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ace poco me reuní con el CEO de una gran corporación, quien me hizo una pregunta peculiar: ¿Preferiría tener una bola de cristal que siempre le muestre el futuro, o un tablero de ajedrez que siempre le indique la estrategia correcta?

Le dije que había una respuesta clara: La estrategia y la previsión alguna vez fueron la misma disciplina. Y deberían volver a serlo.

En los años 80 y 90, las empresas con visión de futuro utilizaban la estrategia y la previsión como una poderosa fuerza dual que guiaba a los líderes a mirar más allá del horizonte mediante modelos cuantitativos respaldados por datos, narrativas convincentes sobre futuros plausibles y decisiones informadas para mantenerse competitivos. El objetivo era proporcionar un punto de vista defendible a largo plazo, alinearse en temas clave e involucrar a los líderes en un diálogo común sobre múltiples escenarios para el futuro.

Al mismo tiempo, tanto líderes como gerentes usaban esa base de previsión para crear, calibrar y ejecutar sus estrategias a corto plazo. Compartían una perspectiva sobre dónde y cómo crecer, cómo ejecutar nuevas posiciones, y cómo mantener y defender el negocio principal.

Es hora de reunir de nuevo la estrategia y la previsión, reconocer que operan en el mismo continuo y restablecer las expectativas sobre lo que pueden lograr juntas. Con las actualizaciones y mejoras modernas de estas disciplinas combinadas, los líderes pueden agudizar su previsión del futuro, capacitando a los gerentes para tomar decisiones estratégicas informadas e impulsando a los equipos hacia un rendimiento superior. Este ámbito es la verdadera previsión estratégica: un enfoque disciplinado y sistemático para identificar dónde competir, cómo ganar en el futuro y cómo garantizar la resiliencia organizacional ante disrupciones imprevistas.

Nos encontramos en el entorno operativo más desafiante que he visto en 20 años, y este momento exige una nueva mentalidad. En el mundo empresarial, los ejecutivos con los que me reúno sienten curiosidad por la previsión estratégica, pero la tratan como una palabra de moda y aún no comprenden su valor.

Cómo operacionalizar la previsión estratégica en su organización

Volver a unir la estrategia y la previsión da como resultado la evaluación de futuros potenciales, la gestión de los ejes estratégicos necesarios para navegarlos y, lo que es más importante, la medición de la eficacia de dichas iniciativas. Esta tríada (evaluación, gestión y medición) es la columna vertebral de una previsión estratégica eficaz y lo que une lo mejor de ambas. La previsión estratégica es intrínsecamente interdisciplinaria, no multidisciplinaria. Lo que significa que los líderes o los equipos no deben trabajar de forma aislada.

La previsión estratégica debe tener un alcance interfuncional, y el mandato del equipo debe ser interactuar con múltiples segmentos de la organización, y brindarles servicios y apoyo. Por esa razón, la previsión estratégica debe posicionarse de manera horizontal, trabajando con diferentes unidades (como marketing, finanzas, operaciones y desarrollo de productos) para asegurar que la empresa, de manera colectiva, sepa dónde competir, cómo ganar y, lo que es más importante, esté preparada para adaptarse a entornos empresariales inciertos. Los nuevos equipos de previsión estratégica, con la participación de las unidades de negocio, deben alinearse en una metodología repetible que pueda producir hallazgos accionables, estrategia competitiva y ejecución estratégica capaces de alcanzar las metas y objetivos comerciales establecidos por el liderazgo.

Mi enfoque de previsión estratégica se basa en investigación profunda, modelado riguroso, teoría de juegos, estrategia y storytelling.

He aquí una descripción general de nuestro proceso de 10 pasos:

1. Detección de señales: Combine la investigación primaria, los conocimientos de expertos y el reconocimiento de patrones impulsado por IA para detectar las primeras señales de cambio, dejando atrás el análisis tradicional del horizonte para adoptar un enfoque continuo y rico en datos.

2. Identificación de tendencias: Mida las tendencias utilizando el impulso, la trayectoria y el potencial disruptivo, asignando puntuaciones basadas en datos cuantitativos, como la actividad del mercado y los cambios regulatorios.

3. Temas macro: Identifique temas generales priorizando las tendencias con un impacto significativo basado en datos, lo cual conducirá a diálogos estratégicos con el liderazgo.

4. Incertidumbres: Aborde lo impredecible categorizando las incertidumbres y priorizándolas para cubrir un amplio rango estratégico. Utilice el marco analítico STREEEP + W: social (social), tecnológico (technological), regulatorio (regulatory), medioambiental (environmental), económico (economic), ético (ethical), político (political) y comodines (wild cards).

