Cómo apoyar el desarrollo profesional de sus colaboradores cuando todos están abrumados
S
u equipo está trabajando al límite. En una era de despidos, tensiones geopolíticas e incertidumbre generada por la IA, la presión por cumplir con los objetivos deja muy poco espacio para cualquier otra cosa. Pedirle a la gente que, además de todo eso, piense en su desarrollo profesional puede parecer imposible.
La mayoría de los empleados sabe que debería desarrollar nuevas habilidades. El problema es que las exigencias del día a día dejan muy poco margen para hacerlo, explica Helen Tupper, cofundadora y CEO de Amazing If, una consultora especializada en desarrollo profesional.
“La gente reconoce que aprender es importante, pero siente que está demasiado ocupada”, dice Tupper. La confianza también juega un papel importante. Gran parte de lo que las personas necesitan aprender hoy es completamente nuevo, y la IA es uno de los principales ejemplos, señala. “Muchas personas todavía piensan en el aprendizaje como algo que sucede en la escuela, y no como algo que puede integrarse en su forma de trabajo actual”.
Como líder, usted también está lidiando con las mismas presiones e incertidumbres y, sin embargo, su equipo recurre a usted en busca de ayuda. He aquí por dónde comenzar.
Céntrese en el aprendizaje, no en las jerarquías.
Existe cierta sensación de seguridad en la idea de una escalera profesional: presentarse, esforzarse y ascender poco a poco. Pero, aunque esa idea resulta atractiva, también ha quedado desactualizada, afirma Tupper. Las carreras profesionales no siempre avanzan hacia arriba; muchas veces también toman caminos laterales. Los ascensos van y vienen, y los despidos también.
Nadie puede controlar cómo evolucionará una carrera profesional. La tecnología avanza demasiado rápido como para que alguien pueda predecirlo. Pero eso no significa que las personas estén indefensas. “Lo que sí puede hacer es ayudarles a tomar el control de su desarrollo”, dice Tupper. Sea directo con ellas. “Si son buenas aprendiendo, crearán oportunidades para sí mismas. Si no lo son, corren el riesgo de quedarse atrás”.
Hágalo personal.
Tupper recomienda reunirse con cada miembro de su equipo y analizar qué necesita aprender para desempeñar mejor su rol actual y qué tendría que aprender para llegar a donde quiere estar. “La mayoría de las personas solo aprende lo necesario para el trabajo que tiene en este momento, y eso las limita”, señala.
Piense, por ejemplo, en un gerente de proyectos que quiere orientarse hacia el análisis de clientes. Es posible que esté preparándose para obtener una certificación formal, así que anímelo a pensar más allá. ¿Dónde podría aprender sobre investigación cuantitativa? ¿Qué necesitaría para ponerse al día en innovación de modelos de negocio? ¿A qué empresas podría seguir para aprender más sobre la comercialización de productos? “Dar a las personas la libertad para aprender cosas que quizá hoy no parezcan relevantes (y además darles tiempo para hacerlo) resulta muy motivador”, explica.
Integre el aprendizaje en la semana, no como una carga adicional.
Antes de pedirle a su equipo que asuma nuevos procesos de aprendizaje, reduzca un poco su carga de trabajo. Deles espacio para respirar. “Los líderes programan un día de aprendizaje y las personas pasan todo el tiempo pensando en el trabajo que se acumula en sus escritorios”, dice Tupper.
Ella recomienda ser más intencional con las oportunidades de aprendizaje que ya se esconden dentro de la semana laboral de su equipo. Por ejemplo, imagine que una integrante del equipo quiere ampliar sus funciones en la empresa y fortalecer su presencia de liderazgo. Revise su calendario. Es casi seguro que ya exista algo próximo (como un evento con clientes o una presentación) en lo que podría asumir un papel más importante. Permítale iniciar la reunión, liderar la sesión de preguntas y respuestas, y hacer el cierre con el cliente. “Cuando termine, asegúrese de dedicar un tiempo para reflexionar juntos sobre la experiencia”, concluye.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Your team is grinding. In an era of layoffs, geopolitical unrest and AI-fueled uncertainty, the pressure to deliver leaves little room for anything else. Asking people to think about their career development on top of everything feels impossible.
Most employees know they should be building new skills. The problem is that the demands of the here and now leave little room for it, according to Helen Tupper, co-founder and CEO of Amazing If, a career development consultancy.
“People recognize that learning matters, but they feel like they’re too busy,” Tupper says. Confidence is a big part of it, too. Much of what people need to learn now is new, with AI being a primary example, she says. “Many people still think of learning as something that happens in school, not something that fits into how they work today.”
As a leader, you’re wrestling with the same pressures and unknowns — and yet your people are looking to you. Here’s where to start.
Focus on learning, not ladders.
There’s a certain comfort to the idea of a career ladder: Show up, work hard, climb the rungs. But while it’s appealing, it’s also outdated, says Tupper. Careers move sideways as often as they move upward. Promotions come and go; so do layoffs.
Nobody can control how a career will go. Technology is moving too fast for anyone to know. But that’s not the same as being powerless. “What you can do is help people take control of their development,” Tupper says. Be straight with them. “If they’re good learners, they create opportunities for themselves. If they’re not, they risk getting left behind.”
Make it personal.
Tupper advises sitting down with each person on your team and working through what they need to learn for their current role and what they’d need to learn to get where they want to go. “Most people only learn what they need for the job they have right now, and that’s limiting,” she says.
Take, for instance, a project manager who wants to move into customer insights. They may be working toward a formal qualification, so encourage them to think further. Where could they learn about quantitative research? What would it take to get up to speed on business model innovation? Which companies could they be following to learn about bringing products to market? “Giving people permission to pursue learning that might not seem relevant today — and the time to do it — is energizing,” she says.
Build learning into the week, not onto it.
Before you ask your team to take on new learning, lighten their load. Give them breathing room. “Leaders schedule a learning day and their people spend the whole thing thinking about the work piling up at their desks,” says Tupper.
She recommends being more intentional about the learning already hiding in your team’s week. Say a team member wants to stretch into a broader business role and work on her leadership presence. Look at their calendar. There’s almost certainly something already coming up, such as a client event or a presentation, where they could play a bigger part. Let them open the meeting, lead the Q&A and debrief the client. “When it’s done, make sure you take the time to reflect on it together,” she says.
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