E

n medio de la incertidumbre económica y los rápidos avances tecnológicos, muchos altos ejecutivos están bajo una intensa presión para reducir su partida de gasto más costosa: su personal. Y aunque algunos departamentos pueden beneficiarse de una reestructuración bien pensada, otros enfrentan un resultado mucho más perjudicial: la pérdida de talento esencial para la misión del equipo.

Los jefes de departamento se enfrentan a un gran desafío. Deben convencer a esos altos ejecutivos, que pueden no estar cerca de las operaciones diarias, de que eliminar funciones clave podría representar un riesgo mucho mayor que una recompensa. En una hoja de cálculo, eliminar un puesto puede parecer un ahorro. Pero en la práctica, despedir a un talento clave puede frenar el impulso, erosionar la cultura y poner en riesgo el éxito a largo plazo.

A través de nuestro trabajo asesorando a docenas de empresas que enfrentan situaciones similares, hemos encontrado que hay tres estrategias clave para ayudar a los jefes de departamento a retener a sus personas más importantes durante las reducciones de personal.

1. Construir el argumento.

La investigación ha demostrado que menos del 5% de los puestos representan más del 95% de la capacidad de una empresa para ejecutar su estrategia y ofrecer resultados. Como líder, es su responsabilidad presentar un argumento convincente para retener a alguien clave para el éxito. Esto comienza con claridad: ¿A quién no puede permitirse perder? No se trata del título o la antigüedad; lo que importa es quién impulsa las grandes apuestas de la empresa, establece el tono con sus pares, y posee relaciones y habilidades que no son fáciles de reemplazar.

Es fundamental comenzar por identificar cómo esa persona es clave para las operaciones en curso. Completar un mapa estratégico puede ayudarle a comprender completamente cómo una persona está vinculada a los objetivos de su organización. Esta herramienta aclara cómo las responsabilidades de un individuo se conectan con los resultados estratégicos, resaltando dónde generaría riesgo o interrupciones su partida.

Hemos utilizado este tipo de herramienta con múltiples clientes para evaluar el impacto en cinco dimensiones críticas: contribución empresarial, alineación interfuncional, alcance externo, continuidad y señal cultural. Para cada dimensión, ayudamos a los líderes a evaluar el nivel de riesgo para el negocio (bajo, medio o alto) si el individuo dejara la organización.

Para cada dimensión, trabajamos con los clientes para evaluar el nivel de riesgo si esa persona se perdiera y redactamos comentarios concisos para explicar por qué. Este ejercicio de mapeo brinda a los líderes un lenguaje claro y evidencia tangible para ilustrar lo que está en juego, no solo en términos de desempeño, sino en cómo el individuo protege lo más importante, mitiga riesgos y garantiza el progreso estratégico. Porque cuando los recursos son escasos y se evalúan opciones difíciles, no basta con decir que alguien es “valioso”.

Como parte de la construcción de un mapa de valor estratégico, use preguntas como estas para aclarar dónde generaría interrupciones o retrasos la ausencia de esta persona:

— ¿Qué iniciativas o prioridades clave dependen de esta persona? ¿Qué resultados comerciales se detendrían o quedarían inconclusos sin ella?

— ¿Cuál es el costo de oportunidad de perder sus relaciones externas, como clientes, inversionistas y contactos en medios?

— ¿Qué conocimiento institucional posee que tomaría meses o incluso años reconstruir? ¿Está dispuesto a perderlo frente a un competidor?

— ¿Qué mensaje enviaría si despidiera a un miembro del equipo respetado y de alto rendimiento? ¿Otros comenzarían a cuestionar si hacer un trabajo arduo vale siquiera la pena?

— ¿Cómo acelera esta persona la toma de decisiones o reduce fricciones entre equipos (por ejemplo, producto, legal, marketing)? ¿Qué riesgos surgen si esas relaciones se interrumpen?

Al aclarar el riesgo comercial y revelar las compensaciones clave, los responsables de la toma de decisiones pueden reconocer el valor a largo plazo de conservar a un colaborador de alto impacto.

2. Inscribir a los partidarios.

Incluso el mejor argumento empresarial necesita defensores. Una vez que haya aclarado el valor único del empleado, su próximo paso es reforzarlo activando a las partes interesadas clave y alineándose con sus prioridades personales. No se trata solo de métricas, sino de comprender qué es lo que realmente les importa a los responsables de la toma de decisiones y a los principales influenciadores.