5. Desarrollar hipótesis sobre el futuro: Genere hipótesis generales combinando tendencias e incertidumbres, utilizando herramientas como matrices 2×2 y simulaciones de Monte Carlo, una poderosa técnica estadística automatizada que utiliza variables para modelar una serie de posibles resultados, con el fin de minimizar el sesgo.

6. Escenarios: Los escenarios deben prepararse específicamente para que el ejecutivo, gerente o equipo los utilice para tomar decisiones, y siempre deben estar respaldados por la investigación. En nuestro trabajo, no usamos una plantilla estándar, porque la cultura de cada organización es muy diferente.

7. Puente hacia la estrategia: Utilice los escenarios para realizar un análisis FODA, cuestionando las hipótesis y poniendo a prueba la capacidad de adaptación de la organización a las condiciones futuras.

8. Estrategia: Utilice la planificación estratégica tradicional para alinear a las partes interesadas y obtener el apoyo de los ejecutivos, enfocándose en decisiones clave como el desarrollo de productos, y las fusiones y adquisiciones.

9. Ejecución estratégica: Alinee las funciones organizacionales con los objetivos estratégicos, establezca nuevos indicadores de desempeño y ejecute tácticas operativas.

10. Medir y recalibrar: Los equipos deben establecer una forma de supervisar continuamente el progreso y ser capaces de realizar ajustes ágiles en las tácticas en respuesta a la retroalimentación del mercado en tiempo real y a la evolución del panorama empresarial.

Aunque el proceso general es lineal, este trabajo no tiene fin. Los equipos deben mantener un ciclo de previsión estratégica mediante la detección continua de señales, la identificación de tendencias y el desarrollo de hallazgos accionables. Nuestro enfoque es único y específico, pero efectivo. Aunque cada equipo de previsión estratégica debe adoptar y formalizar su propio método repetible, este debe estar absolutamente anclado en investigación, modelado, storytelling y estrategia.

La previsión estratégica en la práctica

La previsión estratégica puede posicionar a cualquier empresa para sobrevivir y prosperar en medio de la incertidumbre.

Netflix pasó del alquiler de DVDs a los servicios de streaming, anticipándose al cambio en los hábitos de consumo hacia la visualización de contenido en línea, una decisión que ha consolidado su dominio en el mercado. Schibsted, un portafolio de marcas de consumo digital con sede en Oslo y una empresa a la que asesoramos, utilizó la previsión estratégica para anticipar cómo el internet podría acabar con su negocio de publicidad, y utilizó esos conocimientos para crear su propio negocio de publicidad digital, adelantándose a su tiempo. Actualmente, Schibsted es una de las empresas de medios más exitosas y respetadas del mundo.

Hoy en día vivimos en un mundo mucho más complejo de lo que jamás imaginaron los estrategas corporativos y futuristas. Líderes, olviden sus bolas de cristal y sus tableros de ajedrez. La previsión estratégica es eficaz, está a su alcance y les ayudará a navegar por las próximas oleadas de disrupción y transformación.

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uando el presidente de la SEC, Arthur Levitt, defendió la escritura en “inglés sencillo” en la década de 1990, argumentó que las divulgaciones financieras más simples ayudarían a los inversores a tomar decisiones más informadas. Desde entonces, también hemos aprendido que una escritura clara puede ayudar a las empresas a ganar más dinero.

Los investigadores han confirmado que si escribe de manera simple y directa en divulgaciones como 10-K, puede atraer a más inversionistas, reducir el costo de la deuda y el capital, e incluso ahorrar dinero y tiempo en auditorías.

Un experimento histórico de Kristina Rennekamp, profesora de contabilidad en Cornell, documentó algunas de las consecuencias de una redacción corporativa deficiente. Al trabajar con lectores de comunicados de prensa corporativos, demostró que las empresas pueden perder lectores debido a la pésima “fluidez de procesamiento” de sus documentos. La “fluidez de procesamiento” es una medida de legibilidad utilizada por psicólogos y neurocientíficos.

Rennekamp pidió a las personas en un experimento que evaluaran dos versiones de comunicados de prensa financiera. Uno fue el lanzamiento real, de una compañía de refrescos. La otra fue una edición utilizando un lenguaje sencillo defendido por el Plain English Handbook de la SEC. El manual, esencialmente una guía para mejorar la fluidez, contiene principios que ahora sirven como estándar con el cual los investigadores miden la legibilidad.

