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uando Larry Culp se convirtió en CEO de General Electric en octubre de 2018, fue la primera persona ajena a la empresa en dirigirla en sus 126 años de historia. Heredó una crisis que parecía irremediable. Las acciones de GE se habían desplomado, cayendo un 45% en 2017 y otro 58% en 2018. La deuda de la compañía superaba con creces su capitalización bursátil, y su calificación crediticia estaba deslizándose hacia grado especulativo (bono basura). La corporación que en 2020 había llegado a valer 594 mil millones de dólares en el año 2000, convirtiéndose en la empresa más valiosa del mundo, se había transformado, según la mayoría de los análisis de Wall Street, en un colapso a cámara lenta.

Culp recortó el dividendo y redujo 22 mil millones de dólares en la división de energía. Pero una de sus primeras prioridades estratégicas fue abordar un diagnóstico que parecía casi ingenuo: el problema más profundo de GE no era su cartera de negocios, sino sus creencias. La empresa había construido una cultura de culpa, en la que se ocultaban los problemas, se castigaban los errores y el señalar culpables se confundía con resolver problemas. Como dijo Culp más tarde, “una cultura de resolución de problemas es operativamente mucho más efectiva que una cultura de señalar culpables”. Esa convicción se convirtió en la base de uno de los giros corporativos más llamativos de la última década.

Hoy, GE Aerospace cuenta con una cartera de pedidos de 190 mil millones de dólares y registró un crecimiento de ingresos del 21% en 2025. El contrato de Culp ha sido extendido hasta 2027.

Lo que ocurrió en GE no fue solo una recuperación financiera. Fue una intervención en las creencias. Basándome en la investigación de mi libro Beyond Belief, denomino a esto “liderazgo de alta capacidad de acción”, es decir, la práctica de elegir e instalar deliberadamente creencias que hacen que el esfuerzo valga la pena, que la acción se sienta posible y que el progreso sea visible.

Esto va mucho más allá de los procesos de reestructuración. Cada vez que un equipo se estanca, ya sea por el fracaso del lanzamiento de un producto, una ronda de despidos, un cambio en la dirección o la creciente cautela que se va instalando en una organización madura, el problema subyacente suele ser el mismo: las personas han dejado de creer que su esfuerzo vaya a cambiar algo. El liderazgo de alta capacidad de acción es para cualquier líder que se enfrente a una brecha entre la estrategia plasmada en la pizarra y la energía que se percibe en la sala.

Cómo superar la respuesta predeterminada del cerebro

Durante décadas, los psicólogos, siguiendo el ejemplo de Martin Seligman, asumieron que la indefensión era un comportamiento aprendido. Sin embargo, Steven F. Maier y Seligman refutaron esa conclusión en un artículo publicado en 2016, utilizando técnicas de imagen cerebral que no estaban disponibles en la década de 1960. Demostraron que la pasividad es la respuesta predeterminada del cerebro ante la adversidad sostenida. Lo que debe aprenderse no es la pasividad, sino la creencia de que el esfuerzo importa. Maier identificó una vía neuronal clave para ese aprendizaje; Seligman la llama “optimismo”. Este debe construirse a través de la experiencia.

Las implicaciones para los líderes son inmediatas. Cuando los equipos parecen paralizados ante los cambios provocados por la inteligencia artificial, una reestructuración o la incertidumbre del mercado, el instinto es diagnosticar un problema de motivación o una brecha de talento. En realidad, el optimismo se ha desvanecido. Ni las presentaciones estratégicas ni las reuniones generales lograrán reactivarlo. Lo que sí lo hará es la evidencia directa de que la acción produce resultados.

Tres mecanismos de creencia que utilizan los líderes de alta capacidad de acción

Estos mecanismos (atención, anticipación y capacidad de acción) forman en conjunto una especie de sistema operativo para el liderazgo. Los líderes de alta capacidad de acción logran que los tres funcionen correctamente.

1. Cambian lo que la organización ve.

Las personas ven lo que esperan ver, ya sean sus expectativas positivas o negativas. La investigación de Richard Wiseman sobre la suerte, llevada a cabo durante una década en la Universidad de Hertfordshire, confirmó este patrón: las personas que creían que existían oportunidades, las detectaban con mayor frecuencia. Una organización predispuesta a buscar disfunciones seguirá encontrándolas, incluso después de que las cosas mejoren. Culp utilizó esta idea a la inversa: al replantear la premisa operativa de “los problemas significan que alguien cometió un error” a “los problemas son oportunidades para mejorar”, cambió aquello a lo que los filtros perceptivos de las personas estaban atentos. En lugar de ocultar los problemas, comenzaron a sacarlos a la luz.