Comience preguntándose: ¿Quién más ve el valor de este empleado? Por ejemplo, busque pares interfuncionales, mentores u otros líderes sénior que puedan ayudar a respaldar su argumento. Cuando otros intervienen, especialmente aquellos de su mismo nivel o superior, se envía una señal poderosa de que el impacto de la persona se extiende por toda la organización.

Luego, vaya un paso más allá. Piense en lo que más le importa a los líderes de alto nivel que intenta convencer, ya sea legado, lealtad o riesgo. Adapte su mensaje para alinearlo con sus prioridades y perspectiva. Por ejemplo, si el director de ingresos (CRO, por sus siglas en inglés) está enfocado en la expansión global, destaque cómo el trabajo del empleado apoya esos objetivos (“Eliminarla podría retrasar nuestro lanzamiento en Dubái por un año”). O si su CEO ha puesto en juego su credibilidad en innovación y esta persona es central en su hoja de ruta de IA, convierta eso en parte del argumento.

3. Hacerlo visible.

Una vez que haya aclarado el impacto comercial y reforzado su argumento con apoyo estratégico, su siguiente paso es darle vida. Esto consiste en ayudar a la alta dirección a ver el panorama completo antes de que se tomen decisiones definitivas.

A continuación, le explicamos cómo presentar un argumento convincente:

— Tenga la conversación en vivo. Las conversaciones en persona o por video le brindan retroalimentación en tiempo real para que pueda leer la sala y hacer ajustes sobre la marcha.

— Enfóquese en los resultados. Explique lo que la empresa gana al retener al empleado, como evitar riesgos, generar ingresos o ahorrar tiempo. No comience hablando de lo duro que trabaja o lo agradable que es.

— Use resúmenes claros y visuales. Un mapa de valor estratégico conciso, con evaluaciones de riesgo y viñetas escaneables, ayuda a que los ejecutivos comprendan lo que está en juego en cuestión de segundos.

— Haga un seguimiento por escrito. Un correo electrónico claro o una nota breve refuerzan su claridad y garantizan que su argumento quede documentado.

En última instancia, su objetivo es hacer visibles los riesgos para que lo más importante no se pierda en la hoja de cálculo.

En tiempos de incertidumbre, las organizaciones se ven tentadas a actuar con rapidez, recortar primero y explicar después. Pero lo que parece eficaz sobre el papel puede ser contraproducente en la práctica. Como líder, su trabajo va más allá de la simple defensa; debe dotar a los responsables de la toma de decisiones de alto nivel de la perspectiva, el contexto y las opciones que necesitan para tomar la mejor decisión posible antes de que sea demasiado tarde. Porque cuando se deja claro el costo absoluto de la salida de alguien, no solo está protegiendo a un individuo, sino que también está salvaguardando el impulso, la reputación y la capacidad de la empresa para cumplir con lo que más importa.

C

uando se produce una recesión, muchas empresas responden reduciendo inmediatamente su fuerza laboral para preservar el efectivo, optimizar operaciones y mantener la flexibilidad frente a la incertidumbre macroeconómica. Sin embargo, estos recortes de personal pueden tener consecuencias devastadoras para los trabajadores y causar daños persistentes en el mercado laboral general.

En esta nueva investigación, estudiamos los efectos colaterales que puede tener el recorte de empleos corporativos durante una recesión sobre el bienestar económico a largo plazo de los empleados y los mercados laborales en los que residen, así como lo que los líderes empresariales y los responsables de políticas públicas pueden hacer para mitigar dichos efectos. Nuestro trabajo sugiere que sería valioso que las empresas y los responsables de políticas trabajen conjuntamente para conservar a los trabajadores en medio de una recesión económica.

Cómo impacta la reducción de empleos individuales a la economía en general

Investigaciones académicas anteriores han establecido dos hechos sobre los despidos en las empresas. Primero, el inicio de una recesión impulsa a muchas compañías a destruir más empleos de forma brusca y repentina. Segundo, el trabajador promedio que es despedido durante una recesión experimenta una asombrosa disminución del 19% en sus ingresos futuros a lo largo de su vida, en comparación con una pérdida menos extrema del 11% asociada con los despidos en tiempos normales. En conjunto, estos dos hechos pintan un panorama preocupante: las empresas intensifican los recortes de empleo justo cuando estos causan el mayor daño a los empleados afectados.

No obstante, muchos líderes empresariales sienten que deben tomar la difícil decisión de reducir proactivamente su fuerza laboral al inicio de una recesión para salvaguardar la salud financiera y la viabilidad a largo plazo de sus empresas.

