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ientras los directores de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) de grandes compañías lidian con las políticas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de sus organizaciones, los líderes de empresas multinacionales deben considerar una pregunta adicional: ¿La estrategia, los recursos y las inversiones en DEI, deben centralizarse y gestionarse desde la sede central? ¿O deberían estar descentralizados, con equipos regionales de DEI en los países donde operan?

Para responder a esta pregunta, Gallup colaboró con la Iniciativa de Inclusión de la London School of Economics and Political Science en un estudio que incluyó a más de 100 CHRO de grandes empresas.

La centralización predomina, ¿pero es la opción óptima?

Más de tres de cada cuatro empresas (77%) tienen equipos de DEI centralizados, según los CHRO encuestados sobre la estructura de sus equipos de DEI. Sin embargo, descubrimos que las organizaciones con equipos de DEI descentralizados reportan un mayor impacto comercial. Casi la mitad (47%) de los CHRO con equipos descentralizados cree que sus iniciativas de DEI contribuyen al logro de los objetivos empresariales, en comparación con solo el 38% de las empresas con equipos centralizados.

Los líderes con equipos de DEI descentralizados también tienen el doble de probabilidades de afirmar que su organización invertiría más recursos en sus esfuerzos de diversidad e inclusión que aquellos con equipos más centralizados: 19% frente a 8%, respectivamente.

También descubrimos que las organizaciones con equipos de DEI descentralizados tienen el doble de probabilidades de abordar problemas específicos de cada región en comparación con las empresas con equipos centralizados. Los programas de DEI buscan identificar desafíos organizacionales comunes, como los relacionados con género, edad y nacionalidad; sin embargo, un programa centralizado podría pasar por alto desafíos locales, como la diversidad regional dentro de la India o la diversidad de minorías dentro de los Estados Unidos. Aproximadamente uno de cada tres CHRO de empresas con equipos descentralizados de DEI (32%) señala que adaptan sus políticas de DEI para abordar desafíos regionales específicos, mientras que solo el 16% de los CHRO con equipos centralizados hace lo mismo.

Recomendaciones para los líderes

Para ayudar a los líderes de empresas multinacionales a equilibrar eficazmente la centralización y la descentralización, evitar puntos ciegos y ser ágiles en sus inversiones en DEI, recomendamos las siguientes estrategias:

1. Adoptar un enfoque mixto.

Si su empresa forma parte de la mayoría con equipos de DEI centralizados, considere la posibilidad de implementar un modelo mixto que combine las fortalezas de la centralización y la descentralización. Puede hacerlo desarrollando una estrategia general centralizada y un conjunto de métricas, al tiempo que capacita a los equipos descentralizados para adaptar las iniciativas que abordan los desafíos locales de DEI.

2. Invertir con agilidad.

El éxito relativo de los equipos descentralizados, revelado en el estudio, destaca la importancia de la flexibilidad y la agilidad en la inversión para abordar los desafíos de DEI con el mayor impacto posible.

Cree un proceso de solicitud sólido y objetivo que le permita priorizar los proyectos con mayor probabilidad de generar impacto, alinearse con los valores de su organización y lograr un cambio significativo de manera eficiente.

3. Eliminar los puntos ciegos.

Si bien es crucial establecer prioridades, también es esencial que su estrategia de DEI abarque un amplio espectro de dimensiones y problemas.

La retroalimentación precisa y oportuna de los empleados puede proporcionar un mapa detallado de los desafíos de DEI en toda la organización y fundamentar las decisiones de asignación de recursos, garantizando que tanto las prioridades globales como las regionales se aborden adecuadamente.

Al navegar de manera reflexiva por el espectro entre centralización y descentralización, los líderes pueden impulsar un cambio significativo en toda la organización, fomentar la inclusión y aprovechar el poder de la diversidad para lograr el éxito en un mundo cada vez más diverso.

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ara las empresas multinacionales (MNE, por sus siglas en inglés), los gerentes expatriados son vitales para implementar la estrategia e impulsar el éxito en mercados globales. Estos líderes, asignados a nuevas ubicaciones para gestionar iniciativas de la empresa, tienen la tarea de conectar los objetivos corporativos con las necesidades del mercado local, lo que hace que sus asignaciones sean críticas para el éxito organizacional. Sin embargo, la alta rotación y los proyectos incompletos entre expatriados siguen siendo desafíos persistentes y costosos. Estos fracasos pueden drenar millones de dólares en productividad, costos de recontratación y tensar las relaciones con las partes interesadas. La sabiduría convencional sugiere que el éxito depende de la selección de los «mejores» expatriados, es decir, aquellos con amplia experiencia internacional y una alta inteligencia cultural.