2. Moldean lo que las personas esperan.

El neurocientífico Anil Seth describe la percepción como una “alucinación controlada”. El cerebro no recibe la realidad de forma pasiva; genera predicciones y las compara con los datos que recibe.

Para los líderes, esto significa que la forma en que enmarca una iniciativa de cambio influye en algo más que en la aceptación. Influye en la experiencia real que vive el equipo. Decir “la IA va a transformar su rol” activa una percepción de amenaza. Decir “ahora cuenta con un recurso que se encargará de las partes que menos le gustan de su trabajo” activa una percepción de oportunidad. Los hechos son idénticos; la respuesta neurológica no lo es. Culp lo entendió implícitamente en GE: presentó el enfoque lean como una filosofía de respeto por las personas (una forma para que los trabajadores de primera línea tomaran en serio su inteligencia) y no como un ejercicio de reducción de costos.

3. Concentran el esfuerzo donde tiene mayor impacto.

El liderazgo de alta capacidad de acción no consiste en creer que se puede controlar todo. Las investigaciones realizadas con enfermeras de cuidados intensivos sometidas a una presión constante revelaron que la flexibilidad cognitiva (la capacidad de distinguir entre lo que se puede controlar, lo que solo se puede influir y lo que está fuera de nuestro alcance) era uno de los principales predictores del compromiso sostenido y la satisfacción laboral. Se trata de la disciplina de dirigir la energía hacia aquello que influye en los resultados.

Cómo construir un liderazgo de alta capacidad de acción

He aquí cómo desarrollar la capacidad de acción en sí mismo y en sus equipos.

— Diseñe experiencias de dominio. El optimismo se activa cuando el cerebro encuentra pruebas directas de que el esfuerzo produce resultados. Los psicólogos denominan a estas condiciones “desafíos óptimos”, es decir, problemas que superan ligeramente la capacidad actual, pero que se pueden alcanzar con esfuerzo. Para los equipos que han atravesado un largo periodo de turbulencias, esto significa establecer hitos iniciales y alcanzables antes de abordar retos más ambiciosos. Las victorias no tienen por qué ser estratégicamente significativas; deben ser una experiencia real.

— Audite y sustituya sus creencias instaladas. La mayoría de los líderes nunca ha examinado las creencias centrales que impulsan sus decisiones más importantes. Escríbalas (“no podemos competir por talento” o “este mercado no recompensa la innovación”) y luego aplique lo que llamo la prueba de utilidad: esta creencia puede parecer cierta, pero ¿está produciendo el comportamiento que necesita?

— Reescriba la historia explicativa. La investigación sobre estilos explicativos muestra que la forma en que las personas explican los contratiempos determina si se recuperan o se estancan. La variable crítica es si un fracaso se interpreta como permanente o temporal, global o específico. “No somos una empresa innovadora” es permanente y global. “Calculamos mal el momento de lanzamiento de este producto” es temporal y específico. Ambas pueden ser defendibles, pero solo una preserva la capacidad de acción.

— Construya sistemas que hagan de la capacidad de acción el estándar. La capacidad de acción se sostiene con estructura, no solo con fuerza de voluntad. Culp no le pidió a la gente de GE que cambiara su forma de pensar y luego esperar lo mejor. Implementó el enfoque lean como sistema operativo (gestión diaria, visitas al lugar real, resolución estructurada de problemas) para que el comportamiento de alta capacidad de acción se volviera parte de la rutina. La metodología lean de Culp ahorró 1,000 millones de dólares en costos fijos solo en el negocio de energía a gas de GE. El sistema generó evidencia, la evidencia reforzó la creencia y la creencia impulsó la siguiente acción. La capacidad de acción se acumula.

Actualice el sistema operativo

En una era en la que la IA, la inestabilidad geopolítica y la reorganización constante hacen tentador concluir que nada de lo que haga cambiará lo que suceda después, los líderes de alta capacidad de acción tratan esa conclusión como lo que es: un software obsoleto. Se hacen la única pregunta que importa: ¿lo que creo en este momento está produciendo el liderazgo que necesito? Y cuando la respuesta es no, tienen la disciplina necesaria para actualizarse.

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odo líder opera a partir de un conjunto de suposiciones invisibles que, de manera silenciosa, moldean sus decisiones e interacciones. Algunas de estas creencias internas nos impulsan hacia adelante, pero otras (a las que llamo bloqueadores ocultos) socavan nuestras mejores intenciones sin que nos demos cuenta. Cuando uno está en una posición de liderazgo, las creencias limitantes no solo frenan el crecimiento individual, sino que también se propagan hacia afuera, limitando a los miembros del equipo.

