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iene una vacante y sabe exactamente a quién quiere: esa superestrella de otro equipo que siempre parece entenderlo todo. Pero antes de dar el paso, necesita navegar por algunas dinámicas políticas complejas dentro de su organización.

Lo que dicen los expertos

Realizar una contratación interna debería ser algo sencillo. Después de todo, es algo bueno para el empleado, quien puede desarrollar nuevas habilidades y ampliar su experiencia. Es bueno para la organización, que retiene talento que de otro modo podría perder. Y es bueno para usted, como gerente de contratación, que cubre un rol crítico con alguien ya conocido. Sin embargo, el otro gerente, que está perdiendo a ese perfil de alto rendimiento, podría verlo de forma distinta. “En la práctica, existe mucho acaparamiento de talento”, afirma Matthew Bidwell, profesor de gestión en Wharton. Es probable que el otro gerente se preocupe por la capacidad de su equipo, y que otros empleados se pregunten por qué no fueron considerados.

Si no se maneja adecuadamente, esto puede percibirse como una ‘caza’ de talento. Pero eso no significa que el movimiento no pueda concretarse, señala JR Keller, profesor asociado de estudios de recursos humanos en Cornell. Más bien, “necesita abordar la situación con cuidado y encontrar una solución que funcione para todos”. He aquí algunas ideas sobre cómo lograrlo.

— Vea el panorama completo

Usted ya está convencido de esta contratación, pero otros podrían necesitar argumentos. Este es el caso que puede presentar: la investigación de Bidwell demuestra que las contrataciones internas suelen desempeñarse mejor que las externas desde el inicio. Pues, ya comprenden la cultura organizacional, las relaciones y las reglas no escritas. Los empleados que cambian de puesto dentro de la misma empresa también tienden a avanzar más en su carrera profesional. Y aunque el otro gerente pierde a una figura clave, la investigación de Keller sugiere que gana algo más valioso a largo plazo: la reputación de ser alguien que desarrolla el talento.

— Evalúe el interés del empleado

Antes de adentrarse en la política de oficina, Keller recomienda explorar el interés del empleado para asegurarse de que realmente quiere el puesto. “Si no está interesado, no hay necesidad de generar tensiones”, comenta. Al mismo tiempo, no haga promesas. Él sugiere algo como: “Tengo este rol en mi equipo, y usted podría encajar bien. Me gustaría saber cuáles son sus planes a futuro y si esto le resulta interesante”. Esto no es un discurso de venta, aclara Bidwell. Descubra cuáles son sus prioridades y hacia dónde desea avanzar. Luego reflexione sobre cómo este puesto se alinea con su desarrollo profesional. Si está de acuerdo, gestione la conversación con su gerente.

— Lea el entorno

La forma en que maneje esta situación y la conversación con el otro gerente (a menudo un par) dependerá de cómo opera su organización. Algunas culturas son territoriales, señala Bidwell. En otras, hay expectativas de movilidad: “Después de dos o tres años en un rol, las personas ya están pensando en el siguiente paso”. Recomienda reflexionar sobre los involucrados y la dinámica de los equipos antes de avanzar.

— Sea estratégico

Al acercarse al gerente del empleado, Bidwell recomienda ser transparente. Algo como: “Estoy considerando a esta persona para un puesto en mi equipo. ¿Cuál es su percepción sobre sus objetivos y su desarrollo?”. La clave, explica, es no “plantear la conversación de una manera que sugiera que tiene poder de veto”. También es conveniente explicar por qué considera que este empleado en particular es adecuado, añade Keller. “Preséntelo no solo como algo conveniente para usted, sino como algo positivo para la organización”.

— Prepárese para la resistencia

Puede encontrar oposición, advierte Keller. “Algunas personas serán difíciles”. Antes de insistir demasiado, pregúntese: ¿Vale la pena arriesgar su capital relacional por esta contratación? ¿Este empleado realmente marcará la diferencia? ¿A quién recurriría si el otro gerente se mantiene firme? No todos los buenos candidatos justifican la batalla. Si este sí lo vale, parta de la premisa de que seguirá adelante, priorizando la decisión y gestionando posteriormente las implicaciones, en lugar de esperar a tener autorización, afirma Bidwell. Haga lo que haga, no ignore las preocupaciones del otro gerente.