Publicado bajo Levitt, el manual aclaró los requisitos de la Regla 421, que, a partir de 1998, requirió que todos los prospectos (y en 2008 todos los prospectos resumidos de fondos mutuos) se adhirieran a los principios del manual. Entre ellos: Usar oraciones cortas. Apegarse a la voz activa. Buscar palabras concretas. Evitar el repetitivo. Minimizar la jerga. Y evitar múltiples negativos.

El costo de una mala escritura proviene de la forma en que funciona el cerebro. La ciencia muestra que, si no le brinda a la mente un estímulo atractivo (una buena escritura en este caso) este no responde con neuroquímicos agradables que motiven a las personas a seguir leyendo. Si lo hace, desencadena una liberación de dopamina y otras sustancias químicas que enganchan a los lectores, y los mantienen leyendo.

Desafortunadamente, las empresas están ignorando el poder de la escritura clara. Jeremiah Bentley, de la Universidad de Massachusetts, y sus colegas informaron que las divulgaciones para el período de 2003 a 2019, basadas en los estándares de la Regla 421, se volvieron más complicadas.

Si desea mejorar la legibilidad de sus propias divulgaciones, no puede encontrar un mejor lugar para comenzar que las sugerencias del manual de la SEC. Los consejos del manual son ayudas perennes para motivar a los lectores, (e inversionistas) a consumir su idioma. También puede prestar atención a otras tácticas que se derivan de lo que estamos aprendiendo rápidamente sobre el procesamiento del lenguaje en el cerebro. He aquí algunos que destaco en mi próximo libro.

— Menos anuncios: Use verbos y sustantivos fuertes. Los adverbios y adjetivos a menudo interrumpen la claridad, como toser en la ópera.

— Divídalo: Divida los pensamientos y oraciones robustas. Como dijo una vez un profesional: “El punto nunca llega lo suficientemente pronto”.

— Corte las advertencias: Cada argumento tiene excepciones. Cada tema exige contexto. Aun así, a menos que esté citando específicamente descargos de responsabilidad, minimice la paja.

— Limpie los residuos: Con cada nuevo borrador, refinará, reforzará, reiterará y reformulará. Regrese y elimine las palabras superfluas.

— Manténgalo breve: No escriba más de lo que su audiencia necesita.

Cuando se siente a escribir, tenga en mente un pensamiento principal. Es lo que podríamos llamar el principio de Levitt: Cuanto más simples sean las palabras, mayor será su salario.

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omo nuevo líder, aprender a tomar buenas decisiones sin dudas o procrastinación es una habilidad que puede diferenciarlo de sus compañeros. Mientras que otros vacilan en decisiones complicadas, su equipo podría cumpliendo plazos y produciendo el tipo de resultados que ofrecen verdadero valor. Eso es algo que hará que usted (y el equipo) se destaquen.

Basándome en mi experiencia como alto ejecutivo, estos son los ocho elementos centrales de las mejores decisiones.

1. Las mejores decisiones se moldean tomando en cuenta muchos puntos de vista.

Aunque la búsqueda de consenso nunca debe ser su objetivo, esto no le da la libertad de actuar unilateralmente. Para que una decisión se forme adecuadamente, necesita consultarla con quienes pueden contribuir de forma significativa.

2. Las mejores decisiones se toman lo más cerca posible de la acción.

¿De quién exactamente debe buscar comentarios antes de tomar una decisión? De las personas que tengan el más amplio conocimiento, experiencia y perspectiva sobre los temas a tratar. Generalmente es alguien que trabaja a un nivel inferior en la organización, no necesariamente alguien en la sala donde se toma la decisión.

Deles crédito por mejorar su decisión.

3. Las mejores decisiones abordan la causa fundamental, no sólo los síntomas.

Aunque quizá tenga que abordar urgentemente los síntomas, una vez que lo haga, siempre debería desarrollar un plan para corregir la causa raíz.

4. Las mejores decisiones las toma una persona claramente responsable.

Incluso después de recibir los comentarios que necesita para tomar una decisión informada, recuerde que usted y solo usted debe estar listo para asumir responsabilidad por su elección. Cuando la rendición de cuentas es compartida, ello diluye su decisión y su eficacia como la persona que marca el rumbo.

5. Las mejores decisiones consideran los efectos holísticos de un problema.

Una forma de aumentar su confianza es practicar regularmente el equilibrio entre los riesgos y los efectos potenciales de cada decisión que tome. Esto es simplemente una cuestión de pensar lo más ampliamente posible para identificar el “qué pasa si” de su elección. ¿Qué probabilidades hay de que surja un posible resultado negativo y, de ser el caso, cuáles serían las consecuencias?

