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esaprender es un mecanismo crucial del aprendizaje. La mayoría de los programas de desarrollo del liderazgo pasan por alto este aspecto y se limitan a añadir habilidades y marcos de referencia. Sin embargo, la capacidad de liderar crece cuando se aprende a soltar.

¿Cómo se traduce esto en la práctica?

— Desaprender el impulso de encontrar soluciones rápidas. Aprender a hacer una pausa reflexiva.

Ampliar su capacidad comienza con una pausa que interrumpe el hábito de responder con rapidez para aparentar ser decisivo. El desaprendizaje es simple y difícil a la vez: libérese del supuesto de que la velocidad equivale a fortaleza. En la pausa, usted advierte lo que realmente está ocurriendo, dónde está la tensión, qué voz falta, qué temor está moldeando el ambiente. Un minuto de silencio tras nombrar una tensión indica que lo no resuelto pertenece al centro del trabajo.

Practique expresar lo que está observando y luego guarde silencio durante 60 segundos. Por ejemplo: “Veo que seguimos volviendo al mismo tema, tal vez haya algo más que explorar”. O bien: “Me doy cuenta de que estamos evitando tomar una decisión, quedémonos un poco más en la indecisión”. El poeta John Keats llamó a esto “capacidad negativa”, es decir, la disposición a permanecer en la incertidumbre sin aferrarse a una certeza prematura. Las soluciones rápidas ofrecen la ilusión de avance mientras dejan el problema real sin resolver. Nombrar la tensión y luego hacer una pausa indica que la complejidad es algo con lo que se debe lidiar y que incluso puede resultar gratificante.

— Desaprender la seguridad superficial. Aprender a nombrar la dificultad.

La capacidad crece cuando los líderes desaprenden el reflejo de tranquilizar y lo sustituyen por la disciplina de decir lo que es difícil, con claridad y compasión. El cuidado comienza al decir la verdad sobre lo que pesa, para que las personas puedan asimilarlo e integrarlo. La tranquilidad calma en el momento, pero desplaza la ansiedad hacia los pasillos y las conversaciones paralelas. Nombrar la dificultad transforma la tensión privada en un insumo compartido para pensar.

Comience la contención expresando con palabras lo que preocupa a las personas y luego dedique el tiempo necesario para que todos lo comprendan. Comience su próxima actualización con una sola frase que describa la tensión que se respira en la sala, y luego pregunte qué es lo que cada persona tiene que compartir para que el trabajo pueda avanzar. Podría decir algo como: “Sé que muchos de ustedes están frustrados por los cambios en el presupuesto. Analicemos lo que eso significa para nuestro equipo antes de decidir los próximos pasos”.

— Desaprender el impulso de cargar con todo en soledad. Aprender a compartir el peso.

Muchos líderes creen que su valor reside en absorber la presión para que otros puedan seguir adelante. La capacidad requiere desaprender este heroísmo y redistribuir la labor de dar sentido a las cosas. Cuando la incertidumbre se comparte abiertamente, la carga emocional se aligera para los individuos y se genera un sentido colectivo de agencia.

Invite a las personas a ayudarle a sostener la misma incertidumbre que afecta su parte de la organización. Pregunte qué señales han detectado fuera y dentro del espacio de trabajo, con qué grupos de interés han conversado y qué patrones emergen. ¿Qué les parece más sencillo y qué les parece más difícil?

— Desaprender la postura performativa. Aprender a construir conexiones más profundas.

Muchos ejecutivos han aprendido a proyectar calma como una forma de liderazgo. La capacidad crece cuando usted desaprende la actuación y practica un contacto más genuino con las emociones y con los demás. Las personas se estabilizan alrededor de líderes que se muestran centrados y auténticos, incluso cuando las respuestas aún no están disponibles. La presencia exige un ritmo de habla más pausado, una respiración más serena y un lenguaje que distinga entre lo que usted sabe, lo que no sabe y aquello que está comprometido a descubrir junto con otros.

