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Cuándo volveremos a la oficina?

Mientras la pandemia comienza su tercer año, es hora de reconocer que las cosas nunca volverán a ser como eran antes. Hemos entrado en un mundo laboral completamente nuevo. Los equipos dentro de las organizaciones se han esforzado por adaptarse a sus nuevas condiciones, y muchos han ideado nuevas formas emocionantes y altamente productivas de relacionarse entre sí y hacer su trabajo.

Como detallamos en nuestro “Competing in the New World of Work”, existe un patrón constante de competencias de liderazgo que han demostrado ser las más exitosas en estos tiempos turbulentos. A través de nuestra investigación que incluyó entrevistas con más de 2,000 líderes de equipos corporativos, descubrimos que los mejores resultados los lograron los equipos que hicieron algo más que simplemente adaptarse a sus condiciones cambiantes. Los mejores equipos transformaron sus formas de trabajo a través de lo que llamamos “adaptabilidad radical”. Esto implica no solo hacer frente a la crisis, sino utilizarla para reevaluar y reinventar los procesos de trabajo, de forma que los equipos puedan continuar adaptándose a cambios impredecibles en el futuro.

He aquí las cuatro formas esenciales de crear equipos radicalmente adaptables en nuestro nuevo mundo laboral:

1. Colabore a través de la inclusión

Durante la pandemia, los equipos se vieron obligados a romper los silos organizacionales y encontrar soluciones innovadoras, dentro o fuera de la organización. Llamamos a este proceso “agrupar hacia afuera”, que redefine la membresía del equipo para incluir a cualquiera que pueda ser fundamental para lograr la misión del equipo.

Los mejores equipos abrazaron la riqueza de la diversidad y la inclusión que ofrece el trabajo en equipo virtual, remoto e híbrido. Desarrollaron nuevos hábitos y procesos laborales para extraer el máximo valor de estas oportunidades. Algunas organizaciones comenzaron a explorar cómo la inclusión y la colaboración en línea podrían impulsar la innovación a escala. Compañías globales como Google, AT&T y Deutsche Telekom comenzaron a usar sus redes de empleados para obtener ideas sobre innovación de productos y desarrollo de políticas. La Dow Chemical Company, en particular, comenzó a utilizar herramientas virtuales digitales para colaborar con clientes que antes carecían de comunicación directa con la empresa. Un nuevo y audaz enfoque de asociaciones externas, priorizadas a distancia, ayudó a que 2020 fuera un año de innovación y transformación para Dow, ya que generó un 80% más de prospectos que en sus mejores años históricos.

2. Dirija por medio de una gestión ágil

Nuestra investigación mostró cómo empresas afectadas por la pandemia (tan diversas como Delta Air Lines, General Motors y Unilever) utilizaron los principios de la gestión ágil para lanzar nuevas líneas de productos y procesos en cuestión de semanas, en lugar de meses o años. Delta lanzó rápidamente una completamente nueva división global de limpieza. General Motors tardó solo un mes en reorganizar sus líneas de fábrica para comenzar a fabricar ventiladores respiratorios, y Unilever, que no tenía un desinfectante para manos en el mercado estadounidense, desarrolló y comenzó a entregar el nuevo producto a las tiendas en seis semanas.

Al operar en una especie de modo “ágil de crisis”, le dieron a los equipos ágiles y autoorganizados la libertad de probar ideas rápidamente e iterar soluciones sin subir a la cadena de mando para obtener aprobaciones. Produjeron resultados extraordinarios en un tiempo récord. Ahora el desafío es cómo aprender de la experiencia “ágil de crisis” e incorporar prácticas ágiles sostenibles en el trabajo diario.

Los equipos ágiles con una misión clara y recursos adecuados son capaces de autoorganizarse y autogestionarse. Los equipos deciden qué enfoques, personas y recursos se requerirán para lograr sus objetivos, y el comportamiento dentro del equipo evoluciona, pasando de normas centradas en la autoridad a culturas centradas en el cliente. La responsabilidad va de cada integrante hacia el equipo, y del equipo a cada integrante.

Target, 3M, Dell y otras empresas ya tenían equipos bien desarrollados para enseñar y ejecutar métodos ágiles antes de la pandemia. Target tiene un centro de aprendizaje ágil llamado Target Dojo, donde se espera que los empleados pasen casi una quinta parte de su tiempo aprendiendo nuevas habilidades centradas en la agilidad. Este nivel de soporte le dio a Target una considerable ventaja competitiva al lidiar con las disrupciones y cambios impredecibles que ocurrieron durante el primer año de la pandemia.

3. Promueva la resiliencia del equipo

La resiliencia, definida como la capacidad de recuperarse de la adversidad, normalmente había sido considerada como un asunto personal (una responsabilidad de cada miembro individual del equipo). La pandemia puso de manifiesto la vital importancia de la responsabilidad compartida. En los equipos de alto rendimiento, los líderes promueven la idea de que todos son responsables de la salud y el bienestar de los demás. Cuando se pone énfasis en la resiliencia del equipo, y cuando los integrantes asumen mutuamente una responsabilidad hacia los demás, el equipo como unidad puede mantener sus energías emocionales y físicas, incluso cuando los miembros individuales enfrentan dificultades. Esta es la razón por la cual algunos equipos super resistentes superaron las expectativas para recuperarse de las muchas adversidades de la pandemia. Estos equipos de hecho fueron hacia adelante.