6. Las mejores decisiones equilibran el valor a corto y largo plazo.

Es seductor considerar solamente los resultados a corto plazo. Sin embargo, cuanto más avanza en su carrera, más obvio se vuelve cuando no pone la atención suficiente a las implicaciones a largo plazo de sus elecciones. Encontrar el equilibrio adecuado entre las consideraciones a corto y largo plazo es clave para desbloquear el verdadero valor.

7. Las mejores decisiones se comunican bien a los interesados.

El propósito de esta comunicación no es buscar aprobación o consenso sobre cómo resolverá el problema. En lugar de ello, usted busca llevar a todos a un nivel consistente de entendimiento, que a menudo es necesario para implementar sin problemas una decisión importante.

8. Las mejores decisiones son oportunas.

Si se consideran todos los elementos enumerados anteriormente, entonces es simplemente una cuestión de abordar cada uno con un mayor sentido de urgencia.

Muchos líderes procrastinan la toma de decisiones porque están abrumados por el miedo a cometer un error o, peor aún, a no ser apreciados. Sin embargo, la medida en que usted podría trabajar en cualquier faceta particular del proceso de toma de decisiones debería estar determinada por una cosa: riesgo. Su evaluación del riesgo dictará si debería tomar un enfoque más o menos cauteloso.

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l rápido avance de la IA ha despertado el entusiasmo sobre su potencial para revolucionar la toma de decisiones corporativas, sustituyendo a los costosos y falibles humanos. Sin embargo, es ingenuo creer que los poderosos algoritmos, por sí solos, pueden descubrir la verdad, tomar las decisiones correctas y crear valor. Las decisiones dependen de la interpretación, el contexto y el marco estratégico, áreas en las que el juicio humano seguirá siendo crucial.

Basándonos en nuestra experiencia con la toma de decisiones corporativas, hemos identificado varias dimensiones más allá de los datos y los algoritmos que influyen en la mayoría de las decisiones. Estas dimensiones pueden entenderse a través de un ejemplo sencillo: la compra de un automóvil.

1. Definir el objetivo final.

Toda decisión, en última instancia, persigue un propósito humano. Especificar este propósito es fundamental para entender cómo podría ser el éxito. En el caso de un comprador de automóviles, el propósito humano podría ser demostrar su estatus con un vehículo de lujo o garantizar que sus hijos tengan un medio seguro para ir y volver de la escuela.

Las empresas también tienen objetivos finales que pueden diferir notablemente. Dada la subjetividad de los valores humanos, la definición del propósito humano no puede delegarse a la inteligencia artificial.

2. Enmarcar los objetivos inmediatos.

Para alcanzar su objetivo final, a menudo debe tomar decisiones más pequeñas, inmediatas y tangibles a lo largo del camino. En nuestro ejemplo de la compra de un automóvil, el objetivo final puede ser adquirir un vehículo que cumpla con ciertos estándares de seguridad, pero también debe asegurarse de que el automóvil se ajuste a un presupuesto determinado. En el caso de una empresa, el objetivo final puede ser aumentar las ventas un 10% con respecto al año anterior, pero también debe asegurarse de que la optimización del crecimiento de ventas a corto plazo no comprometa la reputación de la marca a largo plazo.

Este tipo de encuadre de decisiones no puede derivarse únicamente de datos y herramientas analíticas, ya que implica equilibrar las preferencias individuales y colectivas. La participación humana es esencial para identificar estos objetivos y equilibrarlos. Con frecuencia, estos objetivos deben refinarse mediante interacciones iterativas, ya que los humanos suelen descubrir «lo que realmente quieren» en el proceso.

3. Trazar el campo de lo posible.

Una vez definidos los objetivos, es hora de identificar las opciones posibles. Si bien los datos son un insumo crucial para este paso, son retrospectivos; mientras que las decisiones humanas a menudo se basan en contrafactuales, es decir, en lo que podría suceder y en cómo podríamos influir en la probabilidad de que se materialicen diferentes posibilidades.

La imaginación humana es fundamental para ampliar el campo de lo posible. Por ejemplo, si la necesidad que impulsa a un comprador de automóviles es un traslado corto al trabajo, podría considerar alternativas como el transporte público, los servicios de viajes compartidos o los scooters eléctricos.