— Evalúe a fondo

Probablemente no parte desde cero. A través de proyectos interfuncionales, grupos de trabajo o la operación diaria, seguramente ya ha visto a esta persona en acción, y eso es parte de la razón por la cual desea contratarla. “En un escenario ideal, esto no surge de manera inesperada”, comenta Bidwell. “Siempre debería estar buscando talento, entendiendo quién está disponible y qué podría motivarle”. Aun así, vale la pena conversar con otras personas que hayan trabajado con el candidato para comprender dónde puede tener un mayor impacto, su estilo de trabajo y las habilidades que aporta.

— Gestione las consecuencias con cuidado

La forma en que el movimiento es percibido por colegas y otros candidatos puede ser tan relevante como quién obtiene el puesto. Si ya sabe a quién quiere, no simule un proceso de entrevistas, muestra la investigación de Keller. “Si de cualquier manera se lo otorgará a cierta persona, es mejor hacerlo directamente. No vale la pena generar la falsa impresión de que el rol está abierto para todos”, explica. Esté preparado para explicar su decisión a quienes no fueron seleccionados. “Asuma que las personas que compitieron o no fueron consideradas preguntarán por qué”. Ofrezca una explicación reflexiva para evitar que parezca arbitraria. La mayoría entiende que no puede conseguir todos los puestos de trabajo, señala. Lo que buscan es claridad sobre cómo podrían acceder a un rol similar en el futuro y qué les espera después.

— Facilite la transición

Planifique un periodo de transición, pero establezca una fecha de cierre respecto a las responsabilidades anteriores del empleado. “En principio, debería ser una separación clara”, afirma Bidwell. La persona puede seguir respondiendo preguntas o apoyando informalmente, pero no debería desempeñar ambos puestos simultáneamente. Esto es especialmente relevante en niveles directivos, donde asumirá otra división o línea de producto, señala Keller. También es importante que el otro gerente tenga claridad sobre qué esperar. Revisen los plazos, responsabilidades y entregas para evitar sorpresas. “Gestionar esa relación es la parte más importante”, enfatiza Keller.

— Prepárelo para el éxito

Desafortunadamente para su nuevo empleado, los movimientos dentro de la misma empresa con frecuencia no implican incrementos salariales, aunque la investigación demuestra que estos movimientos suelen dar sus frutos con el tiempo. Aun así, si el nuevo rol es realmente más importante, Keller recomienda intentar asegurar al menos un aumento moderado. “Reconozca que está asumiendo un puesto donde el éxito no está garantizado”, explica. “Recompense la disposición a asumir riesgos”. Es probable que el empleado ya esté motivado, pero usted querrá que esa motivación se mantenga y que confíe en su capacidad para tener éxito. Sea claro respecto a por qué este rol es relevante tanto para su desarrollo como para la organización. Asumirá mayores responsabilidades, nueva autoridad en la toma de decisiones y experiencias que aumentarán su visibilidad y valor. “Construya un argumento sólido sobre lo que este puesto le permitirá lograr”.

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Qué hace que algunos gerentes sean más valiosos que otros? Las organizaciones tienden a asumir que la respuesta está en la motivación y el control: los buenos gerentes son aquellos que inspiran esfuerzo, fomentan la moral del equipo o aplican los incentivos de manera eficaz. Pero quizás el ingrediente secreto no sea qué tanto presionan los gerentes, sino cuán bien colocan a las personas. En una nueva investigación que abarca a 200,000 empleados y 30,000 gerentes en casi 100 países, descubrí que los gerentes crean valor (tanto para sus organizaciones como para aquellos a quienes dirigen) al asignar a las personas en los puestos donde encajan mejor.