Pero aquí está el problema: las recesiones inducen a muchos líderes empresariales, en una amplia gama de geografías e industrias, a concluir simultáneamente que es prudente recortar empleos. Con tantos trabajadores despedidos desesperados por encontrar un nuevo empleo, incluso las empresas saludables pueden tener dificultades para ajustar sus planes de negocio y acomodar a los nuevos empleados. A su vez, los trabajadores desempleados pueden verse obligados a soportar un periodo prolongado de desempleo que debilita sus habilidades y su vinculación con la fuerza laboral. Como resultado, la toma de decisiones racional individual por parte de las empresas puede producir resultados colectivos ineficientes en el mercado.

Qué pueden hacer los responsables de políticas y los líderes empresariales

Nuestros hallazgos sugieren que los efectos agregados de la destrucción de empleos imponen costos sustanciales a los trabajadores al dañar las condiciones generales del mercado laboral.

Para los responsables de políticas, el gran efecto colateral de los despidos podría motivar mayores intervenciones para estabilizar directamente el empleo durante las recesiones. Si bien la expansión de subsidios laborales que salvan empleos (como el trabajo de jornada reducida) ha sido un pilar histórico de la política laboral en Europa, Estados Unidos solo ha experimentado recientemente con la expansión de tipos conocidos de apoyo empresarial. Las investigaciones sobre la más destacada de estas políticas (el Paycheck Protection Program durante la pandemia de COVID-19) han encontrado que estos subsidios ayudaron a evitar que millones de trabajadores perdieran sus empleos.

Nuestra investigación también tiene implicaciones para las difíciles decisiones que los empleadores deben tomar al reestructurar su fuerza laboral. El aviso anticipado de recortes de personal ayuda a mantener un mercado laboral dinámico al dar a los trabajadores tiempo para encontrar nuevas oportunidades que se ajusten a sus habilidades y experiencia. Debido a que los trabajadores tratarían de evitar buscar empleo cuando las condiciones del mercado laboral son malas, las empresas que atraviesan dificultades financieras podrían considerar arreglos laborales alternativos antes de recurrir a los despidos. Este tipo de intervenciones puede ayudar a mantener mercados laborales dinámicos y, al mismo tiempo, compensar algunos de los elevados costos financieros a los que se enfrentan los trabajadores.

S

er despedido puede sentirse devastadoramente personal y difícil para su salud mental. Junto con los múltiples impactos de la pérdida de ingresos, estatus, estructura diaria, apoyo social, autoestima e identidad, también existe la incertidumbre inherente que a menudo surge al planificar su próximo movimiento profesional. Para lidiar con el tremendo estrés y la presión de un despido sin tomárselo como algo personal, pruebe estas cinco estrategias:

1. Nombre sus sentimientos.

Identificar sus emociones crea un espacio entre usted y ese sentimiento, ayudándolo a sentirse más tranquilo. Cuando reduce su nivel de estrés, su amígdala (esa parte de su cerebro involucrada en el modo de “luchar-huir-congelarse”) le da espacio para encontrar una respuesta más reflexiva.

2. Pida a sus colegas que reflexionen sobre sus fortalezas.

Después de la pérdida de un trabajo, puede sentirse muy consciente de sus debilidades, pero sacúdase. Necesita articular sus fortalezas al dar el siguiente paso en su carrera. Para enfocar mejor sus capacidades, pida a sus antiguos compañeros de trabajo que reflexionen sobre estas preguntas:

— Cuando me viste en mi mejor momento, ¿qué estaba haciendo?

— ¿Qué fue significativo para ti acerca de esta experiencia?

— ¿Qué impacto tuve?

— ¿Qué fortalezas notaste?

Cuando reciba sus respuestas, organícelas por temas, como trabajo en equipo, integridad, perseverancia y curiosidad. Finalmente, escriba una descripción de sí mismo que resuma la información.

3. Priorice sus próximos pasos.

Si bien su confianza aún puede verse afectada, debe ir más allá de cualquier duda y tomar medidas a lo largo de su trayectoria profesional. Al establecer una meta profesional y persistir ante los desafíos, puede comenzar a creer nuevamente en su capacidad para tener éxito.

La clave es simplemente comprometerse a hacer algo que promoverá sus intenciones profesionales, por ejemplo, catalogando sus logros, actualizando su currículum, pidiendo retroalimentación a personas de confianza en su red y conectando estratégicamente con contactos de redes que puedan proporcionar información sobre posibles áreas profesionales. Otras acciones pueden incluir revisar su perfil de LinkedIn y elaborar una lista de organizaciones objetivo.

