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u equipo está trabajando al límite. En una era de despidos, tensiones geopolíticas e incertidumbre generada por la IA, la presión por cumplir con los objetivos deja muy poco espacio para cualquier otra cosa. Pedirle a la gente que, además de todo eso, piense en su desarrollo profesional puede parecer imposible.

La mayoría de los empleados sabe que debería desarrollar nuevas habilidades. El problema es que las exigencias del día a día dejan muy poco margen para hacerlo, explica Helen Tupper, cofundadora y CEO de Amazing If, una consultora especializada en desarrollo profesional.

“La gente reconoce que aprender es importante, pero siente que está demasiado ocupada”, dice Tupper. La confianza también juega un papel importante. Gran parte de lo que las personas necesitan aprender hoy es completamente nuevo, y la IA es uno de los principales ejemplos, señala. “Muchas personas todavía piensan en el aprendizaje como algo que sucede en la escuela, y no como algo que puede integrarse en su forma de trabajo actual”.

Como líder, usted también está lidiando con las mismas presiones e incertidumbres y, sin embargo, su equipo recurre a usted en busca de ayuda. He aquí por dónde comenzar.

Céntrese en el aprendizaje, no en las jerarquías.

Existe cierta sensación de seguridad en la idea de una escalera profesional: presentarse, esforzarse y ascender poco a poco. Pero, aunque esa idea resulta atractiva, también ha quedado desactualizada, afirma Tupper. Las carreras profesionales no siempre avanzan hacia arriba; muchas veces también toman caminos laterales. Los ascensos van y vienen, y los despidos también.

Nadie puede controlar cómo evolucionará una carrera profesional. La tecnología avanza demasiado rápido como para que alguien pueda predecirlo. Pero eso no significa que las personas estén indefensas. “Lo que sí puede hacer es ayudarles a tomar el control de su desarrollo”, dice Tupper. Sea directo con ellas. “Si son buenas aprendiendo, crearán oportunidades para sí mismas. Si no lo son, corren el riesgo de quedarse atrás”.

Hágalo personal.

Tupper recomienda reunirse con cada miembro de su equipo y analizar qué necesita aprender para desempeñar mejor su rol actual y qué tendría que aprender para llegar a donde quiere estar. “La mayoría de las personas solo aprende lo necesario para el trabajo que tiene en este momento, y eso las limita”, señala.

Piense, por ejemplo, en un gerente de proyectos que quiere orientarse hacia el análisis de clientes. Es posible que esté preparándose para obtener una certificación formal, así que anímelo a pensar más allá. ¿Dónde podría aprender sobre investigación cuantitativa? ¿Qué necesitaría para ponerse al día en innovación de modelos de negocio? ¿A qué empresas podría seguir para aprender más sobre la comercialización de productos? “Dar a las personas la libertad para aprender cosas que quizá hoy no parezcan relevantes (y además darles tiempo para hacerlo) resulta muy motivador”, explica.

Integre el aprendizaje en la semana, no como una carga adicional.

Antes de pedirle a su equipo que asuma nuevos procesos de aprendizaje, reduzca un poco su carga de trabajo. Deles espacio para respirar. “Los líderes programan un día de aprendizaje y las personas pasan todo el tiempo pensando en el trabajo que se acumula en sus escritorios”, dice Tupper.

Ella recomienda ser más intencional con las oportunidades de aprendizaje que ya se esconden dentro de la semana laboral de su equipo. Por ejemplo, imagine que una integrante del equipo quiere ampliar sus funciones en la empresa y fortalecer su presencia de liderazgo. Revise su calendario. Es casi seguro que ya exista algo próximo (como un evento con clientes o una presentación) en lo que podría asumir un papel más importante. Permítale iniciar la reunión, liderar la sesión de preguntas y respuestas, y hacer el cierre con el cliente. “Cuando termine, asegúrese de dedicar un tiempo para reflexionar juntos sobre la experiencia”, concluye.

