C

ada vez más empresas nombran codirectores ejecutivos para aprovechar sus habilidades complementarias y gestionar la complejidad organizacional. Cuando se hace correctamente, el nombramiento de colíderes puede crear sinergias al reunir fortalezas diversas, marcando una diferencia crucial para las empresas que operan bajo presiones complejas para crecer e innovar.

Para que el liderazgo compartido funcione, una organización necesita dos ejecutivos talentosos dispuestos a compartir las responsabilidades sobre la unidad o la empresa. Al establecer estos arreglos, las juntas directivas se enfocan en asegurar que ambos líderes estén alineados, que los límites de sus responsabilidades tengan sentido y que la estructura organizacional se derive de ello. Desafortunadamente, ahí es donde muchas juntas directivas se detienen, y esos pasos son solo una parte de lo que se necesita. Las juntas directivas se centran demasiado en sentar las bases y no lo suficiente en el proceso diario de hacer que la asociación funcione.

Una de las oportunidades clave que las juntas directivas suelen desaprovechar es proporcionar retroalimentación continua a los codirectores ejecutivos. Existen tres razones:

1. Dar retroalimentación a los colíderes puede percibirse como un doble trabajo. Puede requerir que la junta directiva tenga muchas más conversaciones de retroalimentación que con un solo líder, y también es más complicado reunir a ambos codirectores ejecutivos en una misma reunión presencial para discutir estos temas. Con frecuencia, los presidentes de la junta directiva prefieren mantener relaciones individuales con cada colíder, tal vez para cubrir sus apuestas.

2. Las juntas directivas funcionan principalmente en un modo operativo que se centra en lo que un presidente me describió como “resultados orientados hacia afuera”: rendimiento financiero, expansión de la cuota de mercado, adaptación tecnológica o retención de talento clave. Cuando una organización tiene codirectores ejecutivos, puede resultar difícil atribuir estos resultados a uno u otro líder, y discutir el impacto de cada uno en el avance hacia estos objetivos, sin métricas sólidas en las que basarse, puede resultar incómodo e improductivo.

3. La mayoría de las empresas tienen procesos de retroalimentación continuos para los líderes, pero estos se centran principalmente en el nivel individual. Estas iniciativas no logran adaptar los procesos para los colíderes ni para la dinámica de su colaboración. Pueden ofrecer buenos datos sobre el desempeño individual de cada líder frente al mismo conjunto de competencias, pero no proporcionan información sobre si ambos, juntos como codirectores ejecutivos, son capaces de generar un valor añadido en relación con las prioridades compartidas. Esto es particularmente complejo, ya que la mayoría de los colíderes mantienen prioridades individuales adicionales además de sus áreas compartidas de enfoque. Para ser eficaces y relevantes, los procesos de retroalimentación deben centrarse en las interacciones especiales de los codirectores ejecutivos y en sus formas de trabajar en función de su tarea principal.

Calibración del liderazgo compartido en la práctica

Cuando las empresas cambian a un modelo de liderazgo compartido, necesitan crear un sistema práctico que genere la supervisión, la retroalimentación y la rendición de cuentas adecuadas para los líderes, tanto individualmente como en conjunto.

Empiece por determinar quién dirigirá el proceso de retroalimentación. No es conveniente que los dos líderes se limiten a mantener reuniones periódicas entre ellos o a evaluarse mutuamente, ya que eso puede convertirse en un juego de poder, generar conflictos e impedir que ambos se beneficien de datos más objetivos. Poner a un tercero al frente cambia el rumbo de las conversaciones, ya que cada codirector ejecutivo debe enmarcar las decisiones o las preocupaciones en función de las necesidades de la empresa.

La frecuencia con la que se lleve a cabo este proceso de retroalimentación también dependerá de la empresa. Recomiendo realizar evaluaciones estructuradas cada seis o nueve meses para los nuevos colíderes. Después de 18-24 meses, se puede pasar a una frecuencia anual. Incluso los codirectores ejecutivos más experimentados necesitan revisiones anuales (como un “chequeo médico”), porque el estancamiento puede llevar fácilmente a perder oportunidades dentro de estas asociaciones.

Estas revisiones requieren una amplia preparación previa. Los líderes no deben considerar estas reuniones como una más a la que tienen que asistir. La tercera persona entrevista individualmente a cada colíder antes de la revisión y elabora un informe recopilatorio, el cual recoge sus reflexiones individuales sobre cómo está funcionando el acuerdo en relación con el conjunto de oportunidades que están abordando. También incluye sus perspectivas sobre las prioridades de cara al futuro.