4. Considere comenzar un trabajo secundario.

Como siguiente paso adicional, considere generar algunos ingresos a través de un proyecto emprendedor. Por ejemplo, puede diversificar su cartera de proyectos de consultoría/asesoramiento durante su búsqueda de empleo o construir una idea de negocio que desea seguir. Comenzar un trabajo secundario es una excelente manera de ver lo que puede hacer por su cuenta y ofrece un campo de pruebas perfecto para probar una nueva carrera profesional o convertir talentos y pasatiempos en generadores de efectivo.

Algunos trabajos secundarios también tienen el beneficio adicional de generar tantos ingresos como un trabajo de tiempo completo, o más. También es una excelente manera de crear un “seguro de carrera” como una opción alternativa durante el desempleo o la incertidumbre económica.

5. Cambie su perspectiva.

Es fácil sentirse avergonzado, culpable, frustrado o enojado cuando ha perdido su trabajo, pero si reconoce que muchos despidos no son algo personal, esto puede ayudarlo a mantenerse enfocado en el futuro, no en el pasado. En lugar de culparse a sí mismo, construya su confianza y los empleadores potenciales lo notarán.

S

i ahora pudiera hablar con mi yo más joven, le diría que se concentre en lograr pequeñas victorias en las áreas en las que podría cambiar e influir después de ser despedida. Más específicamente, estas son cuatro cosas que desearía haber sabido:

1. Tendrá que dejar muchas cosas atrás, pero no sus relaciones.

Perderá el acceso a su computadora portátil, al teléfono de su empresa y a todos los correos electrónicos y documentos asociados con su trabajo. Sin embargo, puede mantener las relaciones que más le importan para siempre. Las personas con las que se toma el tiempo para construir relaciones genuinas son las que se ofrecerán a presentarle a sus contactos o recomendarlo cuando se trasladen a una nueva organización.

Mi consejo sería cultivar su red mientras todavía tiene un trabajo. Esto es tan importante como los resultados que genera, y es fácil. Si da lo mejor de usted a los demás, cumple sus promesas y se comunica con claridad, el resto seguirá. Siempre váyase en buenos términos cuando pase de un equipo a otro.

2. Puede haber perdido su trabajo, pero no ha perdido sus sueños ni su futuro.

Especialmente cuando es más joven, tiende a pensar que su trabajo es su carrera. Cuanto más tiempo esté en el mercado y más altibajos experimente, más se dará cuenta de que su carrera será un viaje.

Mi consejo es tener un plan de carrera a largo plazo y evaluar los diferentes caminos que pueden llevarlo a la carrera de sus sueños. Sin embargo, antes de dar su próximo paso, le recomiendo que reflexione y reevalúe sus objetivos a largo plazo, que pueden ser diferentes de los que tenía cuando aceptó la oferta más reciente. Tiene la oportunidad de hacer un cambio. Vivimos en un mundo laboral cambiante y cada año aparecen nuevos tipos de trabajos. Ahora es un buen momento para explorarlos.

3. Aún puede desarrollar resiliencia profesional y preparar su candidatura para el futuro.

Si pierde un trabajo sin un plan, busque desarrollar habilidades nuevas y relevantes. No pase sus días buscando trabajo, páselos aprendiendo. Esencialmente, prepare una candidatura a prueba del futuro, y siga haciéndolo incluso después de conseguir un trabajo.

También recomiendo unirse a grupos profesionales en su área de interés para ampliar su red. Conocer nuevos profesionales le dará más pistas de lo que buscan otras empresas.

4. Necesita poner su salud en primer lugar, siempre.

Cuando estamos trabajando tendemos a olvidarnos de nuestra salud, y momentos como este lo ponen todo en perspectiva. ¿Qué pasa si de repente pierde su trabajo? Es tan importante como siempre cuidarse a uno mismo. Cuando esté sano en cuerpo y mente, se sentirá más empoderado en cada parte de su vida.

Es natural estar decepcionado después de perder un trabajo. Dese tiempo para llorar, porque realmente es un evento que cambia la vida, pero no se quede ahí para siempre. Cambie su enfoque a estas cuatro lecciones y estará en mucho mejor forma para comenzar un nuevo capítulo.