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stos deseos revelan lo que sus colaboradores pueden necesitar más allá de sus solicitudes, y lo que sus reacciones pueden revelar sobre lo que aún le falta por resolver.

— Seguridad: ¿Me siento seguro para hablar y actuar sin estar a la defensiva y sin sufrir consecuencias desproporcionadas?

Las solicitudes de los colaboradores suelen manifestarse como preocupaciones sobre la carga de trabajo, mediación de conflictos, críticas sobre el funcionamiento de las cosas o solicitudes de ajustes. Suenan como: “¿Podemos reconsiderar esta decisión?”, “Cometí un error, ¿puede ayudarme?” o “No estoy de acuerdo. ¿Puede explicarlo otra vez?”

Cuando los líderes se sienten inseguros en cuanto a su necesidad de seguridad, tienden a endurecer el control. Cuando se sienten seguros, pueden tolerar el desacuerdo y la incertidumbre sin ponerse a la defensiva.

— Cuidado: ¿Me cuidan más allá de mi utilidad o mi rendimiento?

Las solicitudes pueden incluir: “Necesito más apoyo”, “¿Puede orientarme en esto?” o “Esa retroalimentación no fue justa”.

Cuando los líderes tienen carencias en este aspecto, tienden a asumir demasiadas responsabilidades o a resentirse ante la dependencia. Cuando tienen un fuerte sentido interno del cuidado, pueden apoyar a los demás sin agotarse ni mostrar desprecio.

— Pertenencia: ¿Puedo ser yo mismo y mantenerme conectado?

Las solicitudes pueden sonar como: “¿Puedo participar en esa reunión?” o “Siento que mi opinión no ha sido escuchada”.

Cuando los líderes carecen de un sentido seguro de pertenencia, presionan a quienes lideran para mantener la armonía y perciben la franqueza o el desacuerdo como una traición. Cuando se sienten seguros, aceptan el desacuerdo y lo asimilan sin rechazarlo.

— Significado: ¿Importo? ¿Mi contribución tiene relevancia?

Esto se refleja en las solicitudes de retroalimentación, reconocimiento, visibilidad, desarrollo profesional y conversaciones sobre ascensos. Estas situaciones pueden resultar especialmente irritantes.

Cuando un líder se obsesiona con el control o persigue constantemente la validación, las solicitudes de crecimiento pueden poner de manifiesto su frágil sentido de significado. Sin embargo, cuando se sienten seguros, comparten la autoridad y buscan activamente desarrollar a otros.

Responder con amabilidad y convicción hacia uno mismo y hacia los demás

Cuando alguien le pida reconsiderar una decisión, admita un error o plantee un conflicto, observe si su propia sensación de estabilidad se ve afectada. Antes de reforzar el control, recuerde: “El desacuerdo no es un peligro. No estoy siendo atacado”. Después, responda. Agradezca a su colaborador por expresar lo que necesita y aclare qué es lo que puede ofrecer.

— Cuidado: Ofrezca su apoyo sin asumir demasiado.

Cuando alguien le pida orientación o tranquilidad, observe si surge en usted resentimiento o agotamiento. Esa reacción puede indicar una vieja creencia de que el cuidado debe ganarse. Recuérdese: “Su necesidad no me resta fuerza.” Luego delimite su apoyo. Dígale en qué está dispuesto a ayudar y qué sigue siendo su responsabilidad. Cuidar no significa rescatar, sino empoderar.

— Pertenencia: Manténgase conectado sin exigir armonía.

Cuando alguien se sienta excluido o ignorado, compruebe si el desacuerdo se percibe como rechazo. Si es así, recupere su equilibrio: Discrepar no equivale a desconectarse. Sintonice con lo que hay debajo de la solicitud. Pregunte cómo se vería la inclusión para esa persona. Conecte primero y, si es necesario, redirija la conversación. La pertenencia se fortalece cuando la honestidad se asimila en lugar de castigarse.

— Significado: Aclare el camino sin acaparar el poder.