La tercera parte puede trabajar con cada codirector ejecutivo de forma individual en su visión del éxito, desglosada por impacto empresarial, impacto organizacional, impacto en las partes interesadas e impacto en el liderazgo compartido (es decir, el estilo de liderazgo personal al trabajar juntos). Posteriormente, esta persona puede superponer los datos individuales de ambos en el informe para resaltar áreas de alineación y las diferencias para que ambos colíderes las vean.

Durante la reunión de retroalimentación con ambos codirectores ejecutivos y la tercera persona, la discusión se centra en cómo cada uno puede contribuir a cumplir las prioridades compartidas y superar los desafíos identificados. Y, como parte del seguimiento, la tercera parte puede enviar el informe a la junta directiva o al CEO (si los colíderes no son codirectores generales). El informe debe presentar la retroalimentación con rigor analítico, estructura e implicaciones prácticas, convirtiéndose en una herramienta a la cual puedan recurrir a lo largo del tiempo los codirectores ejecutivos y la junta directiva.

Trabajar con la retroalimentación

Uno de los principales beneficios del proceso de revisión es que puede generar una conversación estimulante entre los dos líderes sobre cómo podrían trabajar juntos de manera más efectiva para lograr lo que se necesita. Esa conversación, a su vez, puede ayudar a cada uno a reflexionar sobre lo que debe suceder a continuación.

La tercera persona puede fomentar las siguientes acciones cíclicas:

— Los colíderes actualizan las métricas que evalúan para identificar las que más importan.

— Se retroalimentan mutuamente sobre su efectividad en el avance de dichas métricas.

— Escuchan y discuten los comentarios provenientes del resto de la organización, incluidos colegas del equipo ejecutivo y directores.

— Estructuran sus conclusiones para reforzar los cambios de comportamiento necesarios, incluyendo las reglas de interacción.

— Según corresponda, comunican a la junta directiva y a la organización lo que están implementando.

Aunque todas estas acciones y comunicaciones pueden añadir valor, lo más importante es la conversación sustantiva y centrada entre los codirectores ejecutivos, facilitada por un tercero.

Las áreas específicas de retroalimentación también variarán según la empresa y la situación. Para ayudar a identificar en cuáles deberían enfocarse sus colíderes, también he utilizado estas preguntas ilustrativas, que deben ser respondidas por un grupo de 20 subordinados directos con puntuaciones del 1 al 5, que van desde “totalmente en desacuerdo” hasta “totalmente de acuerdo”:

¿Los líderes están…

— manejando los procesos de toma de decisiones de manera efectiva y oportuna?

— presentándose como un frente “unificado”? ¿Dirigen juntos el negocio y los asuntos estratégicos importantes (en lugar de quedarse cada uno en su área)?

— contribuyendo con nuevas ideas que hagan avanzar al negocio?

— cómodos con cuestionar el statu quo y tomar decisiones audaces para superar las barreras?

Esta información puede recopilarse mediante una encuesta confidencial, cuyos resultados solo sean accesibles para la tercera parte. Los resultados cuantitativos de la encuesta pueden permitir una mayor calibración frente a la autoevaluación de los codirectores ejecutivos. Superponer estos datos con retroalimentación cualitativa adicional brinda a los colíderes claridad sobre las acciones que deben tomar para maximizar su efectividad.

Un proceso de retroalimentación para codirectores ejecutivos es esencial para materializar el valor especial que pueden crear. Usar un proceso estructurado para mantener a los líderes alineados y trabajando hacia los mismos objetivos aumentará las probabilidades de éxito.

M

ientras que algunas organizaciones han prosperado con codirectores ejecutivos (pensemos en Netflix bajo el mandato de Ted Sarandos y Reed Hastings, y ahora Sarandos y Greg Peters), otras han tenido dificultades. En 2020, por ejemplo, SAP desmanteló su estructura de doble dirección después de solo seis meses, citando la necesidad de “una responsabilidad más clara y una toma de decisiones más rápida” durante los tiempos turbulentos de la pandemia.

Entonces, ¿por qué algunos acuerdos de liderazgo compartido prosperan mientras que otros colapsan bajo presión?

La respuesta radica en las actitudes y en la ejecución, no en el concepto. El liderazgo compartido no es inherentemente bueno o malo. Es una herramienta que amplifica cualquier elección de diseño, intención y disciplina que se le aplique.