R

egresemos por un momento a 2020, un año en el que las disrupciones provocadas por la pandemia de COVID-19 obligaron a muchas empresas a congelar contrataciones o despedir trabajadores, creando un mercado laboral en el que la cantidad de personas en busca de empleo superaba ampliamente el número de vacantes disponibles. Un año después, cuando la pandemia comenzó a ceder y la economía se reactivó, las empresas se encontraron en la situación opuesta, luchando por cubrir un exceso de puestos vacantes. Este cambio económico impulsó la Gran Renuncia, un periodo que duró de 2021 a 2023, y en el que más de 100 millones de trabajadores en EE.UU., al encontrar el mercado a su favor, renunciaron a sus empleos, a menudo en busca de salarios más altos o mejores beneficios.

Aunque la velocidad y la escala de los cambios durante la Gran Renuncia fueron históricamente únicas, el flujo y reflujo sistemático de los mercados laborales no lo es. Los mercados laborales oscilan regularmente entre ser favorables para las empresas o para los solicitantes de empleo, lo que hace que las organizaciones pasen por ciclos de abundancia y escasez en cuanto al número de trabajadores disponibles para satisfacer las necesidades de los clientes. Pero, ¿es necesario que sea así, o hay medidas que los líderes pueden tomar para proteger a sus empresas de las fluctuaciones del mercado laboral?

Para responder en parte a esta pregunta, volvimos a analizar los mercados laborales de la pandemia y la Gran Renuncia. Recopilamos datos sobre la rotación de más de 11,000 gerentes entre 2018 y 2023 para explorar si promover a los empleados durante mercados laborales favorables para los empleadores (cuando hay candidatos externos sólidos fácilmente disponibles) reduce la probabilidad de que estos empleados renuncien más adelante, cuando el mercado laboral se incline a su favor. De hecho, descubrimos que el momento en que se promueve a los empleados puede tener un gran impacto en su decisión de permanecer en la empresa a largo plazo. Nuestros hallazgos arrojan luz sobre cómo los empleadores pueden preparar a su fuerza laboral para el futuro en medio de mercados cambiantes.

La paradoja de la empleabilidad

La idea de que los ascensos harán que los empleados sean más leales puede parecer intuitiva. Sin embargo, investigaciones bien fundamentadas complican la evidencia de sus beneficios para la retención, al demostrar que promover a los empleados a un puesto superior los hace más valiosos en el mercado laboral y, por lo tanto, más propensos a marcharse en el futuro. Esta tensión entre los efectos positivos y negativos de los ascensos para los empleadores ha sido denominada la paradoja de la empleabilidad.

Nuestro estudio, que se publicará próximamente en el Journal of Applied Psychology, puso a prueba esta paradoja analizando la rotación de empleados en una gran cadena internacional de restaurantes entre 2018 y 2023.

Primero, analizamos las tasas de rotación previas a la pandemia de los gerentes promovidos internamente y los gerentes contratados externamente, y descubrimos que, en general, los gerentes ascendidos eran ligeramente menos propensos a renunciar que aquellos contratados externamente en ese periodo. Luego, miramos más allá y, como era de esperarse, descubrimos que las renuncias entre todos los gerentes de esta empresa aumentaron drásticamente después de abril de 2021 (aproximadamente al inicio de la Gran Renuncia).

Finalmente, nos enfocamos directamente en la paradoja de la empleabilidad. Encontramos que, después de abril de 2021, cuando abundaban las oportunidades laborales, los gerentes promovidos internamente tenían un 47% menos de probabilidades de renunciar que sus homólogos contratados externamente. Vale la pena señalar que confirmamos que tanto los gerentes ascendidos como los contratados externamente tenían métricas similares antes de su contratación, incluida la cantidad de experiencia previa, lo que indica que esta diferencia en la rotación fue impulsada por el ascenso en sí y no por diferencias en sus cualificaciones previas.

Cómo crean lealtad a largo plazo los ascensos

Para comprender mejor si los hallazgos de nuestro estudio de campo se aplican a trabajadores fuera de la industria restaurantera, y para examinar la psicología detrás de por qué la lealtad prevalece en la paradoja de la empleabilidad, realizamos un experimento que replicaba las condiciones del estudio de campo.

Asignamos a 300 adultos que trabajan en los EE.UU. a un puesto hipotético de gerencia y les dijimos que habían obtenido el puesto (ya sea mediante un ascenso o a través de una contratación externa). Luego, les presentamos dos escenarios económicos simulados. Primero, leyeron e imaginaron que experimentaban una crisis global causada por la inteligencia artificial que generaba una gran inseguridad laboral. Medimos sus percepciones de seguridad laboral y apoyo organizacional en medio de esta crisis. En un segundo escenario, los participantes experimentaron una recuperación económica con abundantes oportunidades laborales, durante la cual se les presentó una atractiva oferta de trabajo de la competencia.