Cuando alguien le pregunte sobre un ascenso, la visibilidad o el crecimiento, observe si su ambición le hace sentir comparaciones o amenazas. Recuérdese: “Su avance no disminuye mi valor”. Reconozca su deseo de contribuir. Invítelo a proponer cómo podría ampliar su impacto. Si existe un camino, defínalo con claridad. Si no, explique cómo se ve el desarrollo en este momento. El significado crece cuando la autoridad se comparte sin escasez.

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as organizaciones han avanzado rápidamente para poner las herramientas de IA en manos de sus colaboradores. Pero, a pesar de toda esta inversión, muchos líderes tienen dificultades para evaluar cómo va realmente. ¿Cómo se ve, en la práctica, un uso exitoso?

Para entender qué diferencia el uso rutinario de la IA de una colaboración avanzada entre humanos y tecnología, KPMG se asoció con investigadores de la Universidad de Texas en Austin. En conjunto, analizamos más de 1.4 millones de prompts y respuestas generados por aproximadamente 2,500 colaboradores durante un periodo de ocho meses. A partir de este análisis, construimos una definición de uso avanzado que va más allá de la ingeniería de prompts, priorizando instrucciones claras junto con estrategias aplicadas de manera deliberada, y descubrimos un conjunto de indicadores observables y de bajo costo, como el cambio entre modelos y el uso de prompts iniciales estructurados, que predicen un uso de alto nivel. Estos hallazgos ya se están integrando en los sistemas de talento, aprendizaje y desempeño de KPMG, y ofrecen un marco que cualquier organización puede utilizar para desarrollar y medir un uso más avanzado de la IA entre sus colaboradores.

Desglosando el uso avanzado

Al identificar quiénes eran los usuarios más avanzados dentro de la organización, encontramos una gran variedad en roles y niveles de antigüedad. Sin embargo, también surgieron patrones claros en común. Detectamos cuatro comportamientos distintivos que estos usuarios compartían:

— Abordaban el uso de la IA con ambición.

— Trataban a la IA como un socio para razonar.

— Delegaban tareas complejas con objetivos claros.

— Utilizaban la IA como una herramienta cognitiva general, no solo como un atajo de productividad puntual.

La investigación también reveló una tendencia sorprendente: los mejores usuarios solían estar por encima del nivel gerencial. Esto nos tomó por sorpresa, considerando la creencia general de que los colaboradores más jóvenes tienden a sentirse más cómodos con estas herramientas y a usarlas de forma más natural. Sin embargo, los hallazgos muestran que podría existir una diferencia importante entre comodidad y dominio.

¿Qué pueden hacer los líderes de forma diferente?

Los resultados sugieren que las empresas deben cambiar el enfoque de sus esfuerzos en IA: pasar de impulsar la adopción a moldear hábitos. El uso avanzado de la IA surge cuando las personas aprenden a estructurar problemas con claridad, guiar el razonamiento del modelo, evaluar críticamente los resultados y aplicar la IA de forma flexible en su trabajo.

Esto es en lo que deberían centrarse los líderes:

Desarrollar buenas prácticas basadas en la IA.

La investigación identificó comportamientos específicos que KPMG buscaba fomentar, por lo que los líderes los tradujeron en guías prácticas, explicaciones breves y redes de “embajadores” lideradas por pares que enfatizan cómo se ve el uso avanzado en el día a día. El objetivo es crear un entendimiento compartido de “cómo se ve un buen uso” que se refuerce en toda la organización.

Replantear el desarrollo de habilidades.

Los hallazgos redefinieron la forma en que KPMG aborda el desarrollo, con un enfoque en ayudar a las personas a ganar confianza sobre cómo trabajar eficazmente con la IA dentro del flujo natural de su trabajo. La organización invirtió en capacitación práctica, basada en la aplicación, desarrollada por equipos multifuncionales. Tanto en las oficinas como en las aulas virtuales, las sesiones basadas en situaciones reales sumergen a los profesionales en el trabajo real con clientes y en las tareas internas, con un fuerte énfasis en comportamientos avanzados de colaboración.

Establecer expectativas claras de crecimiento y desarrollo.

