L

os presentadores y comunicadores más eficaces tienen un fuerte sentido de su identidad y autoconciencia (adquirido a través de la reflexión sobre sus creencias, actitudes y patrones de comportamiento). Es mucho más fácil cambiar y mejorar nuestra forma de comunicar cuando entendemos por qué hablamos y actuamos de la manera en que lo hacemos.

Para aprender a hacer presentaciones con claridad y confianza, considere trabajar en tres áreas internas.

1. Practique el método de inmunidad al cambio

El método de inmunidad al cambio (desarrollado por Robert Kegan y Lisa Lahey, profesores de Harvard) ayuda a las personas a abordar las barreras que les impiden hacer los cambios que desean. Kegan y Lahey denominan a estas barreras como “compromisos ocultos”, es decir, las cosas que nos importan más que alcanzar nuestros objetivos, y de las que quizá no seamos inmediatamente conscientes.

Para identificar si tiene un compromiso oculto, pregúntese cuál es su objetivo y luego haga una lista de las cosas que está haciendo (o dejando de hacer) y que le impiden alcanzarlo. Por ejemplo, si su objetivo es convertirse en un presentador más seguro de sí mismo, su lista podría incluir:

— No estoy practicando mis presentaciones.

— No estoy pidiendo retroalimentación.

— Estoy dejando que mi ansiedad por cometer un error en público se apodere de mí.

Ahora pregúntese: “Después de reflexionar sobre mis acciones, ¿qué me parece más importante que convertirme en un presentador más seguro de mí mismo?”. Es posible que descubra que está más comprometido con evitar momentos potencialmente vulnerables que con hablar con confianza frente a una audiencia. Si no identifica este compromiso oculto, probablemente le resulte difícil desarrollar sus habilidades para hablar en público.

2. Conecte con su portafolio de identidades

Según Blake Ashforth, un destacado experto en identidad de la Universidad Estatal de Arizona, nuestro sentido del “yo” se basa en gran medida en cómo nos perciben los demás. Mostramos una versión diferente de nosotros mismos con cada persona con la que interactuamos. Este «portafolio de identidades» nos permite ser la persona que necesitamos ser en un momento determinado.

Cuando se trata de hablar en público, probablemente desee que se presente la versión más segura de sí mismo. Sin embargo, muchos de nosotros nos refugiamos en lo que yo llamo nuestro «yo tímido», especialmente si es la primera vez que hacemos una presentación o estamos en una situación de alta presión.

Recuerde que tiene otras versiones de sí mismo a las cuales recurrir:

— El “yo seguro”, que cree que tiene algo valioso para aportar a la conversación, establece contacto visual directo y proyecta su voz.

— El “yo informado”, que confía en que ha hecho el trabajo necesario para compartir su perspectiva y ofrece de manera proactiva sus propias opiniones y experiencias.

— El “yo amigable”, que considera que una presentación es un diálogo (y no un monólogo) e involucra a la audiencia en la discusión del tema.

3. Cuéntese una historia diferente

Muchos de los profesionales con los que trabajo se sienten más intimidados por las historias que se inventan sobre las presentaciones, que les provocan ansiedad, que por los hechos en sí. Por ejemplo, trabajo con muchos hablantes no nativos de inglés que necesitan hacer presentaciones en este idioma. A menudo, me dicen que se sienten menos inteligentes en entornos de habla inglesa y que nadie entiende su acento.

Si pone fin a esta historia y, en su lugar, opta por enfocarse en los hechos (y en lo que puede hacer para cambiar o aceptar esa realidad), podrá reducir la ansiedad que hace que los presentadores parezcan menos seguros y competentes.

Convertirse en un buen presentador requiere más que sólo centrarse en el desarrollo de sus habilidades vocales, verbales y visuales. También implica adoptar la mentalidad correcta mediante la reflexión sobre sus creencias y comportamientos.

U

n error que suelen cometer los líderes es suponer que, si un integrante del equipo no se queja, la persona es feliz en el trabajo.

De acuerdo con una investigación realizada por Gallup, el 52% de los empleados que salieron voluntariamente dijeron que su gerente u organización podría haber hecho algo para evitar que dejaran su trabajo. Aunque usted no puede hacer que todos se queden, sí puede, como gerente, mejorar sus tasas de retención si se toma el tiempo para comunicarse con su equipo.

La mayoría de los trabajadores están familiarizados con el concepto de una entrevista de salida, durante la cual un representante de recursos humanos entrevista al empleado acerca de por qué se va.  Una “conversación de permanencia” es cuando un líder se acerca para asegurarse de que la experiencia laboral del empleado lo haga querer quedarse. Recomiendo tener estas conversaciones trimestralmente y también configurarlas en torno a hitos clave, como los aniversarios de trabajo.