Los resultados experimentales reflejaron los hallazgos del estudio de campo, pero además nos brindaron información sobre por qué los ascensos son amortiguadores efectivos contra las crisis económicas. Los participantes que fueron «promovidos» tenían una percepción significativamente mayor de seguridad laboral y apoyo organizacional durante la crisis. Aunque estas percepciones no influyeron inicialmente en su intención de renunciar en un mercado favorable para los empleadores, su efecto se hizo evidente cuando el mercado laboral favoreció a los solicitantes de empleo. Aquellos en la condición de ascenso eran mucho menos propensos a querer renunciar, lo que sugiere que su anterior sensación de seguridad y apoyo ayudó a reforzar la lealtad a largo plazo, visible cuando el mercado cambió.

Recomendaciones para los líderes

Nuestra investigación aborda una pregunta recurrente a la que se enfrentan las organizaciones: ¿Contratar o ascender? Sin embargo, también proporciona una comprensión matizada de cuándo será más efectivo ascender internamente o contratar externamente.

1. Adoptar un enfoque que dé prioridad a los ascensos para cubrir los puestos.

Puede ser tentador recurrir al mercado laboral externo para atraer nuevos talentos. Sin embargo, nuestros hallazgos demuestran los riesgos a largo plazo de este enfoque. La contratación externa no genera el mismo impulso en la lealtad de los empleados que los ascensos, un beneficio que se traduce en menor riesgo de rotación cuando la retención se vuelve más crítica. Además, encontramos que, en promedio, los gerentes promovidos internamente superaron a sus contrapartes contratadas externamente en desempeño, generación de ingresos y retención de subordinados, lo que refuerza la conveniencia de dar prioridad a la movilidad interna.

2. Promover a los empleados cuando la contratación externa sea más atractiva.

Muchas empresas centran su atención en los ascensos internos solo cuando la contratación externa se vuelve difícil, pero nuestra investigación sugiere que la táctica opuesta es más efectiva. Al promover en tiempos inciertos para los empleados, los empleadores aumentan las posibilidades de retenerlos en tiempos inciertos.

3. Adoptar una visión a largo plazo sobre la gestión del talento.

Muchas decisiones de recursos humanos son reaccionarias, impulsadas por las condiciones inmediatas del mercado laboral. Sin embargo, nuestros hallazgos apuntan al valor de adoptar un enfoque coherente para el desarrollo del talento. Al fomentar el crecimiento y la promoción de los empleados (independientemente de las fluctuaciones del mercado), las organizaciones fortalecen la retención a largo plazo.

4. No sobrevalorar la paradoja de la empleabilidad.

Cuando un empleado recién ascendido renuncia, puede ser frustrante. Aunque es inevitable que este lado oscuro de los ascensos aparezca de vez en cuando, nuestros resultados sugieren que estos incidentes son la excepción.

La Gran Renuncia resaltó la importancia de las estrategias eficaces de retención de empleados. Sin embargo, estas lecciones suelen olvidarse en cuanto los mercados vuelven a la normalidad. Nuestros estudios demuestran que, al priorizar el desarrollo del talento interno, las empresas pueden mejorar la retención, mitigar el riesgo de rotación y construir una organización resistente y preparada para los futuros cambios del mercado laboral.

T

odos sabemos que los despidos son difíciles. Crean estrés, preocupación e inestabilidad financiera, sin mencionar el dolor por un trabajo que usted amaba o los colegas que extraña. Desafortunadamente, los despidos son bastante comunes. En los Estados Unidos, aproximadamente 40% de los estadounidenses han sido despedidos al menos una vez en su carrera.

Los despidos, debemos recordar, son un asunto de familia. Esto significa abordar las conversaciones y cualquier problema que tengan de una manera clara y apropiada para su edad. He aquí algunas cosas que puede hacer para ayudar a su familia a sobrellevar la pérdida de un trabajo.

— Prepárese para la conversación: Tendrá que decirle a su familia que ha perdido su trabajo, y probablemente con bastante rapidez. Es probable que sus emociones estén crudas y probablemente aún se preocupe por lo que está sucediendo. Lo mejor que puede hacer es decidir (de antemano) cuál es el objetivo de la conversación, qué está dispuesto a compartir y qué es mejor no decir.

— Sea apropiado para la edad: Una conversación con un niño de 4 años será muy diferente a una con un adolescente. Con los niños más pequeños, la terminología importa mucho; trate de hablar en términos que entiendan. Los niños mayores, sin embargo, tienen una comprensión más matizada de las implicaciones de la pérdida del trabajo.