Este trabajo no se trata de cambiar los sistemas o procesos de gestión del talento, sino de tener claridad sobre cómo se ve un trabajo de calidad en un entorno habilitado por la IA. A partir de esta investigación, KPMG tradujo lo que implica un desempeño efectivo con IA en expectativas prácticas a nivel de rol y de tarea, reconociendo que el juicio de calidad se manifiesta de forma distinta según la función, el nivel y el contexto de ejecución.

A

continuación, nos basamos en nuestra investigación y en nuestro amplio trabajo con empresas para ofrecer directrices sobre cómo crear visualizaciones estratégicas que conecten con sus colaboradores. Hacerlo ayudará a garantizar que su equipo comprenda sus ideas y se comprometa con ellas, acelerando la adopción de la estrategia.

¿Qué hace que una metáfora sea convincente para su estrategia?

En nuestro trabajo con empresas, descubrimos que una metáfora visual estratégica exitosa debe superar lo que llamamos la prueba de las 4F: debe encajar con el estilo de liderazgo, la cultura y la situación de la organización; resultar familiar, pero a la vez fresca para los colaboradores; y facilitar la comprensión de la estrategia y de sus elementos.

Encajar (fitting)

Las metáforas visuales no son universalmente efectivas. A partir de nuestro trabajo de consultoría, hemos aprendido que las metáforas deben relacionarse no solo con la estrategia en sí, sino también con la industria, la cultura y el estilo de liderazgo de la organización. Idealmente, se descubren dentro de la organización, en lugar de imponerse desde fuera.

Para evaluar si su metáfora estratégica encaja, formule las siguientes preguntas:

— ¿La metáfora ayuda a comunicar lo que la organización busca lograr, o genera tensión al sugerir objetivos, valores o prioridades que no corresponden?

— ¿La metáfora está alineada con el estilo general de liderazgo de la organización y con la cultura corporativa (actual o deseada)?

Resultar familiar, pero fresca (feeling familiar, yet fresh)

Aunque pueden encajar bien con el estilo de liderazgo de una empresa, algunas metáforas corren el riesgo de sentirse sobreutilizadas y culturalmente desgastadas. A partir de nuestro trabajo con una plataforma de streaming, aprendimos a buscar el “límite de lo familiar”. La idea es construir sobre historias y estilos que las personas reconozcan, incorporando suficiente novedad para mantener su interés.

Para evaluar la familiaridad y frescura de su metáfora, pregúntese:

— ¿La metáfora se apoya en exceso de imágenes familiares o culturalmente agotadas, incluso clichés? De ser así, ¿existe una alternativa novedosa y viable?

— ¿Logra un equilibrio entre lo reconocible y lo sorpresivo, entre lo serio y lo lúdico?

Facilitar (facilitating)

Por último, una metáfora estratégica debe apoyar activamente la comprensión y facilitar la ejecución. Sus elementos visuales y su estructura interna deben aclarar prioridades estratégicas y relaciones, e idealmente mejorar la memorización.

Para evaluar la función facilitadora de la metáfora estratégica, considere estas preguntas:

— ¿La metáfora ayuda a clarificar la estrategia y las relaciones entre diferentes iniciativas u objetivos?

— ¿Se puede trasladar de manera significativa la lógica visual de la visualización de la estrategia abstracta a la metáfora?

¿Cómo empezar?

Prestar atención a estos elementos puede aumentar la probabilidad de que la visualización estratégica conecte con los colaboradores y genere diálogos útiles sobre cómo impulsar la estrategia. Al aplicar las 4F en procesos reales de implementación estratégica, encontramos útil el siguiente plan de tres pasos:

1. Identifique la metáfora adecuada.

2. Genere prototipos de varias opciones. Seleccione de dos a tres metáforas candidatas para la creación de prototipos.

3. Aplique la metáfora de manera consistente y frecuente.

Las visualizaciones estratégicas abstractas generan claridad cognitiva. Pero una implementación estratégica exitosa requiere más que comprensión: requiere involucramiento. Al combinar un diseño claro con metáforas que conecten y estructuras narrativas convincentes, las organizaciones pueden involucrar no solo la mente, sino también el corazón y la acción. Ese involucramiento, a su vez, marca la diferencia entre una estrategia que simplemente se entiende y una que realmente se ejecuta.

