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a industria del asesoramiento profesional es un gran negocio. El mercado mundial de la consultoría de gestión vale 160 mil millones de dólares y emplea a casi un millón de personas sólo en Estados Unidos. Sin embargo, ¿cuál es el rendimiento de todo ese asesoramiento? Eso depende sobre todo de quién lo reciba.

En mi experiencia como consultor externo y en mi función actual como asesor de liderazgo interno, he comprobado que los líderes más efectivos saben recibir consejos de dos fuentes principales. Internamente, solicitan la opinión de sus equipos, colegas y directivos. Externamente, comisionan a expertos y asesores para que les proporcionen orientación en materia de liderazgo, a menudo en forma de consultoría o entrenamiento ejecutivo.

Como asesor, he observado una gran variedad en el tipo de beneficios que obtienen los líderes a cambio de la misma inversión en nuestros servicios. Los mejores rendimientos se producen cuando los líderes crean un sentido de trabajo en equipo y misión conjunta entre el equipo y los asesores contratados.

He aquí lo que necesita para sacar el máximo provecho, cuando enfrenta a un problema y considera solicitar la ayuda de un asesor:

— Evaluación de la situación: Pregúntese: ¿Qué tipo de ayuda hará la diferencia más significativa? Hay varias formas de categorizar los problemas, desde los sencillos hasta los complejos, y los ejecutivos prudentes considerarán cuidadosamente qué tipo de problema necesitan resolver. Esto les informará la naturaleza de la ayuda que necesitan. Por ejemplo, quizá necesite una aportación técnica experta (ayuda para resolver el problema directamente) o consultoría de liderazgo (ayuda para reunir los recursos de su equipo y resolver el problema).

— Una mentalidad humilde: A menudo instruyo a los ejecutivos sobre la diferencia crucial entre tener razón y ser efectivo. La mayoría de los líderes se enorgullecen de tener razón. Las personas con poder son propensas al exceso de confianza, y los líderes pueden sentirse vulnerables cuando piden ayuda. Sin embargo, es un signo de fortaleza el conocer sus limitaciones y actuar en consecuencia, con humildad. Se necesita confianza para decir “no sé” o “podría estar equivocado”. Admitir cuando no está seguro es una ruta mucho mejor para resolver problemas y obtener resultados.

— Habilidades interpersonales: El término “alianza terapéutica” se utiliza a menudo en la consejería y la psicoterapia para describir la colaboración del terapeuta y el cliente para emprender juntos un trabajo importante. Esta noción también aplica para los ejecutivos y sus asesores. Por ejemplo, algunos líderes quieren ser co-propietarios de la resolución de problemas, junto con los asesores contratados. Con base en la terminología de la psicoterapia, a este enfoque se le conoce como adulto-adulto, una relación de respeto mutuo. Por otro lado, algunos líderes quieren delegar el hallazgo de la solución de un asunto espinoso. Este enfoque “padre-hijo” es menos efectivo.

Es una habilidad esencial que los líderes sepan cómo utilizar de la mejor forma la ayuda de los demás; ningún líder debería trabajar sólo. Los líderes que sobresalen al sacar el máximo partido a la colaboración con consultores y asesores aceleran su propio crecimiento y el de las organizaciones a las que dirigen.

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os proyectos innovadores son un esfuerzo de equipo, pero recurrir a expertos externos puede sentirse como caminar por la cuerda floja: ¿Cómo puede aprovechar sus habilidades sin entregarles sus mejores ideas? El peor escenario es asociarse con una consultoría o agencia para ayudar a lanzar una innovación emocionante, solo para ver cómo aparece un concepto sospechosamente similar en el trabajo que realizan para otro cliente.

Entonces, ¿cómo puede colaborar y fomentar la innovación sin comprometer sus ideas?

Los académicos llaman «fuga de información» a la pérdida involuntaria de conocimientos valiosos a favor de un socio. Estudiamos este problema mediante docenas de entrevistas, encuestas a gran escala y datos proporcionados por la industria. Nuestra investigación sugiere un proceso que involucra los siguientes pasos:

1. Evaluar el tipo de innovación y el potencial de fuga

El riesgo de fuga es significativamente mayor cuando la innovación involucra un nuevo proceso, como un método de trabajo, en lugar de un producto físico. Esto se debe a que los productos suelen tener características identificables que facilitan su protección con salvaguardas formales, como las patentes. Además, las innovaciones de productos pueden compararse con otros productos en el mercado, lo que permite detectar y disuadir la fuga de información.

Por el contrario, las innovaciones de procesos son más intangibles y, una vez que se filtran, pueden reutilizarse en otros proyectos sin compensar al innovador.

2. Considerar la paradoja de la coordinación profunda

Irónicamente, los mismos esfuerzos que promueven la innovación, como la coordinación profunda entre los participantes del proyecto, exacerban el problema de la fuga. Los proyectos innovadores requieren que todos los miembros del equipo estén alineados y ejecuten sus tareas de forma sincronizada.

Algunos proyectos utilizan «integradores» dedicados para fines de coordinación, como el contratista general en una obra de construcción. Dado que los integradores suelen participar activamente en las tareas del proyecto y tienen acceso total a los procesos innovadores, pueden replicarlos en otros lugares.

Nuestra investigación muestra que una innovación de proceso representa una paradoja: producir una requiere esfuerzos coordinados entre diferentes partes, pero estos mismos esfuerzos aumentan la exposición a la fuga de información. Si la exposición es significativa y la empresa innovadora no puede beneficiarse plenamente de sus esfuerzos, la respuesta predecible es evitar la coordinación en primer lugar; una decisión que puede sabotear todo el proceso de innovación.

Uno de los entrevistados en nuestro estudio, el gerente de una empresa de construcción, recomendó (categóricamente) que los innovadores deben mantener el conocimiento valioso «cerca de sí mismos». Si bien esto crea una barrera contra la fuga de información, también debilita la coordinación del proyecto y, en última instancia, perjudica la innovación.

3. Implementar un sistema de monitoreo

Nuestra investigación sugiere una estrategia que equilibra la necesidad de coordinación del proyecto con la protección contra la fuga: una estrategia que se basa en los aspectos prácticos del proyecto mismo.

Como punto de partida, identifique la parte o las partes que, debido a sus funciones particulares en el proyecto, representan riesgos de fuga de información.

A continuación, diseñe un sistema de monitoreo capaz de detectar fugas. Esto requiere que el contratista supervise al integrador a través de un sistema que incluya controles periódicos sobre lo que hace el integrador, creando efectivamente un canal de comunicación abierto. Este sistema puede incluir revisiones de los cronogramas y calendarios del integrador, sus prácticas y estándares de trabajo, la calidad y el logro de hitos específicos.

Si bien el riesgo de fuga de información es una preocupación importante al colaborar con expertos externos, no es insuperable. Al evaluar cuidadosamente el tipo de innovación y su potencial de fuga, considerar la paradoja de la coordinación profunda e implementar un sistema de monitoreo sólido, las empresas pueden gestionar eficazmente este riesgo.