A

hora que las organizaciones tienen un mayor acceso a modelos de IA generativa conversacional, muchos gerentes comprenden que la tecnología puede ir mucho más allá de las simples tareas de productividad. Dos tercios de los gerentes creen que la IA generativa tiene el potencial de convertirse en su socio de pensamiento, brindar nuevas perspectivas, sopesar los pros y contras, evaluar las compensaciones, mejorar el pensamiento estratégico y apoyar el desarrollo del liderazgo. Sin embargo, aunque las expectativas para el futuro son altas, aún queda un largo camino por recorrer. Hoy en día, solo el 30% de los gerentes afirman tener las habilidades y el conocimiento necesarios para utilizar la IA generativa conversacional de este modo.

Afortunadamente, los gerentes pueden superar esta brecha rápidamente. Basándonos en nuestra experiencia, en innumerables conversaciones y en miles de iteraciones de prompts, hemos creado una guía con instrucciones y herramientas para ayudar a los gerentes a utilizar cualquier herramienta de IA generativa conversacional como socio de pensamiento.

Con estas técnicas, los humanos y la IA trabajando juntos pueden lograr resultados de alta calidad que no serían posibles trabajando por separado. A este proceso lo llamamos “pensamiento conjunto”, y este artículo le mostrará cómo empezar.

El poder del pensamiento conjunto

La IA generativa puede utilizarse como un socio de pensamiento para cualquier cosa, desde la preparación de discursos hasta el análisis de causas raíz y la formulación de estrategias. Veamos algunos ejemplos:

— Mario es gerente de proyectos en una planta de fabricación y, a menudo, él y su equipo deben resolver los desafíos técnicos. Descubrir la causa raíz de los problemas es una tarea recurrente y compleja. Mario ha diseñado un diálogo estructurado con la IA generativa para ayudarlo a analizar todos los problemas. Cada vez que surge uno nuevo, ajusta y prueba su secuencia de prompts.

— Kim es gerente de comunicaciones en una gran empresa de bienes de consumo. Ha estado utilizando la IA generativa para redactar comunicados de prensa y evaluar cómo podrían reaccionar ante ellos las distintas partes interesadas. Kim entabla una conversación bidireccional en la que pide a la IA generativa que actúe como diferentes grupos de interés y debata con ella sobre el contenido de cada borrador. La regla general de Kim es desafiar y ser desafiada por la IA durante el diálogo.

— Amy es una líder financiera en una gran empresa de tecnología que tiene la tarea de promover una iniciativa de cambio que transformará su departamento de proveedor de servicios interno en un socio estratégico para las unidades de negocio. Amy ha creado una secuencia de prompts de IA generativa que los miembros de su equipo pueden ejecutar para ayudarles a comprender y reflexionar sobre cómo adoptar la nueva mentalidad y los comportamientos que requerirá esta iniciativa.

Estas historias ponen de manifiesto una forma de interactuar con la IA que va mucho más allá de simplemente responder preguntas o presionar un botón para obtener un resultado. Implica una conversación recíproca activa, donde tanto el humano como la IA aportan ideas y se basan en los pensamientos del otro en cada paso del diálogo.

El valor de un diálogo de pensamiento conjunto no está solo en el resultado, sino también en la conversación en sí misma. De hecho, el valor se crea en conjunto a través de los diversos pasos del diálogo entre humanos e IA.

Cómo diseñar un diálogo de pensamiento conjunto con la IA

Hemos creado un marco de cuatro pasos para ayudar a los gerentes a diseñar con éxito un diálogo de pensamiento conjunto con la IA generativa.

Paso 1: Asignar un rol a la IA. Defina el rol específico que quiere que asuma la IA (como actuar como un experto, un miembro del equipo o un abogado del diablo). Use frases introductorias como “Actúa como…”, “Ayúdame a…”, “El resultado del diálogo será…”, etc.

Paso 2: Definir el escenario. Elija el escenario en el que desea que se desarrolle la conversación. ¿Quién participa en la conversación? ¿Debe ser una interacción individual entre usted y la IA, o una interacción entre varios individuos (por ejemplo, en una reunión de equipo o un taller)?