Usando datos administrativos de empresas a gran escala, he demostrado que los buenos gerentes dan forma a las carreras a largo plazo de los trabajadores, ayudándolos a encontrar los roles correctos. A su vez, esto deja una huella duradera tanto en los salarios como en la productividad, no solo mientras los empleados están en su equipo, sino incluso después de que se trasladan a otros lugares.

Comprender estos hallazgos puede ayudar a las empresas y a los ejecutivos a aprovechar al máximo el potencial del talento interno.

Identificar a un buen gerente

En mi documento de trabajo, analizo 10 años de registros de personal de una gran empresa multinacional de bienes de consumo. Los datos incluyen tanto el salario del gerente y de los trabajadores, como los ascensos, las transferencias internas y los resultados de ventas (para aquellos que trabajan en esta área).

Para identificar a los “buenos” gerentes, utilicé un indicador simple: la promoción temprana a la gerencia media. En la práctica, quienes fueron promovidos antes de los 30 años fueron clasificados como “de alto nivel”, lo que representó aproximadamente el 26% de los gerentes intermedios de la empresa. La promoción temprana puede ser una indicación intuitiva del éxito de un gerente dentro de la organización, y descubrí que va de la mano con otros indicadores del éxito gerencial, como el crecimiento salarial y las calificaciones de desempeño.

Para comprender el impacto de los gerentes de alto nivel y los de menor rendimiento en los empleados a lo largo del tiempo, analicé una práctica común dentro de las empresas: la rotación de gerentes. La empresa estudiada rota regularmente a sus gerentes entre equipos para ampliar la gama de sus habilidades, pero me pregunté: ¿Qué impacto tienen estas rotaciones en los trabajadores? ¿Trabajar con un buen gerente influye en su trayectoria profesional? ¿Y qué sucede si luego pasan a trabajar con un gerente de bajo rendimiento o incluso malo?

El impacto de los buenos gerentes en las carreras de sus empleados

Los resultados fueron claros: los buenos gerentes no solo inspiran o supervisan a los trabajadores, sino que los reasignan a puestos en los que pueden tener éxito.

Esto es lo que cambia cuando los empleados coinciden con un gerente de alto nivel:

Mayor movilidad lateral.

Los trabajadores que habían trabajado con un buen gerente tenían aproximadamente un 40% más de probabilidades de cambiar de puesto dentro de la empresa durante los siguientes siete años.

Las tareas cambian.

Estos movimientos no fueron solo superficiales: implicaban tareas, departamentos o roles diferentes. Los empleados expuestos a un gerente de alto nivel tenían más probabilidades de cambiar de ocupación entre distintos grupos de tareas y de realizar cambios distantes en términos de funciones.

Mejor desempeño y salarios más altos.

Los trabajadores que fueron dirigidos por un buen gerente ganaban alrededor de un 13% más que aquellos que no tuvieron contacto con un gerente así, después de siete años. Las medidas directas de rendimiento (como las ventas por trabajador) mejoraron en una magnitud similar. Los empleados que tienen un gerente de alto nivel también tienen más probabilidades de ascender y pasar de un rol de primera línea a uno gerencial. Quizá de manera intuitiva, los trabajadores más jóvenes son los que más se benefician, ya que tienen más que aprender y probablemente son más flexibles al recibir retroalimentación y sugerencias. Lo que puede parecer menos intuitivo es que estas mejoras no se limitan a los empleados de alto rendimiento. Todos los trabajadores, incluso los de bajo rendimiento (medido por su crecimiento salarial base), se benefician de trabajar con un gerente de alto nivel, en consonancia con la idea de que las personas de alto rendimiento descubren y aprovechan el talento oculto.

Beneficios duraderos.

Los empleados conservan estas ventajas incluso después de dejar el equipo del gerente de alto nivel. Basta con que una persona trabaje una sola vez con un gerente de este tipo para seguir obteniendo beneficios a lo largo del tiempo, ya que he descubierto que los gerentes de bajo rendimiento no pueden eliminar esos efectos positivos. En otras palabras, una sola experiencia bajo la dirección de un buen gerente puede ser suficiente para encaminar a un trabajador hacia una mejor trayectoria profesional, sin importar quién lo dirija más adelante.

