La delicada política de contratar a alguien de otro equipo
T
iene una vacante y sabe exactamente a quién quiere: esa superestrella de otro equipo que siempre parece entenderlo todo. Pero antes de dar el paso, necesita navegar por algunas dinámicas políticas complejas dentro de su organización.
Lo que dicen los expertos
Realizar una contratación interna debería ser algo sencillo. Después de todo, es algo bueno para el empleado, quien puede desarrollar nuevas habilidades y ampliar su experiencia. Es bueno para la organización, que retiene talento que de otro modo podría perder. Y es bueno para usted, como gerente de contratación, que cubre un rol crítico con alguien ya conocido. Sin embargo, el otro gerente, que está perdiendo a ese perfil de alto rendimiento, podría verlo de forma distinta. “En la práctica, existe mucho acaparamiento de talento”, afirma Matthew Bidwell, profesor de gestión en Wharton. Es probable que el otro gerente se preocupe por la capacidad de su equipo, y que otros empleados se pregunten por qué no fueron considerados.
Si no se maneja adecuadamente, esto puede percibirse como una ‘caza’ de talento. Pero eso no significa que el movimiento no pueda concretarse, señala JR Keller, profesor asociado de estudios de recursos humanos en Cornell. Más bien, “necesita abordar la situación con cuidado y encontrar una solución que funcione para todos”. He aquí algunas ideas sobre cómo lograrlo.
— Vea el panorama completo
Usted ya está convencido de esta contratación, pero otros podrían necesitar argumentos. Este es el caso que puede presentar: la investigación de Bidwell demuestra que las contrataciones internas suelen desempeñarse mejor que las externas desde el inicio. Pues, ya comprenden la cultura organizacional, las relaciones y las reglas no escritas. Los empleados que cambian de puesto dentro de la misma empresa también tienden a avanzar más en su carrera profesional. Y aunque el otro gerente pierde a una figura clave, la investigación de Keller sugiere que gana algo más valioso a largo plazo: la reputación de ser alguien que desarrolla el talento.
— Evalúe el interés del empleado
Antes de adentrarse en la política de oficina, Keller recomienda explorar el interés del empleado para asegurarse de que realmente quiere el puesto. “Si no está interesado, no hay necesidad de generar tensiones”, comenta. Al mismo tiempo, no haga promesas. Él sugiere algo como: “Tengo este rol en mi equipo, y usted podría encajar bien. Me gustaría saber cuáles son sus planes a futuro y si esto le resulta interesante”. Esto no es un discurso de venta, aclara Bidwell. Descubra cuáles son sus prioridades y hacia dónde desea avanzar. Luego reflexione sobre cómo este puesto se alinea con su desarrollo profesional. Si está de acuerdo, gestione la conversación con su gerente.
— Lea el entorno
La forma en que maneje esta situación y la conversación con el otro gerente (a menudo un par) dependerá de cómo opera su organización. Algunas culturas son territoriales, señala Bidwell. En otras, hay expectativas de movilidad: “Después de dos o tres años en un rol, las personas ya están pensando en el siguiente paso”. Recomienda reflexionar sobre los involucrados y la dinámica de los equipos antes de avanzar.
— Sea estratégico
Al acercarse al gerente del empleado, Bidwell recomienda ser transparente. Algo como: “Estoy considerando a esta persona para un puesto en mi equipo. ¿Cuál es su percepción sobre sus objetivos y su desarrollo?”. La clave, explica, es no “plantear la conversación de una manera que sugiera que tiene poder de veto”. También es conveniente explicar por qué considera que este empleado en particular es adecuado, añade Keller. “Preséntelo no solo como algo conveniente para usted, sino como algo positivo para la organización”.
— Prepárese para la resistencia
Puede encontrar oposición, advierte Keller. “Algunas personas serán difíciles”. Antes de insistir demasiado, pregúntese: ¿Vale la pena arriesgar su capital relacional por esta contratación? ¿Este empleado realmente marcará la diferencia? ¿A quién recurriría si el otro gerente se mantiene firme? No todos los buenos candidatos justifican la batalla. Si este sí lo vale, parta de la premisa de que seguirá adelante, priorizando la decisión y gestionando posteriormente las implicaciones, en lugar de esperar a tener autorización, afirma Bidwell. Haga lo que haga, no ignore las preocupaciones del otro gerente.