Nuestra investigación revela una verdad diferente: El éxito (o el fracaso) de los expatriados depende en gran medida de la estructura específica de la organización en la que trabajan.

Los tres elementos clave para el éxito de los expatriados

1. Empoderar las decisiones locales a través de la descentralización

La descentralización otorga a los gerentes locales la autoridad para tomar decisiones, permitiéndoles adaptar las operaciones a las necesidades regionales y la dinámica del mercado. Esta flexibilidad es especialmente crítica en entornos culturalmente diversos y en constante cambio.

Tomemos el ejemplo de IKEA. El minorista global de muebles empodera a los gerentes de tiendas locales para ajustar la exhibición de productos y diseños en función de las preferencias regionales. En China, donde las tiendas se encuentran principalmente en zonas urbanas, se destacan los muebles compactos para espacios más pequeños, mientras que, en Estados Unidos, donde las tiendas suelen estar ubicadas en zonas suburbanas, las exhibiciones enfatizan los artículos de mayor tamaño. Al delegar la autoridad para la toma de decisiones, IKEA garantiza su relevancia en mercados diversos mientras mantiene los estándares globales de la marca.

En el sector tecnológico, Google demuestra una descentralización eficaz al permitir que los equipos regionales localicen productos como Google Maps, adaptándolos a patrones de tráfico regionales, puntos de referencia culturales y comportamientos de los usuarios. Este enfoque garantiza que los productos satisfagan las necesidades locales y, al mismo tiempo, se beneficien de la experiencia global de la empresa.

Si bien la descentralización empodera a los gerentes locales, puede generar inconsistencias, ineficiencias y experiencias fragmentadas para los clientes si no se coordina adecuadamente. Por ejemplo, una cadena minorista global podría enfrentar problemas si los gerentes regionales tomaran decisiones que se desvíen de los estándares globales de la marca (como usar diseños de empaque preferidos localmente o materiales promocionales que no se alineen con la estrategia de marca universal de la empresa). Consideremos el caso de Starbucks, que asegura que sus estándares globales de marca (como la ubicación del logotipo, el diseño de las tiendas y la presentación del producto) se mantengan consistentes en todo el mundo para reforzar el reconocimiento de la marca, incluso mientras adapta los menús a las preferencias regionales. Las organizaciones deben implementar mecanismos (como revisiones regulares y sesiones de alineación global) para mitigar estos riesgos.

2. Proporcionar directrices claras a través de la formalización

La formalización garantiza la consistencia al establecer políticas, procedimientos y expectativas claras. Mientras que la descentralización promueve la flexibilidad, la formalización proporciona los límites necesarios para mantener las operaciones alineadas con los objetivos corporativos.

Consideremos el caso de Pfizer, que equilibra los protocolos globales formalizados con la flexibilidad regional para cumplir con diversos requisitos regulatorios. Al hacerlo, la empresa garantiza una calidad consistente de sus productos en todas las subsidiarias y, al mismo tiempo, permite a los equipos afrontar los desafíos locales de manera efectiva. Por ejemplo, los gerentes expatriados de Pfizer en el sudeste asiático están capacitados para seguir procesos de fabricación estandarizados mientras adaptan las estrategias de marketing para alinearse con las regulaciones sanitarias y normas culturales locales.

En el sector minorista, el sistema formalizado de gestión de la cadena de suministro de Walmart garantiza la eficiencia operativa. La empresa utiliza tecnología personalizada para proporcionar directrices claras a sus equipos expatriados, asegurando prácticas consistentes y, a su vez, permitiéndoles hacer frente a los desafíos regionales únicos (como los obstáculos logísticos en zonas remotas).

Sin embargo, la formalización puede ser contraproducente cuando se vuelve demasiado rígida. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas globales pueden experimentar retrasos en el lanzamiento de productos cuando los equipos regionales se ven atrapados en protocolos de cumplimiento inflexibles. En cambio, las empresas que adoptan directrices más adaptables permiten que los equipos innoven mientras mantienen los estándares globales.