La empresa también gana.

Desde la perspectiva de la empresa, la recompensa es clara: descubrí que, por cada dólar adicional de compensación que se gasta en gerentes de alto nivel, la compañía obtiene aproximadamente cinco dólares de valor en mayor productividad de los empleados.

¿Qué diferencia a los buenos gerentes?

Me preguntaba si los gerentes que identifiqué como de alto rendimiento en realidad trabajaban de manera diferente. Así que profundicé en datos adicionales (habilidades autoevaluadas, uso del tiempo y comportamiento de los trabajadores en plataformas internas de talento) y encontré patrones consistentes que los distinguen.

1. Habilidades diferentes.

Los gerentes de alto nivel son más propensos a destacar sus fortalezas en estrategia y gestión del talento, en lugar de gestión de proyectos. Esto sugiere que los líderes sénior deben evaluar minuciosamente a sus gerentes, distinguiendo entre las habilidades de liderazgo, sin centrarse excesivamente en resultados medibles, como los entregables de los proyectos.

2. Calendarios diferentes.

Los gerentes de alto rendimiento dedican casi un 20% más de tiempo a reuniones individuales con sus subordinados y mantienen más comunicaciones. Parecen desempeñar el papel de mentores, interactuando con sus empleados sobre sus intereses y aspiraciones.

3. Exploración laboral de los trabajadores.

Los empleados que trabajan con gerentes de alto nivel también se comportan de manera diferente. Tienden más a explorar nuevos roles, equipos y conjuntos de habilidades. En particular, he observado que los trabajadores supervisados por gerentes de este tipo participan más en proyectos flexibles y a corto plazo fuera de sus equipos principales, lo que les ofrece una oportunidad de bajo riesgo para experimentar con diferentes trabajos y tareas.

Poner en práctica la investigación

Estos resultados ponen de relieve la eficacia con la que la asignación de talento dentro de un mercado interno ofrece a las empresas una forma neutra en términos de recursos para aumentar la productividad. En lugar de depender de medidas costosas (como contrataciones externas, despidos o grandes programas de capacitación), los líderes sénior deberían considerar la asignación interna como una tarea fundamental de la gestión que permite convertir las habilidades latentes en resultados. Para aprovechar estos hallazgos, es útil tener en cuenta tres recomendaciones prácticas:

1. Convierta la asignación en una tarea gerencial.

Cree sistemas que recompensen a los gerentes por desarrollar talento mediante la asignación de puestos, no solo por alcanzar objetivos de resultados. Una responsabilidad clave de los gerentes debe ser reconocer las habilidades únicas de los empleados y delegarles tareas específicas; es decir, asignarlos a roles que se ajusten mejor dentro de la empresa. No deje esto únicamente en manos de Recursos Humanos.

2. Mantenga la fluidez de los mercados laborales internos.

Conserve un mercado laboral interno flexible, con vacantes abiertas y proyectos a corto plazo entre funciones, y permita que los gerentes desempeñen un papel activo en el cambio y reasignación de trabajadores.

3. Implemente programas de rotación gerencial.

Diseñe rotaciones gerenciales breves y estructuradas para ampliar la exposición de los empleados a líderes de alto rendimiento. En particular, los trabajadores obtienen tantos beneficios en su desarrollo gracias a las rotaciones gerenciales dentro de la empresa como los propios gerentes. Incluso si este tiempo es breve, genera beneficios e incrementos de productividad que se mantienen durante muchos años.

Los gerentes actúan como la “mano visible” del mercado laboral interno dentro de la empresa. Cuando este poder de asignación se utiliza de manera efectiva, todos ganan: el empleado, el gerente y la compañía. Los gerentes de alto nivel aumentan los salarios de los trabajadores, elevan su productividad y crean beneficios duraderos que superan su propio periodo de gestión. Para las empresas, esta calidad gerencial se compensa por sí sola una y otra vez, no solo en términos de resultados inmediatos, sino también al generar mejores trayectorias profesionales a largo plazo para los empleados.