— Evalúe a fondo
Probablemente no parte desde cero. A través de proyectos interfuncionales, grupos de trabajo o la operación diaria, seguramente ya ha visto a esta persona en acción, y eso es parte de la razón por la cual desea contratarla. “En un escenario ideal, esto no surge de manera inesperada”, comenta Bidwell. “Siempre debería estar buscando talento, entendiendo quién está disponible y qué podría motivarle”. Aun así, vale la pena conversar con otras personas que hayan trabajado con el candidato para comprender dónde puede tener un mayor impacto, su estilo de trabajo y las habilidades que aporta.
— Gestione las consecuencias con cuidado
La forma en que el movimiento es percibido por colegas y otros candidatos puede ser tan relevante como quién obtiene el puesto. Si ya sabe a quién quiere, no simule un proceso de entrevistas, muestra la investigación de Keller. “Si de cualquier manera se lo otorgará a cierta persona, es mejor hacerlo directamente. No vale la pena generar la falsa impresión de que el rol está abierto para todos”, explica. Esté preparado para explicar su decisión a quienes no fueron seleccionados. “Asuma que las personas que compitieron o no fueron consideradas preguntarán por qué”. Ofrezca una explicación reflexiva para evitar que parezca arbitraria. La mayoría entiende que no puede conseguir todos los puestos de trabajo, señala. Lo que buscan es claridad sobre cómo podrían acceder a un rol similar en el futuro y qué les espera después.
— Facilite la transición
Planifique un periodo de transición, pero establezca una fecha de cierre respecto a las responsabilidades anteriores del empleado. “En principio, debería ser una separación clara”, afirma Bidwell. La persona puede seguir respondiendo preguntas o apoyando informalmente, pero no debería desempeñar ambos puestos simultáneamente. Esto es especialmente relevante en niveles directivos, donde asumirá otra división o línea de producto, señala Keller. También es importante que el otro gerente tenga claridad sobre qué esperar. Revisen los plazos, responsabilidades y entregas para evitar sorpresas. “Gestionar esa relación es la parte más importante”, enfatiza Keller.
— Prepárelo para el éxito
Desafortunadamente para su nuevo empleado, los movimientos dentro de la misma empresa con frecuencia no implican incrementos salariales, aunque la investigación demuestra que estos movimientos suelen dar sus frutos con el tiempo. Aun así, si el nuevo rol es realmente más importante, Keller recomienda intentar asegurar al menos un aumento moderado. “Reconozca que está asumiendo un puesto donde el éxito no está garantizado”, explica. “Recompense la disposición a asumir riesgos”. Es probable que el empleado ya esté motivado, pero usted querrá que esa motivación se mantenga y que confíe en su capacidad para tener éxito. Sea claro respecto a por qué este rol es relevante tanto para su desarrollo como para la organización. Asumirá mayores responsabilidades, nueva autoridad en la toma de decisiones y experiencias que aumentarán su visibilidad y valor. “Construya un argumento sólido sobre lo que este puesto le permitirá lograr”.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
You have an opening, and you know exactly who you want: that superstar on another team who always seems to get it. But before you make a move, you need to navigate some tricky organizational politics.
WHAT THE EXPERTS SAY
Making an internal hire ought to be straightforward. After all, it’s good for the employee, who can build new skills and broaden their experience. It’s good for the organization, which retains talent it might otherwise lose. And it’s good for you, the hiring manager, who fills a critical role with a known quantity. But the other manager who is losing that top performer may see things differently. “In practice, there’s a lot of talent hoarding,” says Matthew Bidwell, a management professor at Wharton. The other manager will likely have concerns about their team’s capacity, and other employees may wonder why they weren’t considered.
Handled clumsily, it can come across as poaching. That doesn’t mean the move can’t happen, says JR Keller, an associate professor of human resource studies at Cornell. Instead, “you need to approach the situation thoughtfully and find a solution that works for everyone.” Here are some ideas on how to do that.
SEE THE BIGGER PICTURE
You’re already sold on this hire, but others may need convincing. Here’s the case you can make: Bidwell’s research shows that internal hires perform better than external ones from the start. They already understand the organization’s culture, relationships and unwritten rules. Employees who move laterally also tend to go further in their careers. And while the other manager loses a star player, Keller’s research suggests they gain something more valuable long-term: a reputation as someone who develops talent.