Uno de los más peligrosos para los líderes de alto nivel es el bloqueador oculto: “Si yo puedo hacerlo, usted también puede”. Con este bloqueador, se asume que los subordinados directos o los miembros del equipo tienen el conocimiento y la experiencia necesarios para asumir las tareas de la misma manera que usted lo haría, y se esperan los mismos altos estándares que usted se impondría. A primera vista, suena motivador (“Creo en usted. ¡Puede hacerlo!”), pero en realidad, con frecuencia se convierte en una fuente de frustración y en un obstáculo para el potencial de los equipos.

Los líderes más eficaces motivan a sus equipos en torno a un objetivo o misión compartida, y se encuentran con cada persona en el punto en el que están, reconociendo sus circunstancias, habilidades y estilos de trabajo únicos. Si un equipo no alcanza los resultados esperados a pesar de su esfuerzo genuino, el papel del líder no es expresar decepción o crítica, sino ayudarles a ver de lo que son capaces y apoyarlos para descubrir qué hacer a continuación.

El marco básico para liberarse de cualquier creencia limitante es sencillo: identifíquela, comprenda su propósito y adopte una nueva creencia que potencie el resultado que desea lograr. Como resultado, usted puede incorporar las perspectivas de su equipo e interactuar con ellos de maneras que resulten más motivadoras. Una vez que haya reformulado su creencia, he aquí algunas formas en las que puede abordar situaciones comunes según la experiencia, la mentalidad y las necesidades de cada individuo, en lugar de basarse en su propio punto de partida:

— Establecer expectativas. Verifique sus suposiciones sobre lo que considera fácil o difícil. Calibre sus expectativas según el nivel de habilidad del miembro del equipo y, después, adapte su enfoque al nivel de dirección, apoyo o autonomía que esa persona necesita. Haga preguntas como: “¿Cómo es para usted un resultado excelente?”

— Facilitar el desarrollo profesional. Encuéntrese con el miembro del equipo donde se encuentra, no donde usted cree que debería estar. No presuponga que sabe cuál debería ser el siguiente paso en su carrera. Haga preguntas como: “Cuando piensa en su crecimiento en este momento, ¿qué significa eso para usted?”

— Navegar por el conflicto. Cuando algo no va bien entre los miembros del equipo, no se apresure a resolver el problema. En su lugar, escuche sus puntos de vista y ofrezca apoyo opcional. Haga preguntas como: “He notado algo de tensión últimamente, ¿cuál es su percepción de lo que está ocurriendo?”

— Delegar responsabilidades. Cuando llegue el momento de transferir la responsabilidad de proyectos o tareas, sea claro respecto al “qué”, pero flexible con el “cómo”. Su manera de trabajar puede no ser la única (ni la mejor) forma de abordar un proyecto. Haga preguntas como: “¿Cómo planea abordar el entregable?”

— Responder cuando un miembro del equipo no cumple las expectativas. En lugar de responder de inmediato con críticas y sugerir su propia solución, comience brindando apoyo. Respete el aporte, ritmo y enfoque de la persona, y trate de obtener más información. Haga preguntas como: “¿Cuál es su evaluación de por qué las cosas se desviaron del rumbo?”

Los líderes más eficaces reconocen el valor de encontrarse con las personas donde ellas están, no donde ellos mismos estuvieron alguna vez.

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ograr ese primer ascenso a un rol de liderazgo puede crear una mezcla de entusiasmo y miedo. Sin embargo, en algunos casos, el miedo puede apoderarse de nosotros, y sabotearnos sin que nos demos cuenta.

No importa qué tan alto termine subiendo, si no aborda la mentalidad subyacente (o las creencias y expectativas que impulsan sus miedos). Esos miedos seguirán apareciendo con cada oportunidad nueva y desconocida que encuentre. La clave para superarlo, respaldada por investigación adicional, es adoptar una actitud de aprendizaje en lugar de tener una idea fija sobre sus habilidades.

He aquí la diferencia: las personas que tienen una idea fija (o una mentalidad fija) sobre su desempeño, tienden a creer que sus habilidades no pueden cambiar. Por otro lado, las personas que tienen una actitud de aprendizaje (que es parte de tener una mentalidad de crecimiento, popularizada por la psicóloga Carol Dweck), ven las situaciones desconocidas, como un ascenso al liderazgo, como una oportunidad para aprender y crecer.

Como nuevo líder, puede adoptar una actitud de aprendizaje para recuperar algo de poder y eliminar los pensamientos que impulsan sus miedos.