Todas las empresas se construyen sobre un acto de imaginación. Por ejemplo, los fundadores de Airbnb imaginaron una plataforma donde los propietarios pudieran alquilar habitaciones libres. Esta idea no surgió del análisis de datos existentes sobre la industria hotelera, sino de humanos que imaginaron cómo podrían satisfacer la necesidad de alojamiento asequible.

4. Seleccionar las fuentes de datos.

La evaluación de las opciones puede beneficiarse de datos pertinentes, pero incluso los datos necesitan ser creados: una tarea que requiere la intervención y el discernimiento humanos.

Debemos evitar caer en la trampa de centrarnos únicamente en datos dados o de fácil acceso. En nuestro escenario de compra de un automóvil, basarse únicamente en los datos de eficiencia de combustible proporcionados por el fabricante puede no ofrecer una imagen completa. Complementar esto con reseñas independientes sobre el rendimiento en condiciones reales puede llevar a una decisión más informada.

En el ámbito empresarial, pensemos en la facilidad con la que podemos consultar a los clientes actuales sobre su satisfacción con nuestras ofertas, y en la información adicional que podemos obtener al hablar con personas que no son clientes sobre por qué eligen los servicios de un competidor.

¿

Cómo puede determinar si necesita un cambio radical en su carrera profesional o si necesita cambiar algo en sí mismo o en su trabajo? He aquí algunas pautas a tener en cuenta:

1. Comprenda su contexto. En épocas de incertidumbre, las emociones son más volátiles y la urgencia de adelantarse al cambio puede ser mayor. Aunque suene contradictorio, estos son los momentos en los que debería evitar tomar grandes decisiones impulsivas.

Es importante ser consciente de su contexto más amplio y reconocer la influencia que este tiene sobre usted. Como dice el refrán, “consúltelo con la almohada” y vea que piensa de la situación al día siguiente. Pregúntese si está atravesando un período normal de su vida o si está viviendo algo fuera de lo común. Evalúe si es realmente urgente tomar una decisión radical o si tiene el espacio mental y la estabilidad financiera para tomarse un tiempo para reflexionar.

Piense: ¿Cómo se sentía con respecto a su trabajo hace un año (cuando no estaba en esta situación de incertidumbre)? ¿Cómo podría sentirse dentro de un año (cuando este período desafiante haya pasado)?

2. Sea flexible. Las decisiones profesionales suelen ser complejas y ambiguas. ¿Qué pasaría si pensáramos más como una computadora cuántica que como una clásica? La computación clásica se basa en bits que están en el estado 0 o 1, mientras que la computación cuántica se basa en cúbits que pueden representar 0, 1 o una superposición de ambos estados simultáneamente.

Preferimos claridad y especificidad en nuestros pensamientos y acciones porque la información clara y específica reduce la carga cognitiva, facilitando que nuestro cerebro la procese y comprenda. Sin embargo, la ambivalencia podría ser la clave para tomar mejores decisiones, especialmente durante las etapas iniciales de una decisión profesional importante. También es un enfoque más realista: El mundo no se compone solo de 0s o 1s, sino de una mezcla de ambos y de todo lo que hay en medio.

Genere múltiples posibilidades profesionales para usted y sígalas unos pasos más allá para ver a dónde podrían llevarlo. Tal vez la respuesta estuvo frente a usted todo este tiempo, pero solo necesitaba abordar la situación de manera diferente.

3. Tome una decisión informada. He observado un patrón en mis clientes: se entusiasman rápidamente con una u otra opción profesional, y creen que podrían ser la excepción a la regla. Piensan que encontrarán su próximo rumbo profesional en tan solo unas semanas, mientras que todos los demás pudieron hacerlo tras meses o años de exploración.

En estas situaciones, mi función es equilibrar su entusiasmo con probabilidades realistas y pedirles que esperen un poco más antes de tomar una decisión. E inevitablemente, unas semanas más tarde, una dirección que parecía prometedora de repente se desploma. Se topan con nueva información que les hace cambiar de opinión (como una conversación con alguien que les presenta una imagen más realista de lo brillante que es en realidad esa profesión). Se desilusionan, y entonces vuelven a explorar una nueva opción. Por lo general, este ciclo se repite un par de veces hasta que comprenden la naturaleza del proceso.

No se apresure a tomar decisiones costosas. No invierta dinero y tiempo antes de haber recopilado suficiente información y sentir que puede tomar una decisión informada. El problema con las decisiones informadas es que suelen llevar más tiempo del esperado o implican más esfuerzo del previsto. Sin embargo, una vez que toma una decisión basada en múltiples puntos de datos, podrá respaldarla con mayor confianza.