GAUGE THE EMPLOYEE’S INTEREST
Before you wade into office politics, Keller recommends sounding out the employee to make sure they want the job. “If they’re not interested, there’s no need to ruffle any feathers,” he says. At the same time, don’t make any promises. He suggests: “I have this role on my team, and you might be a good fit. I’d like to hear where you see yourself going and whether this interests you.” This isn’t a sales pitch, says Bidwell. Find out their priorities and where they want to go. Then think about how this role fits their development. If they’re on board, you handle the conversation with their manager.
READ THE ROOM
How you navigate this situation and the conversation with the other manager, often a peer, depends on how your organization operates. Some cultures are territorial, says Bidwell. In others, there are expectations of mobility: “After two or three years in a role, people are thinking about the next thing.” He recommends thinking through the players involved and the team dynamics before you reach out.
BE STRATEGIC
When you approach their manager, Bidwell recommends transparency. Something like: “I’m thinking about this person for a role on my team. What’s your sense of their goals and where they’re trying to grow?” The key, he says, is not to “frame the conversation in a way that suggests they have veto power.” You’ll also want to explain why you think this particular employee is a good fit, notes Keller. “Position it not just as what’s in your best interest, but what’s in the organization’s best interest,” he says.
PREPARE FOR PUSHBACK
You may encounter resistance, says Keller. “Some people are going to be difficult.” Before you push too hard, ask yourself: Is this hire worth your relational capital? Will this employee really move the needle? Who would you escalate to if the other manager digs in? Not every strong candidate is worth the fight. If this one is, assume you’re moving forward — essentially asking for forgiveness rather than permission, says Bidwell. Whatever you do, don’t ignore the other manager’s concerns.
VET THOROUGHLY
You’re probably not starting from scratch. Through cross-functional projects, task forces or day-to-day work, you’ve likely already seen this person in action and that’s part of why you want to hire them. “In an ideal world, this is not coming out of the blue,” says Bidwell. “You should always be scouting for talent, getting a sense of who’s out there and what might appeal to them.” It’s still worth talking to others who’ve worked with the candidate to understand where they can make the biggest impact, their work style and the skills they bring to the table.
HANDLE THE AFTERMATH THOUGHTFULLY
How a move lands with colleagues and other candidates can matter as much as who gets the job. If you already know who you want, don’t create a sham interview process, Keller’s research shows. “If you’re going to give it to a certain person anyway, it’s better to just give it to them. It’s not worth creating a false sense that this role is open to everyone,” he says. Be ready to explain your decision to those who aren’t chosen. “Assume people who competed or weren’t considered will ask why.” Give them a thoughtful explanation so it doesn’t feel arbitrary. Most people understand they won’t get every job, he says. What they want is clarity about how they could get a similar role in the future and what’s next for them.
SMOOTH THE HANDOFF
Plan for a transition period, but set a clear cutoff date for the employee’s old responsibilities. “In principle, it should be a clean break,” says Bidwell. They can still answer questions or help informally, but they shouldn’t juggle both jobs at once. This is especially true at senior levels where they’re taking over a different division or product line, notes Keller. You also want to make sure the other manager knows what to expect. Go over timelines, responsibilities and handoffs, so there are no surprises. “Managing that relationship is the most important part,” says Keller.
SET THEM UP RIGHT
Unfortunately for your new employee, lateral moves often don’t come with pay increases, though research shows these moves tend to pay off over time. Still, if the new role is genuinely bigger, Keller advises trying to secure at least a modest raise for them. “Recognize that they’re stepping into a role where success isn’t guaranteed,” he says. “Reward the risk-taking.” The employee is likely already excited, but you want them to stay that way and feel confident they can succeed. Be clear about why this role matters for them and the organization. They’ll be taking on broader responsibilities, new decision-making authority and experiences that make them more visible and valuable. “Make a compelling case for what you’re setting them up to do.”
Investigación: Para las mujeres que forman parte de las juntas directivas, el prestigio puede suponer un obstáculo
Las juntas directivas deben ir más allá de contar cuántas mujeres son nombradas y considerar qué ocurre después.
El agotamiento se ve diferente en cada nivel de la organización. Estas son las señales a las que debe prestar atención
El agotamiento adopta distintas formas según el lugar que una persona ocupa en la organización, aquello de lo que es responsable y el nivel de claridad, control y alineación moral que tiene.
¿Está sobrecargando a sus empleados más comprometidos?
Cuando llega trabajo inesperado al escritorio de un gerente, ¿a quién le pide que lo haga?