Paso 3: Esbozar el diálogo. Prevea una secuencia de preguntas y declaraciones que aclaren quién hace qué entre usted y la IA. Defina con precisión qué aportará la IA y qué aportará usted (el humano). Dejar el flujo del diálogo al azar aumenta el riesgo de que se desvíe del objetivo.

Paso 4: Crear el prompt. Redacte el prompt basándose en el esquema que ha diseñado. Puede usar la IA generativa para que le ayude a perfeccionar el prompt; por ejemplo, puede escribir en el chat: “Tengo este esquema de diálogo y necesito su ayuda para convertirlo en un mensaje estructurado que pueda ejecutar conmigo: ‘[inserte su esquema aquí]’”.

Cómo aprovechar al máximo sus diálogos con la IA generativa

Al comenzar a utilizar la IA generativa como un pensador conjunto, es normal obtener resultados mixtos al principio. Seguir las prácticas recomendadas de esta lista de cosas que debe (y no debe) hacer puede ayudarle a acelerar su curva de aprendizaje.

Lo que debe hacer

— Adoptar una mentalidad conversacional: Acérquese a la IA generativa como si estuviera hablando con un colaborador humano. La máquina puede funcionar de manera similar al método socrático, mejorando su pensamiento crítico a través del diálogo. Puede pedirle a la IA generativa que lo guíe a través de un diálogo estructurado sobre un tema o problema de su elección, desarrollando sus respuestas, añadiendo dimensiones que se hayan pasado por alto y generando preguntas de seguimiento.

— Participar activamente: Debe interactuar con la máquina en una conversación recíproca. Ambas partes contribuyen con retroalimentación y desafíos mutuos y, en última instancia, colaboran en la creación del resultado. Para recibir el asesoramiento adecuado, respuestas personalizadas y sugerencias útiles, comience por brindar una descripción general breve y precisa de su situación con un contexto claro. Luego, profundice compartiendo sus reflexiones y experiencias personales, y haciendo preguntas de seguimiento.

— Desafiar a la IA: Como en un diálogo con un humano, es valioso que haya cierta fricción en el proceso de pensamiento. Pídale a la IA que proporcione diferentes perspectivas, ideas u opciones que haya pasado por alto. No se detenga en el primer resultado generado ni se conforme demasiado rápido con lo que la IA le proporciona.

Lo que no debe hacer

— Trabajar solo: Cuando las personas trabajan predominantemente solas con IA generativa, en lugar de involucrarse y relacionarse activamente con compañeros de equipo humanos, se puede reducir la comunicación interpersonal y el intercambio de conocimientos dentro del equipo. Esto puede obstaculizar el juicio colectivo de su equipo y la capacidad de prevenir y mitigar riesgos. Tómese un descanso de la interacción individual con la IA para relacionarse cara a cara con su equipo, involucrar a otros colegas en el proceso asistido por IA, buscar retroalimentación de expertos, integrar puntos de vista diversos y fomentar el aprendizaje entre pares.

— Ir demasiado rápido: Puede tender a escribir, hacer clic o avanzar demasiado rápido. La velocidad con la que la IA generativa ejecuta tareas puede llevar a los humanos a apresurarse sin reflexionar. Pídale a la IA que le ayude a hacer una pausa y reflexionar: solicite explícitamente a la IA que le pida su opinión, asegurándose de que tenga tiempo para reflexionar y validar antes de continuar.

Pronto, los gerentes que desarrollen sus capacidades con IA generativa tomarán la delantera sobre aquellos que no lo hagan. Es hora de involucrarse con la IA generativa, comprendiendo cómo utilizarla en beneficio propio, de su equipo y de la empresa. Identifique tareas en las que pueda experimentar con el pensamiento conjunto. Establezca prioridades, lleve un seguimiento de los beneficios, riesgos y lecciones aprendidas, y compártalo con su equipo. Su responsabilidad es actuar como un modelo de pensamiento conjunto, alentando a su equipo a debatir lo que funciona y lo que podría mejorarse, recopilando las lecciones aprendidas de forma estructurada a medida que evoluciona la tecnología.

L

a industria del capital privado ha reconocido desde hace tiempo la necesidad de adoptar nuevos enfoques para la creación de valor.