He aquí cómo prepararse para estas conversaciones, y qué decir cuando se reúna con un integrante de su equipo:

Establezca el contexto

Hágale saber a su colega que esta no es una conversación de desempeño o una reunión para hablar sobre proyectos, sino una reunión para comprender cómo le va y cómo usted puede apoyarlo de mejor forma. Podría decir: “Quería hacerte saber que realmente aprecio tenerte en nuestro equipo. Al comenzar el nuevo trimestre, quise reservar algo de tiempo para asegurarme de que estás teniendo una buena experiencia en el trabajo”.

Luego, anime al integrante de su equipo a pensar en tres o cuatro de los siguientes temas antes de reunirse:

— ¿Cómo se ha sentido con respecto al trabajo en general?

— ¿Qué parte del trabajo disfruta más?

— ¿Qué aspecto del trabajo disfruta menos?

— ¿Cómo se siente acerca de equilibrar el trabajo y el hogar?

— ¿Cuál ha sido su mayor reto este trimestre?

— ¿Qué puede hacer usted, como su gerente, para apoyarlo a él y al equipo de manera diferente?

— ¿Siente que está aprendiendo y creciendo? Si no es así, ¿hay algo que usted pueda hacer como su jefe para mejorar su experiencia?

Muévase mentalmente a la conversación

Nuestra capacidad para escuchar y conectarnos se ve afectada, en gran medida, por nuestro estado de ánimo cuando iniciamos una conversación. Si está presionado para terminar un proyecto o se apresura para llegar de otra reunión, es poco probable que esté concentrado y sea empático con el integrante de su equipo. Cuando programe su conversación, asegúrese de tener un margen de tiempo antes de reunirse. Recomiendo tomar unos minutos para reflexionar sobre las siguientes preguntas:

— ¿Quién es la persona con la que estoy hablando, y qué necesita para hacer su trabajo todos los días?

— Si esta persona se fuera mañana, ¿cómo me afectaría a mí y al equipo?

Comience bien la reunión

Ya sea que se reúnan en persona, por teléfono o video, minimice cualquier distracción. Desactive las notificaciones, cierre su correo electrónico o programas de chat, y guarde su computadora y teléfono.

Luego, comunique el contexto de su reunión. Recuérdele al integrante de su equipo que usted está aquí para escuchar, comprender su experiencia y ver si hay algo que pueda hacer para mejorarla.

Sondee, y luego realmente escuche

En mi experiencia, los líderes nerviosos entrarán a las conversaciones esperando lo peor, cuando las cosas de hecho van bien.

Mientras el integrante de su equipo comparte sus experiencias, usted escuche atentamente y luego sondee celebrando y reflexionando acerca de lo que está funcionando. He aquí respuestas de muestra que celebran y reflexionan sobre lo que revela su colega:

“Realmente he disfrutado mucho trabajar desde casa. Siento que somos mucho más eficientes como equipo”.

— Celebre: “Es genial escuchar eso. Yo siento lo mismo.”

— Reflexione: “¿Qué crees que ha marcado la diferencia?”

“Realmente he disfrutado mucho trabajar en el lanzamiento de la nueva aplicación”.

— Celebre: “Estoy feliz de escuchar eso. Me encanta la pasión que le has dedicado”.

— Reflexione: “¿Qué es lo que más has disfrutado de trabajar en ello?”

Busque compromisos ocultos

Si su colega comienza a compartir frustraciones sobre su trabajo, recuerde que detrás de cada queja hay un compromiso. Evite la tentación de intentar proponer soluciones. En lugar de ello, escuche para identificar su compromiso, replantéelo y pregunte qué podrían hacer para abordarlo juntos:

“Siento que todos los días estoy en reuniones sin parar, y diariamente me desvelo hasta la medianoche para hacer mi verdadero trabajo”.

— Replantee: “Entiendo que estás comprometido a hacer un gran trabajo, y es frustrante cuando sientes que durante el día no tienes tiempo para hacerlo”.

— Reflexione: “¿Qué crees que podríamos hacer para marcar una diferencia para ti?”

“Siento que estoy haciendo lo mismo todos los días, y que no estoy llegando a ninguna parte en mi carrera”.

— Replantee: “Entiendo que estás realmente comprometido con tu crecimiento, y en este momento sientes que eso no está sucediendo en absoluto”.

— Reflexione: “¿Qué sientes que podríamos hacer y que marcaría una diferencia para ti?”

Acuerden los próximos pasos

En los últimos 10 minutos de su conversación, cambie su discusión a los siguientes pasos. Si hay elementos que no tuvieron tiempo de discutir, programen una reunión para continuar la conversación. Si se necesitan acciones de seguimiento, escríbalas para que el miembro de su equipo sepa que usted las escuchó plenamente.

Por ejemplo, usted podría escribir: “Gracias por tu apertura en nuestra reunión de hoy. Realmente aprecio que compartas todo lo que hiciste. Como prometí, proporcionaré estas acciones de seguimiento y te enviaré una invitación ahora para tener otra conversación dentro de dos meses. Y, si surge algo, ten en cuenta que siempre haremos tiempo para reunirnos”.

Aunque esto podría parecer un trabajo extra, es crucial tener dichas conversaciones. Recuerde, las acciones más simples a menudo tienen el mayor impacto.