Determinamos un conjunto de comportamientos grupales que son los más confiables indicadores para el diagnóstico de la resiliencia del equipo. Estos incluyen seguridad psicológica, intención positiva, revisiones rápidas y frecuentes, generosidad, gratitud y empatía. Los equipos que enfatizan la importancia de expresar las propias necesidades y desafíos son capaces de resolver problemas de manera más rápida y colaborativa, e implementar acciones más audaces con mayor rapidez. El trabajo en equipo remoto e híbrido exige un nivel adicional de atención plena. Los líderes de equipos remotos e híbridos deben ser mucho más conscientes y deliberados acerca de revisar como está su gente y brindar refuerzos positivos; prácticas de liderazgo que en el pasado podrían haberse realizado de manera más casual en persona.

4. Desarrolle la previsión activa

¿Por qué tantas empresas estaban completamente desprevenidas con respecto a la pandemia? En 2006, Harvard Business Review publicó una sección especial completa llamada “Preparing for a Pandemic”. Bill Gates predijo en 2015 que “los microbios, no los misiles” tenían más probabilidades de matar a 10 millones de personas en las próximas décadas. El riesgo de que una pandemia alterara las operaciones comerciales se entendía bien, pero se ignoraba casi universalmente. Parafraseando el axioma de Peter Drucker acerca de predecir el futuro, la amenaza era “visible, pero aún no vista.”

¿Cuántas otras amenazas (y oportunidades) hay en su horizonte? ¿Qué posibilidades futuras son actualmente “visibles, pero aún no vistas”? La previsión corporativa, que suele ser una práctica limitada a los ejercicios de planificación estratégica, es algo que toda organización debería integrar en sus operaciones regulares. Todo equipo es capaz de desarrollar procesos simples y revisiones mensuales que le den a ese equipo la capacidad de ver a la vuelta de las esquinas. Los equipos pueden utilizar los datos y el conocimiento de la industria para colaborar en soluciones y diseñar escenarios de acción que los ayuden a mitigar los riesgos y explotar nuevas posibilidades.

Avanzando como organización.

Estas cuatro prácticas de colaboración, agilidad, resiliencia y previsión pueden crear un sistema de flujo circular en el que los equipos pueden operar al máximo rendimiento. La esencia de la adaptabilidad radical es que es predictiva y proactiva, a diferencia de las típicas respuestas adaptativas al cambio, que tienden a ser reactivas y conformistas. A nivel organizacional, la respuesta radicalmente adaptativa al cambio implica un giro fundamental en la forma en que la organización administra su fuerza laboral, desarrolla nuevos modelos de negocios y ejecuta su propósito organizacional.

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as regulaciones de responsabilidad extendida del productor (que obligan a los fabricantes a ser más responsables de la fase final de la vida útil de sus productos) están ganando terreno en Estados Unidos y en todo el mundo. Empresas como Apple, Adidas, Dell e IKEA no están esperando a que estas regulaciones sean obligatorias y ya han implementado estrategias de recuperación que permiten a los consumidores devolver productos usados para reincorporarlos al ciclo de producción.

Utilizando un conjunto de datos exclusivo de una empresa de logística inversa que facilita programas de devolución para empresas de Fortune 500, descubrimos que los clientes gastaron un 4.8% más después de conocer el programa de recuperación del fabricante. Los datos también mostraron que los clientes gastaron un 5.9% más en su segunda visita a la tienda (después de conocer el programa) que en la visita inicial, y un 9.8% más en su tercera visita en comparación con la primera.

Además, realizamos una combinación de experimentos de laboratorio, en línea y de campo utilizando tanto la disposición declarada a pagar como el comportamiento de gasto real. Nuestros resultados confirmaron que los consumidores valoran más los productos vinculados a programas de recuperación, demostrando que el control sobre la disposición final es una característica valorada de la propiedad del producto y sugiriendo principios de diseño que dichos programas podrían emplear, tales como:

Vincular el programa a productos específicos.

Aunque puede ser útil promocionar su programa de recuperación como parte de sus esfuerzos generales de sostenibilidad, también debe establecer una conexión explícita con los productos individuales. En nuestros experimentos, si bien descubrimos que una empresa puede obtener beneficios positivos para su reputación, solo observamos una disposición a pagar más por productos específicos relacionados con el programa de recuperación. La publicidad, el material de marketing y la información en tienda deben dejar en claro que el cliente puede devolver este producto, una estrategia que refuerza la propiedad psicológica del producto incluso antes de la compra.

Evitar los incentivos innecesarios.

Algunas empresas están experimentando con incentivos adicionales, como descuentos en futuras compras y programas de lealtad para clientes que adquieran productos recuperables. En nuestros experimentos, probamos si ofrecer descuentos en nuevas compras al devolver prendas o proporcionar servicios de logística inversa influía en la valoración de los consumidores. Descubrimos que los consumidores no están dispuestos a pagar más por descuentos o por servicios de recogida y devolución, sin embargo, los resultados indicaron que los consumidores serían más fieles a las marcas que ofrecen incentivos.

Fomentar la concientización sobre el atractivo de los programas de recuperación de productos.

Las empresas deberían crear conciencia entre los consumidores sobre estos programas, ya que cuanto más los conozcan, más probabilidades hay de que gasten en productos recuperables. Al comprender el vínculo entre la propiedad psicológica y los productos circulares, los consumidores pueden cultivar una conexión más profunda con sus compras, promoviendo una cultura de consumo más consciente.

Diseñar y comercializar productos que enfaticen el control del consumidor.

Los programas de recuperación ofrecen a los consumidores el control sobre la disposición final, lo que les permite evitar el desperdicio. En términos más generales, la percepción del valor y el apego psicológico de los consumidores a los productos a menudo dependen de la medida en que un producto les permite ejercer control, adquirir conocimiento íntimo o establecer conexiones personales. Por lo tanto, las empresas deben perfeccionar el diseño de los productos (por ejemplo, incorporando ajustes que el consumidor pueda cambiar) para resaltar una mayor sensación de propiedad.