Las firmas de capital privado están manteniendo a las empresas en sus portafolios durante más tiempo y realizando transacciones más complejas. Hay más dinero persiguiendo menos adquisiciones potenciales, y las tasas de interés más altas están elevando las expectativas de rendimiento. Estos factores explican por qué el desempeño operativo ahora representa el doble del valor creado en comparación con las negociaciones y la financiación. Los ejecutivos también saben (o al menos afirman saber) que el liderazgo, el capital humano y las habilidades sociales son los detonantes que encienden la creación de valor.

En los últimos años hemos visto un verdadero cambio desde las palabras hasta la acción. He aquí cómo se manifiesta este cambio, en forma de cuatro comportamientos y tres capacidades.

Empecemos por los comportamientos: Acciones que las firmas de capital privado avanzadas hacen de forma diferente.

1. Conectan el talento con la creación de valor de forma explícita desde el principio.

Las firmas líderes incorporan el capital humano en su estrategia de compra y planificación de operaciones. El cambio se manifiesta de tres maneras: desarrollando la propia tesis del acuerdo, incorporando evaluaciones del talento ejecutivo desde el principio y discutiendo explícitamente la cultura de la empresa y su relación con la productividad y los resultados comerciales.

Aunque las firmas de capital privado evalúan informalmente el liderazgo al seleccionar objetivos, sigue siendo poco común ver acuerdos que se basen en la calidad de la gestión y el talento. Sin embargo, esto ocurre con más frecuencia, en particular a medida que el capital privado se expande a industrias donde el talento es un activo indiscutiblemente importante. Por ejemplo: cuando Investcorp compró Wrench (una empresa regional de servicios de calefacción, ventilación y aire acondicionado con ventas de 150 millones de dólares) en 2016, lo hizo con la intención de hacer crecer la inversión comprando y fusionando empresas similares. La tesis del acuerdo de Wrench se basaba en dos pilares culturales: convertirse en el «adquirente preferido» en una industria en consolidación, para poder seleccionar empresas objetivo que compartan el enfoque de servicio al cliente de Wrench, y capturar el valor asegurándose que la creciente colección se convirtiera en una sola empresa. Y así fue. En Wrench, el centro corporativo se llama «soporte de sucursales», en lugar de «oficinas centrales”, reflejando la creencia compartida por el CEO de Investcorp, Ken Haines (quien fue ascendido desde un puesto de liderazgo divisional) de que la creación de valor dependía de un modelo de liderazgo servicial. Tres años después, Investcorp vendió la empresa por el triple de lo que pagó y, desde entonces, bajo el liderazgo de Haines, la empresa ha seguido creciendo, hasta el punto de que sus ingresos son 10 veces superiores a los de 2016.

2. No solo evalúan el talento, lo desarrollan.

Las firmas líderes de capital privado están implementando programas para ayudar a los líderes a crecer y volverse más valiosos. Tradicionalmente, las firmas de capital privado hacían poco en este sentido debido a su orientación a corto plazo. Factores como los períodos de tenencia prolongados, las organizaciones más planas, el impacto disruptivo de las nuevas tecnologías como la IA y las demandas cambiantes de una fuerza laboral multigeneracional, hacen que las empresas estén más interesadas en mejorar el talento ejecutivo de forma inmediata.

Cada vez son más las firmas de capital privado que reúnen una vez al año a los líderes sénior de las empresas de su portafolio (CEOs, CFOs y, a veces, otros) para realizar talleres y compartir conocimientos. Las más avanzadas van más allá, pasando de eventos anuales a interacciones más frecuentes.

Estas iniciativas de aprendizaje se benefician de la naturaleza multisectorial del capital privado. Dado que los portafolios de capital privado incluyen empresas de muchas industrias, las posibilidades de intercambio de conocimientos pueden ser incluso mayores que en las corporaciones tradicionales.

