usted “concluyente” o “cerrador”? Una conclusión es más bien un resumen. Un cierre es una llamada a la acción específica.

De los casi 5,000 participantes del estudio, 2,336 declararon que «concluyeron, pero no cerraron», lo que significa que no pidieron a sus oyentes que tomaran algún tipo de acción al final de su presentación. Cuando llega el momento, cometen una amplia gama de errores que incluyen hablar en torno a su cierre, hablar demasiado o simplemente agradecer a los oyentes por su tiempo.

Para cerrar con elegancia, primero debe reconocer que pedirle a su prospecto que haga algo es parte de su trabajo. Puede ser algo tan simple como: «¿Le gustaría seguir adelante con ____?». A continuación, comparta el siguiente paso del proceso.

Error #3: Improvisar

Improvisar es actuar sobre la marcha, hablar sin un guion o realizar una presentación sin mucha preparación. Los hallazgos de nuestro estudio muestran que los profesionales de ventas que cometieron el error de “improvisar” no se prepararon, practicaron ni se pusieron en el estado mental adecuado con anticipación. Como resultado, parecían desorganizados, fuera de lugar y/o mal preparados frente a los clientes.

La práctica es esencial para el éxito de una presentación. Antes de entrar a la sala el día de la presentación, también es útil despejar la mente y enfocarse en el objetivo. Tómese unos minutos para concentrarse y deje las distracciones a un lado.

Este pequeño paso marca una diferencia significativa en la mejora de los resultados.

Obtenga mejores resultados

Ya sea un principiante o un profesional experimentado, aprender indirectamente a través de otros puede ayudarlo a evaluar rápidamente los desafíos en sus presentaciones y hacer correcciones simples que puedan ampliar su influencia y generar mejores resultados. Todos tenemos días buenos y malos, y eso está bien. No hace falta ser perfecto para ser efectivo. El mensaje aquí es que hay que estar listo para la presentación.