El caso del liderazgo compartido

El modelo tradicional de un único CEO surgió cuando los negocios avanzaban más lentamente y los límites competitivos eran más claros. El entorno actual exige un cálculo diferente. Considere lo que pedimos de los CEOs modernos: dominar la transformación digital mientras gestionan las expectativas de las partes interesadas, impulsar la innovación mientras garantizan la excelencia operativa, navegar por la complejidad global mientras mantienen la relevancia local, todo ello en tiempo real. Esta descripción de trabajo casi sobrehumana refleja la complejidad real de los negocios, que a menudo supera la capacidad individual.

El liderazgo compartido aborda esta cuestión mediante una división deliberada de la carga cognitiva y operativa. En Netflix, cuando Hastings se enfocaba en la tecnología y la estrategia corporativa, mientras Sarandos se encargaba del contenido y la expansión global, no solo compartían el trabajo: estaban aprovechando su experiencia en dominios complementarios.

Los datos de desempeño respaldan este enfoque. Un estudio realizado entre 1996 y 2020 sobre 87 empresas públicas lideradas por codirectores ejecutivos reveló que, mientras el dúo estuvo al mando, ofrecieron a sus accionistas un rendimiento promedio anual de 9.5%. Esa cifra superó el 6.9% promedio que generaban los índices bursátiles de referencia de cada empresa. Además, casi el 60% de esas compañías obtuvo un rendimiento superior que su índice correspondiente, y la permanencia promedio de los codirectores ejecutivos en el cargo fue de alrededor de cinco años, muy similar a la de los CEOs individuales.

¿Cuándo crea valor?

Los acuerdos de liderazgo compartido más efectivos, tanto a nivel CEO como en niveles jerárquicos inferiores, comparten cuatro características comunes que reducen los posibles costos de coordinación y amplifican las ventajas competitivas.

1. Experiencia complementaria a gran escala

Los dúos exitosos aportan capacidades fundamentalmente diferentes, pero sinérgicas. El modelo de “dos en una caja” de Intel emparejaba constantemente a líderes técnicos con líderes comerciales, lo que permitía a la empresa mantener la excelencia en ingeniería e impulsar la expansión del mercado. En Goldman Sachs, en la década de 2000, Gary Cohn y Jon Winkelried se desempeñaron como copresidentes y codirectores de operaciones, con Cohn supervisando el área de trading y gestión de activos, mientras Winkelried lideraba el negocio de banca comercial y de inversión.

2. Resiliencia organizacional mejorada

Durante la crisis financiera de 2008, Goldman aprovechó aún más su estructura de liderazgo compartido, lo que permitió al CEO Lloyd Blankfein y a Cohn gestionar simultáneamente la respuesta a la crisis y el posicionamiento estratégico. Mientras Blankfein se encargaba de las relaciones regulatorias y las comunicaciones públicas, Cohn impulsaba la reestructuración interna y la retención de clientes. Este enfoque distribuido evitó cuellos de botella cuando la velocidad era lo más importante.

3. Calidad de decisión en tiempo real

Los codirectores ejecutivos efectivos pueden actuar como socios de pensamiento integrado, desafiando supuestos y probando rigurosamente las decisiones antes de que lleguen a la organización. Este diálogo entre pares, que a menudo brilla por su ausencia en las jerarquías tradicionales, puede ayudar a prevenir errores estratégicos costosos y, al mismo tiempo, acelerar la ejecución.

4. Planificación de una sucesión fluida

El liderazgo compartido crea trayectorias naturales de sucesión que reducen la disrupción organizacional cuando ocurren transiciones de liderazgo. Si un ejecutivo se va, el socio restante proporciona continuidad y conocimiento institucional mientras se integran nuevos talentos. En los niveles inferiores, los codirectores ejecutivos se aseguran de que haya varios candidatos preparados para pasar al siguiente nivel.

Posibles modos de fracaso

Las ventajas del liderazgo compartido pueden convertirse rápidamente en desventajas cuando falla la alineación y la ejecución. Los patrones de fracaso más comunes incluyen:

— Ambigüedad en la toma de decisiones

Cuando las responsabilidades se superponen o los derechos de decisión no son claros, las organizaciones pueden experimentar parálisis de liderazgo. Los equipos comienzan a buscar respuestas favorables en distintos líderes, el progreso se estanca y la rendición de cuentas se erosiona. La experiencia de SAP ilustra esta dinámica: cuando la respuesta rápida se volvió esencial, la falta de claridad en la autoridad creó retrasos que la estructura debía evitar.