3. Se toman en serio la planificación de la sucesión y se adentran en la organización.

La gestión operativa tradicional de capital privado no prestaba mucha atención a la planificación de la sucesión: el trabajo de la firma de capital privado consistía en reconstruir la estructura y las finanzas de la empresa; el trabajo de la gerencia era simplemente llevarlo a cabo. Incluso hoy en día, solo una minoría de los ejecutivos de las empresas del portafolio (alrededor de un tercio) dice tener sucesores en mente para puestos clave. Sus razones son bastante impactantes. La mayoría (el 55% de las empresas del portafolio y el 54% de las firmas de capital privado) dice que la planificación de la sucesión no es una prioridad o que no tienen un proceso establecido. Eso es un fracaso de la gobernanza. Casi todas los demás (el 47% de las empresas del portafolio y el 43% de las firmas de capital privado) afirman que no pueden encontrar candidatos internos. Esto es un fracaso de la gestión del talento y del desarrollo del liderazgo.

Los programas de aprendizaje continuo, como la planificación de la sucesión, son parte de la tendencia a crear líderes, no solo a explotarlos.

4. Ven talento en toda la organización.

El modelo antiguo, en el que los CEOs, CFOs y unos pocos más recibían toda la atención (y una participación accionaria en las empresas del portafolio) reflejaba un modelo de creación de valor basado en la ingeniería financiera. Pero cuando se reconoce que la creación de valor depende de las personas, es necesario abordar a la organización en su conjunto.

Un gran ejemplo de esta nueva práctica es Ownership Works, una organización sin fines de lucro dedicada a fomentar la propiedad generalizada de las empresas por parte de los empleados. Un impresionante grupo de grandes firmas de capital privado son patrocinadores de Ownership Works y han hecho promesas específicas de implementar modelos de propiedad compartida en las empresas de su portafolio.

Ahora, pasemos a las tres capacidades críticas necesarias para sostener estos comportamientos.

1. Dotan de poder jerárquico a los líderes de capital humano tanto en la firma de capital privado como en las empresas de su portafolio.

Han contratado y empoderado a socios de capital humano para mejorar la gestión del talento en las empresas de su portafolio y desarrollar capacidades para los socios operativos que supervisan esas empresas. Trabajan arduamente para garantizar que los socios operativos comprendan la estrategia de talento y la conviertan en una parte clave de su supervisión. Además, insisten en que el liderazgo de recursos humanos en las empresas de su portafolio sea estratégico, no solo transaccional.

2. Hablan de talento en las juntas directiva y operativas como una práctica habitual.

El poder y el proceso deben ir de la mano. Para las firmas de capital privado tradicionales, la gestión del talento es un aspecto secundario que se deja en manos de las empresas del portafolio. Hoy en día, las firmas exitosas de capital privado ven al director de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) como un creador de valor de pleno derecho, no solo como alguien que gestiona empresas en búsqueda de talento. En una empresa propiedad de capital privado, el liderazgo tiene dos trabajos: dirigir el negocio y transformarlo. “En su mayoría, la empresa sabe mejor cómo dirigir su negocio”, dice Jimmy Holloran, socio operativo a cargo del talento en American Industrial Partners. “Lo que necesitamos enseñar es nuestro enfoque hacia la transformación”, mientras se promueven conversaciones regulares entre los inversionistas, la gerencia y el equipo de talento para asegurarnos de que las operaciones y la transformación están sincronizadas.

3. Utilizan los datos para demostrar sus argumentos a los inversionistas.

Las firmas líderes de capital privado están utilizando cada vez más datos para obtener el apoyo de los inversionistas en las inversiones de talento. El compromiso de los empleados, las tasas de rotación, el análisis del ánimo y la moral, y los datos sobre diversidad e inclusión proporcionan información sobre la fortaleza de las fuerzas laborales; mientras que las culturas de las empresas del portafolio revelan riesgos u oportunidades de mejora, e identifican las mejores prácticas para compartir en todo el portafolio. Pero hacen más que esto. Los datos transforman la conversación con los socios financieros en el momento de la adquisición, durante el período de tenencia y mientras las empresas preparan un activo para su venta.

Estas son prácticas líderes, y aún no he visto (hasta ahora) ninguna firma de capital privado que las implemente todas de manera sistemática en todos los fondos y empresas del portafolio. Sin embargo, el patrón es claro y apunta en una dirección: el arte y la ciencia de la gestión se han vuelto más importantes en la industria del capital privado.