Los siguientes ejemplos abordan cuatro temores que a menudo veo que enfrentan los nuevos líderes, y muestran cómo una actitud de aprendizaje puede ayudar a superarlos. También he incluido preguntas que puede hacerse para cambiar su forma de pensar cuando esos miedos comiencen a tomar el control.

1. “No estoy haciendo bien esto / no puedo hacerlo”.

Las personas pueden luchar con este miedo incluso cuando las cosas van bien, pero es especialmente común después de un error o fracaso percibido (sin importar cuán pequeño sea). Los nuevos líderes que no tienen mucha confianza en sus capacidades pueden ser particularmente vulnerables a ello. Desafortunadamente, cuando sospechamos que no somos lo suficientemente buenos, buscamos pruebas de nuestras sospechas. La supuesta “reivindicación” puede crear un círculo de creencias autosaboteadoras que obstaculizan el progreso.

Lo que puede hacer:

Cuando se dé cuenta de que está intentando «demostrar» su propia falta de capacidad, haga una pausa. En su lugar, comience a hacer preguntas:

— ¿Es razonable esperar que usted sea perfecto en esta situación?

— ¿Qué es lo que no parece ir bien?

— ¿Por qué no, y cómo puede ir mejor?

Al cambiar su mentalidad de esta manera, convierte sus miedos en oportunidades de aprendizaje que pueden ayudarle a determinar cómo seguir adelante. La única forma de mejorar en algo nuevo es practicarlo. Incluso si son necesarios varios intentos para hacerlo bien, cada esfuerzo puede brindarle información útil sobre cómo adaptarse y mejorar la próxima vez.

2. “¿Qué pasa si el trabajo de mis empleados me hace quedar mal?”

Poner su reputación en manos de otros puede parecer un riesgo, pero eso es lo que requiere la gestión. Sus logros dependen del éxito de su equipo y de su capacidad para guiarlos allí. Esta relación de interdependencia puede hacer que se sienta algo fuera de control en comparación con cuando era un colaborador individual.

Lo que puede hacer:

Trate de reconocer cuándo se preocupa por lo que las acciones de otras personas dirán sobre usted. En su lugar, hágase preguntas orientadas al aprendizaje:

—¿A qué le teme?

— ¿Por qué teme que su equipo no tenga un buen desempeño?

— ¿Qué problemas necesita resolver para mejorar su desempeño o lograr que todos (incluido usted mismo) vayan por el camino correcto?

Uno de los mayores problemas puede ser que actualmente esté aceptando una creencia falsa. Por ejemplo, puede asumir inconscientemente que es incapaz de aprender y adaptarse a nuevas situaciones, pero eso no es cierto. Como líder, tiene el poder y la autonomía para decidir aprender algo nuevo o no. Si decide que es capaz de aprender, es posible que descubra que puede resolver la mayoría de los problemas relacionados con el equipo, y que recupere su confianza.

3. “Supervisar a otros me llevará tanto tiempo que no podré hacer mi trabajo”.

Este es un temor común entre los nuevos líderes que aún no tienen idea de cuánto tiempo tomarán las actividades de supervisión. Sin embargo, la creencia subyacente que impulsa este miedo a menudo no tiene que ver con el tiempo o la carga de trabajo, sino con dudar de su capacidad para establecer expectativas razonables.

Lo que puede hacer:

En lugar de simplemente aceptar la suposición negativa de que su nuevo rol agregará más trabajo a su agenda, cuestione sus creencias para saber más:

— ¿Qué historia le cuenta su miedo?

— ¿Esa historia es realmente cierta?

— ¿Qué puede hacer para cambiar la narrativa?

En este caso, su miedo le está diciendo que no tiene poder para adaptarse a su rol y cambiar las cosas. ¿Eso es cierto? Probablemente no. En un rol de liderazgo, se espera que resuelva problemas, y las soluciones a menudo requieren que considere varias posibilidades y haga ajustes bien pensados. Usted tiene su propio conjunto de habilidades y puede resolver los problemas a su manera. Si el problema es que necesita más tiempo para tachar cosas de su lista de tareas pendientes, busque una solución que funcione para usted y su equipo. Eso podría consistir en delegar más o volver a priorizar sus tareas y responsabilidades de gestión.

4. “Si delego, X saldrá mal”.

A menudo, las personas simplemente asumen sin cuestionar que “no pueden” delegar ciertas cosas. Esta suposición casi siempre se relaciona con una creencia inconsciente basada en el miedo que va más allá de «la otra persona no estará a la altura de la tarea». Pero delegar es crucial para un liderazgo efectivo.

Lo que puede hacer:

Cuando tenga miedo de delegar, pregúntese por qué.

— ¿Hay algo que necesita aprender sobre sí mismo?