— Confusión entre las partes interesadas

Las partes externas (inversionistas, reguladores, socios clave) prefieren puntos de contacto únicos para asuntos críticos. Cuando los codirectores ejecutivos transmiten mensajes contradictorios o parecen desalineados, esas partes interesadas pierden la confianza en la organización. Esto es particularmente dañino durante períodos de crisis, cuando lo que más se necesita es claridad.

— Fragmentación interna

Sin una gestión cuidadosa, los roles compartidos pueden generar centros de poder en competencia. Los empleados pueden alinearse con un líder en lugar de otro, creando dinámicas internas destructivas y socavando la cultura colaborativa que el liderazgo compartido pretende fomentar.

Siete principios para el éxito

En mi trabajo estableciendo estructuras de liderazgo dual en distintas industrias y niveles organizacionales, incluida una colaboración actual con altos directivos de un importante grupo de salud, he identificado siete principios críticos que los codirectores ejecutivos pueden seguir para prepararse para el éxito:

1. Crear una “carta de liderazgo.”

Los codirectores ejecutivos exitosos desarrollan conjuntamente un documento que define dominios de decisión, procesos de escalamiento y protocolos de comunicación. Esto no es burocracia, es la base constitucional que evita confusiones cuando hay mucho en juego.

2. Dividir por experiencia, no por conveniencia.

Asigne responsabilidades en función de fortalezas complementarias y experiencia natural, en lugar de conveniencia organizacional. La superposición debe ser mínima y gestionarse explícitamente para evitar parálisis en la toma de decisiones.

3. Establecer una interfaz externa unificada.

Las partes interesadas deben tener puntos de contacto claros para temas específicos. Un líder puede encargarse de la estrategia corporativa y las relaciones con inversionistas, mientras que otro se enfoca en operaciones y relaciones con clientes, evitando mensajes mezclados y aprovechando la experiencia de cada líder.

4. Construir una estructura para impulsar la alineación.

Las reuniones privadas periódicas, los registros de decisiones compartidos y los protocolos conjuntos de comunicación garantizan consistencia interna. Muchos dúos exitosos implementan una “regla de 24 horas” para resolver los desacuerdos en privado en un día y luego presentar posiciones unificadas a la organización.

5. Diseñar mecanismos claros de resolución de conflictos.

El desacuerdo es inevitable, pero el estancamiento no lo es. Establezca procesos transparentes para romper el empate, ya sea mediante la rotación de la autoridad final, el escalamiento a la junta directiva o criterios de decisión predeterminados.

6. Planificar para la evolución.

Incluya estrategias de salida explícitas desde el principio. Esto no es pesimismo, es reconocer que las necesidades organizacionales evolucionan y las estructuras de liderazgo deben adaptarse en consecuencia.

7. Invertir en la sociedad de liderazgo.

Cree programas de desarrollo compartido, coaching conjunto y evaluaciones regulares del estado de la relación. Involucre a la junta directiva desde el principio en el desarrollo de los estatutos para garantizar la alineación y evitar que se conviertan en árbitros involuntarios de disputas. Implemente sistemas que hagan visibles los procesos de toma de decisiones en toda la organización para reducir la especulación y generar confianza en el modelo.

El futuro del liderazgo compartido

A medida que la complejidad empresarial sigue aumentando, veremos más experimentación con modelos de liderazgo. Las empresas tecnológicas ya emplean diversas formas de roles compartidos en los niveles superiores, reconociendo que ningún individuo puede dominar todos los ámbitos necesarios.

Estos acuerdos deben ser decisiones deliberadas, no concesiones. Las organizaciones deben evaluar si sus desafíos estratégicos requieren atributos complementarios que superen la capacidad de un solo ejecutivo. Cuando la respuesta es no, o cuando la ejecución falla, los modelos tradicionales de un solo líder siguen siendo efectivos. Pero cuando la respuesta es sí, y cuando se trata el liderazgo compartido como una capacidad organizacional compleja que requiere un diseño deliberado y una implementación disciplinada, ofrece una ventaja competitiva sostenible.

Para los ejecutivos que estén considerando este camino, la pregunta no es si compartir roles puede funcionar. La evidencia muestra que sí. La pregunta es si usted y su socio están preparados para hacer el trabajo sistemático que se requiere para tener éxito. En una era que demanda tanto una visión audaz como una ejecución impecable, los líderes que descubran cómo trabajar juntos para multiplicar sus capacidades, en lugar de simplemente dividir su tiempo, definirán la próxima generación de crecimiento organizacional.