— Sea auténtico: Su instinto puede ser ocultar lo que siente en un esfuerzo por proteger a los niños, pero en realidad es saludable para ellos hablar acerca de emociones reales. Cuando los padres modelan emociones honestas, los niños tienen la oportunidad de ver a mamá y papá como humanos y ser testigos de la resiliencia y los mecanismos de afrontamiento saludables. Usted debería compartir qué es lo que siente, por qué y cómo está manejando esos sentimientos. Solo una breve advertencia: No busque apoyo emocional en los niños. Ese no es su papel.

— Desarrolle un mantra familiar: Un despido puede ser un momento de aprendizaje. Piensen juntos sobre lo que los define y cómo enfrentan los tiempos difíciles. Haga de eso una afirmación positiva sobre quiénes son como familia. Por ejemplo, “Somos Colemans y podemos hacer cosas difíciles juntos”. Los estudios muestran que estas afirmaciones positivas cambian las rutas neuronales e iluminan el centro de recompensa del cerebro. Esto también les da a sus hijos una sensación de estabilidad y trabajo en equipo.

— Sea consistente: Los niños prosperan con una rutina familiar estable. Aunque pueden ser necesarias modificaciones, mantener la semana lo más normal posible aumenta la sensación de seguridad y protección.

— Hagan los cambios necesarios como familia: Aunque la consistencia es una meta, es probable que se necesiten algunos cambios en el estilo de vida. Aproveche la oportunidad de involucrar a los niños en la lluvia de ideas y el desarrollo de sugerencias presupuestarias. Los temas apropiados pueden ser pensar en el presupuesto de comestibles, las actividades de fin de semana o el dinero para ropa.

— Servir juntos: La investigación muestra que el servicio a los demás puede ayudar a los participantes a ver más allá de sus propias situaciones y dolor, por lo que encontrar formas de trabajar juntos como voluntarios puede ser muy beneficioso.

Recuerde, los despidos son una oportunidad para modelar valor, resiliencia, positividad y perseverancia. Tener que modelar estos rasgos puede hacer que usted mismo los sienta, lo que incluso puede ayudarlo a conseguir su próximo trabajo.

L

os despidos están barriendo a los Estados Unidos. Si usted es una de las personas atrapadas en los recortes, respire. Luego, tómese un mínimo de 24 horas para procesar este impactante cambio en su estado laboral. Después de eso, haga estas cinco cosas antes de actualizar su currículum o empezar a buscar trabajo:

1. Reconfigure su mentalidad.

Ser despedido no es un reflejo de su conjunto de habilidades, sino un reflejo de la falta de planificación adecuada de su antigua empresa durante una economía turbulenta o de un cambio en la estrategia comercial. Usted tiene capacidades. Es inteligente. Puede encontrar un nuevo trabajo o cambiar de carrera.

Si está en un espacio mental negativo, encuentre algo que le levante el ánimo y lo ponga en un mejor lugar emocional y mental.

Usted querrá tener una mentalidad positiva cuando comience su búsqueda de empleo porque los reclutadores y gerentes de contratación notarán la negatividad, y eso podría afectar negativamente su candidatura.

2. Escriba sus logros.

Cree una lista de logros utilizando los métodos de reflexión CARL (Contexto, Acción, Resultado, Aprendizaje, por sus iniciales en inglés) o STAR(T) (Situación, Tarea, Acción, Resultado + Conclusiones, por sus iniciales en inglés). Describir sus logros en papel lo ayudará a comprender sus habilidades y capacidades actuales e iluminará sus éxitos. También lo ayudará a prepararse para las preguntas de la entrevista conductual acerca de sus logros.

3. Sepa lo que quiere.

Escriba exactamente lo que quiere y lo que es importante para usted en su próximo movimiento. Estos son sus valores, y si los entiende y lo que significan para usted, podrá asegurarse de que cada prospecto laboral sea consistente con ellos.

De otro modo, podría conseguir un trabajo que no cumpla con sus valores, y lo dejará desvinculado y frustrado.

4. Cree un horario de búsqueda de empleo.

Buscar trabajo es un trabajo de tiempo completo, pero esperar a que un reclutador se comunique con usted puede hacer que se sienta abrumado por el proceso de búsqueda de empleo o que se sienta culpable por no estar haciendo lo suficiente todos los días.