3. Facilitar la colaboración a través de la integración global del conocimiento

La integración global del conocimiento implica sistemas y procesos que permiten a los equipos transfronterizos compartir conocimientos, mejores prácticas e innovaciones. Esta alineación evita los silos y maximiza la experiencia colectiva de la organización.

McKinsey & Company ejemplifica una integración global del conocimiento efectiva. Los consultores de la firma en todo el mundo confían en un repositorio de conocimiento compartido que contiene estudios de caso, marcos y mejores prácticas. Esta plataforma permite a los gerentes expatriados aplicar estrategias probadas adaptadas a los contextos locales mientras se alinean con los objetivos globales.

La estrategia “One Unilever” de Unilever demuestra otro enfoque eficaz. Los expatriados de la empresa acceden a iniciativas globales de sostenibilidad e información de los consumidores, lo que les permite implementar campañas como la reducción de los residuos plásticos o la promoción del abastecimiento sostenible, al tiempo que comparten lo que funcionó y lo que no en contextos específicos. Al integrar el conocimiento global en la toma de decisiones local, Unilever logra consistencia e innovación.

En el sector energético, Shell emplea plataformas globales de intercambio de conocimientos que permiten a los expatriados de distintas regiones colaborar en proyectos complejos (como las operaciones de perforación en alta mar). Estas herramientas garantizan que las lecciones aprendidas en un lugar puedan aplicarse en otros, reduciendo los riesgos y mejorando la eficiencia.

Si bien un empleado talentoso y con alta sensibilidad cultural puede llegar a un puesto con ideas nuevas y originales, otros trabajadores igualmente competentes pueden tener dificultades para abordar ciertos desafíos específicos de la cultura local. El intercambio de conocimientos permite que los trabajadores aprovechen los éxitos, fracasos y pruebas de sus equipos en diversos contextos, lo que les proporciona más información para tomar las mejores decisiones en su nuevo entorno.

Dicho esto, la integración de conocimientos no está exenta de desafíos. Por ejemplo, las firmas de consultoría a menudo enfrentan barreras para compartir conocimientos de manera efectiva (como limitaciones tecnológicas, diferencias culturales y silos organizacionales). Estos desafíos pueden inhibir el intercambio fluido de información entre diferentes regiones, afectando el desempeño general. Una inversión significativa en infraestructura y capacitación puede mitigar estos desafíos al abordar estas desigualdades y asegurar la participación global.

Por qué las estructuras son más importantes que los rasgos individuales

Si bien los rasgos individuales (como la adaptabilidad cultural y la experiencia internacional) son valiosos, son insuficientes sin un apoyo estructural. Las estructuras desalineadas pueden frustrar incluso a los expatriados más capacitados, llevando a la falta de compromiso y a renuncias tempranas, tanto de su trabajo como de la empresa en su totalidad.

Nuestro estudio reveló que las estructuras alineadas (que abarcan la autonomía en la toma de decisiones, pautas claras y herramientas de colaboración sólidas) mejoraron significativamente el compromiso organizacional y las tasas de finalización de tareas. Si bien estos principios son ampliamente aplicables, su implementación debe tener en cuenta los contextos específicos de la industria.

Por ejemplo, los sectores regulados (como el farmacéutico y el energético) a menudo requieren una formalización más estricta para garantizar el cumplimiento, mientras que las industrias creativas (como la tecnología y la moda) prosperan con una mayor flexibilidad para fomentar la innovación. Adaptar los elementos estructurales a estas demandas diversas garantiza que se respalde a los expatriados y se alineen con los objetivos organizacionales.

Por el contrario, una empresa tecnológica con una estructura excesivamente centralizada, que requiere que los expatriados busquen la aprobación de la sede central para casi todas las decisiones, puede sofocar la capacidad de respuesta local, lo que lleva a oportunidades perdidas y una alta rotación. La conclusión es clara: Ni siquiera los expatriados más capacitados pueden tener éxito en entornos donde las desalineaciones estructurales crean obstáculos evitables.

El éxito de los expatriados no depende únicamente del talento individual, sino que está profundamente arraigado en las estructuras que los respaldan. Al alinear la descentralización, la formalización y la integración global del conocimiento, los líderes pueden crear un entorno donde los expatriados prosperen. Esta alineación no solo reduce la rotación, sino que también impulsa un desempeño superior, permitiendo que las empresas multinacionales alcancen sus objetivos globales.

El llamado a la acción para los líderes es claro: Cambiar el enfoque de la selección individual a la alineación estructural y liberar todo el potencial de su talento global.