Señales de que sus reuniones uno a uno no funcionan
H
e aquí tres señales comunes de que sus reuniones uno a uno son improductivas y no alcanzan su potencial, y cómo aprovechar al máximo este valioso tiempo.
Señal #1: No quiere ir a la reunión.
Las prioridades, proyectos y tareas de cada empleado pueden cambiar de una semana a otra. Por ello, pregúntese: ¿Qué nos motiva a ambos a presentarnos hoy? ¿Las reuniones están demasiado desestructuradas? ¿O nos basamos en la misma agenda cuando deberíamos ajustarla?
Para asegurarse de utilizar el tiempo de manera productiva, prepárese un poco. Aconsejo a los gerentes que dediquen la primera reunión uno a uno de cada mes a los objetivos de desarrollo profesional de sus subordinados directos. Al designar una reunión por mes para temas de nivel profesional, se garantiza que no todas las semanas se tratará el mismo tema. También les recuerda a sus empleados que usted es un gerente comprometido con el avance de sus objetivos a largo plazo.
También puede resultar útil crear un documento compartido en el que usted y su subordinado directo colaboren en una agenda para cada semana. Agregue temas para discutir, y anime a su subordinado directo a hacer lo mismo. Esto los motivará a ambos a presentarse con intención y realizar un seguimiento de cualquier acción de la que sean responsables.
Señal #2: Su reunión siempre se alarga más de la cuenta.
Si su conversación es demasiado detallada, dé un paso atrás y vuelva a evaluar qué temas se abordarían mejor en una reunión más formal, centrada en un solo tema. Por ejemplo, si cada semana planifica estratégicamente el nuevo proyecto de su subordinado directo, considere la posibilidad de programar un tiempo dedicado a analizar esos detalles o ponerlo en contacto con otro miembro del equipo que pueda guiarlo.
Del mismo modo, si sigue desviándose al discutir temas secundarios (puntos no relacionados con el desempeño y las necesidades de sus empleados), considere si estos problemas deben abordarse en persona o si alguno puede discutirse de forma asincrónica, a través de correo electrónico, Slack o un intercambio rápido en el pasillo.
Finalmente, si está repitiendo reuniones anteriores y repasando los mismos puntos de discusión una y otra vez, sin lograr ningún progreso, está atrapado en un bucle. Si bien es normal que se produzcan algunas repeticiones durante los encuentros uno a uno (ya que algunos problemas tardan más en resolverse y pueden requerir actualizaciones semanales), estos no deberían ocupar la mayor parte de su tiempo. Pregúntese: ¿Por qué seguimos volviendo a este tema? ¿Qué nos impide seguir adelante? ¿Estamos evitando ser directos sobre un tema difícil?
Señal #3: No puede ocupar todo el tiempo.
Para crear un espacio en el que los miembros de su equipo se sientan cómodos al abrirse, necesita desarrollar un fuerte nivel de confianza. Esto lleva tiempo, y para algunos empleados, más tiempo que para otros. Su trabajo como gerente es mantener abiertas las líneas de comunicación, mostrándose constante y encontrando nuevos enfoques para construir la relación, incluso si las conexiones tardan en formarse.
Si tiene dificultades para involucrar a sus subordinados, he aquí algunas preguntas profundas para generar un debate más amplio:
— ¿Cuál ha sido su momento profesional más destacado del año?
— ¿Cuál es la mejor decisión que ha tomado recientemente en el trabajo? ¿Qué aprendió?
— ¿De qué no hablamos en nuestro equipo?
— Si tuviera una hora extra a la semana para invertir en un esfuerzo a mediano plazo, ¿a qué dedicaría ese tiempo?
Estas preguntas invitan a algo más que a responder sí o no, e incluso animan a los miembros más tímidos del equipo a abrirse.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Here are three common signs that your one-on-ones are unproductive and falling short of their potential — and how to make the most of this valuable time.
SIGN #1: YOU DON’T WANT TO GO TO THE MEETING.
Each employee’s priorities, projects and tasks can change from week to week. So, ask yourself: What’s motivating both of us to show up today? Are the meetings too unstructured? Or do we rely on the same agenda when we should be adjusting it?
To make sure you’re using the time productively, do a little prep. I advise managers to dedicate the first one-on-one of every month to their direct report’s career-development goals. By designating one meeting per month to career-level topics, it guarantees that every week won’t be the same topic. It also reminds your employee that you’re a manager who is committed to moving both of your longer-term goals forward.
It can also be useful to create a shared document where you and your direct report collaborate on an agenda for each week. Add topics to discuss in preparation and encourage your direct report to do the same. This will motivate you both to show up with intention and keep track of any action items you’re accountable for.
SIGN #2: YOUR MEETING ALWAYS GOES OVER TIME.
If your conversation is too detailed, step back and reassess which topics would be better addressed in a more formal meeting focused on a single topic. For instance, if you’re strategically mapping out your direct report’s newest project every week, consider scheduling dedicated time to hash out those details or connect them with another team member who can mentor them through it.
Likewise, if you keep getting off track discussing side topics — points unrelated to your employee’s performance and needs — consider whether these issues must be addressed in person or if any can be discussed asynchronously, via email, Slack or a quick exchange in the hall.
Finally, if you’re rehashing previous meetings and repeatedly going over the same discussion points, without any progress being made, you’re stuck in a loop. While it’s normal for some repetition to take place during one-on-ones — as some issues take longer to resolve and may require weekly updates — these shouldn’t be taking up the majority of your time. Ask yourself: Why do we keep coming back to this topic? What’s stopping us from moving forward? Are we avoiding being direct about a difficult subject?
SIGN #3: YOU CAN’T FILL THE TIME.
To create a space in which your team member feels comfortable opening up, you need to develop a strong level of trust. This takes time, and for some employees, more time than others. Your job as a manager is to keep the lines of communication open by showing up consistently and finding new angles to build the relationship — even if the connections take a while to form.
If you’re struggling to engage your report, here are some deep questions to prompt greater discussion:
— What’s been your professional highlight of the year?
— What’s the best decision you’ve made recently at work? What did you learn?
— What are we not talking about on our team?
— If you had an extra hour per week to invest in a medium-term effort, what would you do with the time?
These questions invite more than yes-or-no answers and encourage even the most-shy team members to open up.
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