— ¿Qué resultados teme y por qué?

— ¿Qué creencias tiene que puedan estar impulsando su miedo?

Escriba sus respuestas y desafíelas. ¿Se basan en hechos? Este proceso puede ayudarle a descubrir obstáculos mentales desconocidos, y ayudarle a superarlos.

Aprender = Ganar

En esencia, el miedo surge de sus pensamientos. La buena noticia es que puede hacerse cargo de sus propios pensamientos. Es posible que necesite desarrollar algunos hábitos mentales nuevos para cumplir con sus nuevas responsabilidades, pero vale la pena el esfuerzo. Al empoderarse con un enfoque de aprendizaje, puede evitar que el miedo lo defina o lo sabotee, una habilidad que le será útil a medida que siga creciendo en su carrera.

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os presentadores y comunicadores más eficaces tienen un fuerte sentido de su identidad y autoconciencia (adquirido a través de la reflexión sobre sus creencias, actitudes y patrones de comportamiento). Es mucho más fácil cambiar y mejorar nuestra forma de comunicar cuando entendemos por qué hablamos y actuamos de la manera en que lo hacemos.

Para aprender a hacer presentaciones con claridad y confianza, considere trabajar en tres áreas internas.

1. Practique el método de inmunidad al cambio

El método de inmunidad al cambio (desarrollado por Robert Kegan y Lisa Lahey, profesores de Harvard) ayuda a las personas a abordar las barreras que les impiden hacer los cambios que desean. Kegan y Lahey denominan a estas barreras como “compromisos ocultos”, es decir, las cosas que nos importan más que alcanzar nuestros objetivos, y de las que quizá no seamos inmediatamente conscientes.

Para identificar si tiene un compromiso oculto, pregúntese cuál es su objetivo y luego haga una lista de las cosas que está haciendo (o dejando de hacer) y que le impiden alcanzarlo. Por ejemplo, si su objetivo es convertirse en un presentador más seguro de sí mismo, su lista podría incluir:

— No estoy practicando mis presentaciones.

— No estoy pidiendo retroalimentación.

— Estoy dejando que mi ansiedad por cometer un error en público se apodere de mí.

Ahora pregúntese: “Después de reflexionar sobre mis acciones, ¿qué me parece más importante que convertirme en un presentador más seguro de mí mismo?”. Es posible que descubra que está más comprometido con evitar momentos potencialmente vulnerables que con hablar con confianza frente a una audiencia. Si no identifica este compromiso oculto, probablemente le resulte difícil desarrollar sus habilidades para hablar en público.

2. Conecte con su portafolio de identidades

Según Blake Ashforth, un destacado experto en identidad de la Universidad Estatal de Arizona, nuestro sentido del “yo” se basa en gran medida en cómo nos perciben los demás. Mostramos una versión diferente de nosotros mismos con cada persona con la que interactuamos. Este «portafolio de identidades» nos permite ser la persona que necesitamos ser en un momento determinado.

Cuando se trata de hablar en público, probablemente desee que se presente la versión más segura de sí mismo. Sin embargo, muchos de nosotros nos refugiamos en lo que yo llamo nuestro «yo tímido», especialmente si es la primera vez que hacemos una presentación o estamos en una situación de alta presión.

Recuerde que tiene otras versiones de sí mismo a las cuales recurrir:

— El “yo seguro”, que cree que tiene algo valioso para aportar a la conversación, establece contacto visual directo y proyecta su voz.

— El “yo informado”, que confía en que ha hecho el trabajo necesario para compartir su perspectiva y ofrece de manera proactiva sus propias opiniones y experiencias.

— El “yo amigable”, que considera que una presentación es un diálogo (y no un monólogo) e involucra a la audiencia en la discusión del tema.

3. Cuéntese una historia diferente

Muchos de los profesionales con los que trabajo se sienten más intimidados por las historias que se inventan sobre las presentaciones, que les provocan ansiedad, que por los hechos en sí. Por ejemplo, trabajo con muchos hablantes no nativos de inglés que necesitan hacer presentaciones en este idioma. A menudo, me dicen que se sienten menos inteligentes en entornos de habla inglesa y que nadie entiende su acento.

Si pone fin a esta historia y, en su lugar, opta por enfocarse en los hechos (y en lo que puede hacer para cambiar o aceptar esa realidad), podrá reducir la ansiedad que hace que los presentadores parezcan menos seguros y competentes.

Convertirse en un buen presentador requiere más que sólo centrarse en el desarrollo de sus habilidades vocales, verbales y visuales. También implica adoptar la mentalidad correcta mediante la reflexión sobre sus creencias y comportamientos.