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e aquí tres señales comunes de que sus reuniones uno a uno son improductivas y no alcanzan su potencial, y cómo aprovechar al máximo este valioso tiempo.

Señal #1: No quiere ir a la reunión.

Las prioridades, proyectos y tareas de cada empleado pueden cambiar de una semana a otra. Por ello, pregúntese: ¿Qué nos motiva a ambos a presentarnos hoy? ¿Las reuniones están demasiado desestructuradas? ¿O nos basamos en la misma agenda cuando deberíamos ajustarla?

Para asegurarse de utilizar el tiempo de manera productiva, prepárese un poco. Aconsejo a los gerentes que dediquen la primera reunión uno a uno de cada mes a los objetivos de desarrollo profesional de sus subordinados directos. Al designar una reunión por mes para temas de nivel profesional, se garantiza que no todas las semanas se tratará el mismo tema. También les recuerda a sus empleados que usted es un gerente comprometido con el avance de sus objetivos a largo plazo.

También puede resultar útil crear un documento compartido en el que usted y su subordinado directo colaboren en una agenda para cada semana. Agregue temas para discutir, y anime a su subordinado directo a hacer lo mismo. Esto los motivará a ambos a presentarse con intención y realizar un seguimiento de cualquier acción de la que sean responsables.

Señal #2: Su reunión siempre se alarga más de la cuenta.

Si su conversación es demasiado detallada, dé un paso atrás y vuelva a evaluar qué temas se abordarían mejor en una reunión más formal, centrada en un solo tema. Por ejemplo, si cada semana planifica estratégicamente el nuevo proyecto de su subordinado directo, considere la posibilidad de programar un tiempo dedicado a analizar esos detalles o ponerlo en contacto con otro miembro del equipo que pueda guiarlo.

Del mismo modo, si sigue desviándose al discutir temas secundarios (puntos no relacionados con el desempeño y las necesidades de sus empleados), considere si estos problemas deben abordarse en persona o si alguno puede discutirse de forma asincrónica, a través de correo electrónico, Slack o un intercambio rápido en el pasillo.

Finalmente, si está repitiendo reuniones anteriores y repasando los mismos puntos de discusión una y otra vez, sin lograr ningún progreso, está atrapado en un bucle. Si bien es normal que se produzcan algunas repeticiones durante los encuentros uno a uno (ya que algunos problemas tardan más en resolverse y pueden requerir actualizaciones semanales), estos no deberían ocupar la mayor parte de su tiempo. Pregúntese: ¿Por qué seguimos volviendo a este tema? ¿Qué nos impide seguir adelante? ¿Estamos evitando ser directos sobre un tema difícil?

Señal #3: No puede ocupar todo el tiempo.

Para crear un espacio en el que los miembros de su equipo se sientan cómodos al abrirse, necesita desarrollar un fuerte nivel de confianza. Esto lleva tiempo, y para algunos empleados, más tiempo que para otros. Su trabajo como gerente es mantener abiertas las líneas de comunicación, mostrándose constante y encontrando nuevos enfoques para construir la relación, incluso si las conexiones tardan en formarse.

Si tiene dificultades para involucrar a sus subordinados, he aquí algunas preguntas profundas para generar un debate más amplio:

— ¿Cuál ha sido su momento profesional más destacado del año?

— ¿Cuál es la mejor decisión que ha tomado recientemente en el trabajo? ¿Qué aprendió?

— ¿De qué no hablamos en nuestro equipo?

— Si tuviera una hora extra a la semana para invertir en un esfuerzo a mediano plazo, ¿a qué dedicaría ese tiempo?

Estas preguntas invitan a algo más que a responder sí o no, e incluso animan a los miembros más tímidos del equipo a abrirse.