Crear un horario semanal o diario lo mantendrá encaminado. Determine cuándo establecerá contactos y con cuántas personas hablará, qué días buscará trabajos viables, con qué frecuencia volverá a redactar su currículum para los trabajos que le interesan y con qué frecuencia practicará responder posibles preguntas de entrevista. Crear un cronograma y establecer su intención y una meta para cada día lo ayudará a sentirse realizado, como si estuviera avanzando en su búsqueda de empleo, incluso si no obtiene tracción de inmediato.

5. Encuentre trabajos que parezcan interesantes — pero no aplique todavía.

Busque en bolsas de trabajo y sitios de asociaciones profesionales que publiquen trabajos.

Antes de actualizar su currículum, imprima las descripciones de trabajo que le interesen y resalte las palabras clave. Las palabras clave son esenciales para saber cómo se compara su experiencia con la descripción del trabajo, y para garantizar que los reclutadores y gerentes de contratación sepan que usted tiene las habilidades para el puesto.

Lo más importante, tómese su tiempo y no se apresure a enviar una solicitud para un trabajo “perfecto” con un currículum que aún no está listo. Su enfoque y comportamiento al entrevistar y establecer contactos son tan importantes como su currículum y su perfil de LinkedIn.

Hay innumerables factores que pueden llevar a los CEOs (directores ejecutivos) a ser culpados por el bajo rendimiento de sus empresas, muchos de los cuales están fuera de su control. Sin embargo, nuestra reciente investigación sugiere que la forma en que los líderes se presentan juega un papel importante.

A través de un análisis de 23,000 artículos de prensa sobre más de 350 CEOs, descubrimos que cuando los CEOs le dan el crédito por ganancias positivas inesperadas a sus decisiones estratégicas, es más probable que se les culpe por resultados negativos en el futuro (y es más probable que sean despedidos como resultado).  Por el contrario, cuando los líderes son humildes y se atribuyen menos mérito por los resultados positivos, es menos probable que sean culpados o removidos de sus puestos cuando caen las ganancias.

Este efecto es impulsado principalmente por un fenómeno psicológico conocido como anclaje. Cuando un CEO impulsa la narrativa de que sus decisiones estratégicas (en lugar de los factores externos) son responsables del desempeño positivo de su empresa, es más probable que los analistas y los miembros de la junta directiva asuman que el desempeño negativo posterior también es el resultado de las decisiones estratégicas del CEO; es decir, sus suposiciones sobre quién tiene la culpa del desempeño negativo están ancladas en su atribución inicial de crédito. Estos juicios sesgados pueden tener una influencia enorme en las opiniones de los medios de comunicación y el público en general, y una vez que las percepciones sobre un CEO se han agriado, es mucho más probable que las juntas directivas cedan a la presión pública para despedir al CEO, en lugar de basar sus decisiones en un revisión justa y completa de su gestión.

Nuestra investigación sugiere que, para evitar ponerse en ruta hacia el fracaso, los líderes deberían adoptar un enfoque a largo plazo respecto a la gestión de impresiones. Atribuirse el mérito de los éxitos de su empresa puede ser tentador en el momento (especialmente si su compensación está ligada en gran medida a las actualizaciones autoreportadas), pero esta estrategia puede ser contraproducente cuando las mareas se vuelven en su contra.

Nuestra investigación también destaca que los analistas y las juntas directivas tienden a depender en gran medida de lo que dicen los CEOs al construir sus propias narrativas, y sus primeras impresiones a menudo se solidifican en creencias duraderas que pueden influir en sus juicios durante años. Por supuesto, en un mundo ideal, los analistas y las juntas evaluarían cuidadosamente a los CEOs, equilibrando el desempeño pasado y presente, y reconociendo el impacto de los factores externos, en lugar de ser presa de percepciones sesgadas o campañas mediáticas. Sin embargo, la tendencia de Wall Street a priorizar el desempeño de corto plazo ha fomentado una cultura que es propensa a los atajos cognitivos, y en la que las juntas directivas se apresuran a despedir a un CEO tan pronto como cambia la opinión pública.

Estos problemas a menudo se ven agravados por otros sesgos. La investigación ha demostrado, por ejemplo, que las mujeres y los CEOs de origen minoritario están sujetos a un mayor escrutinio y crítica de los medios que los CEOs masculinos blancos.

Depende de las juntas directivas, los analistas y los medios de comunicación reconocer estos sesgos y trabajar para reducir su impacto en cómo se evalúa a los CEOs. Al mismo tiempo, los CEOs que buscan lograr el éxito a largo plazo deberían adelantarse a los sesgos cognitivos que probablemente influyan en la forma en que son percibidos, especialmente aquellos como el sesgo de anclaje, que están al menos un poco bajo su control.