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a desconexión generacional es un problema antiguo. Sin embargo, por primera vez, ahora tenemos cinco generaciones en la fuerza laboral, y las consecuencias de esta desconexión ahora son más graves: Los líderes de empresa están equilibrando el llamado de sus empleados acerca de un trabajo con más propósito y las crecientes demandas de desempeño para tener éxito en sus mercados. A veces parece que estas dos fuerzas son diametralmente opuestas, haciendo que los líderes favorezcan el desempeño sobre el propósito o presten una atención superficial a la misión proclamada de la compañía.

Con base en nuestras décadas combinadas de investigación académica y aplicada, y nuestra experiencia práctica asesorando a algunas de las empresas más progresistas del mundo, hemos aprendido que reunir diferentes cohortes de edad fomenta un sentido de propósito compartido en una empresa, además de mejores resultados comerciales. Las empresas que capitalizan la fricción generacional y la utilizan para despertar la creatividad, florecen al inculcar un sentido de propósito en toda su base de empleados, innovando más rápido y forjando vínculos más fuertes con sus clientes.

He aquí tres enfoques que ayudan a las personas no solo a ver el valor de las diferencias de edad, sino también a usar esa diversidad para impulsar la retención y la productividad de los empleados, innovar de manera más consistente y profundizar las relaciones con los clientes.

— Construir y capitalizar un sentido de propósito compartido: En nuestro trabajo con docenas de empresas globales en todas las industrias, hemos encontrado que los líderes que reconocen y actúan intencionalmente para cerrar esta brecha generacional tienen muchas más probabilidades de fomentar una fuerza laboral más cohesionada y energizada. Organice reuniones generales que coloquen a las personas en grupos de generaciones mixtas (de alrededor de seis a ocho personas) y pídales que respondan juntas una serie de preguntas acerca del propósito. Centre las preguntas en vincular el propósito personal con el propósito corporativo, para que los empleados puedan ver cómo ellos y su trabajo contribuyen a ello.

— Utilizar los lanzamientos del equipo para resaltar cómo importan las diferencias: Un sentido de propósito compartido puede ayudar a unir y motivar a los empleados de diferentes grupos de edad. Las diferencias entre estas cohortes también deben aceptarse y aprovecharse, por ejemplo, cuando un nuevo equipo recién está comenzando. Los mejores equipos tienen una reunión de lanzamiento obligatoria para cada proyecto, incluso si los miembros del equipo ya han trabajado juntos. De esta manera, pueden estar en sintonía con la experiencia de cada persona, incluyendo las ventajas que ofrecen como resultado de su edad, antigüedad en la empresa y experiencias profesionales.

— Lanzar y mantener un programa de mentoría inversa: Recomendamos un programa de mentoría inversa para forjar lazos más fuertes. La mentoría inversa es cuando un empleado más joven asesora a alguien de nivel más alto que ellos. Estos programas pueden ayudar a los altos ejecutivos o gerentes a volverse más sofisticados sobre las redes sociales, la colaboración (las personas más jóvenes tienden a trabajar mejor en equipo), el equilibrio entre vida y trabajo y la solución de problemas tecnológicos.

La diversidad de edad es rica y llena de oportunidades. Sin embargo, estas diferencias deben manejarse con cuidado; de lo contrario, las divisiones y barreras percibidas pueden generar desconfianza, desprecio y soluciones subóptimas. Los líderes pueden aprovechar al máximo las diferencias generacionales y de edad fomentando un sentido de propósito compartido en las sesiones de taller, utilizando lanzamientos de equipo para resaltar las diferencias y estableciendo y manteniendo un programa de mentoría inversa.

¿Qué sucede si lleva unos meses en un nuevo trabajo y se da cuenta de que usted y su jefe no se llevan bien? Ayuda empezar diagnosticando el problema. He aquí algunas razones por las que podría tener una relación tensa y algunas cosas que puede intentar para ayudar a mitigar la situación:

— USTED ES MÁS CONSCIENTE: Si es más concienzudo que su jefe, usted podría estar gastando demasiado tiempo en cada tarea que se le asigna, a comparación de lo que quiere su jefe. Es crucial determinar los estándares esperados de su jefe para tareas particulares. Eso lo ayudará a usted a calibrar la cantidad de esfuerzo necesario para las tareas y puede ayudarlo a lidiar con su larga lista de tareas pendientes.

— USTED BUSCA AGRADARLE MÁS A LAS PERSONAS: Si usted es más amable que su jefe, es posible que no siempre reciba de su parte retroalimentación que lo haga sentir bienvenido en el trabajo. Es útil prestar atención a cómo su jefe trata a todos. Si no es tan cálido, usted enfóquese en los comentarios que recibe sobre su desempeño, en lugar de en las interacciones personales.

— DIFIEREN EN LA FORMA EN QUE ENFOCAN LAS NUEVAS OPORTUNIDADES: Cuando usted y su jefe difieren en cuanto a la apertura, es probable que uno de ustedes esté presionando al otro para que piense en las cosas de una manera nueva, mientras que el otro se resiste a este impulso. Cuando su jefe es menos abierto que usted, es valioso informarle sobre nuevos enfoques mucho antes de que se necesite una decisión. Esto le dará a su jefe la oportunidad de sentirse cómodo con la novedad de la situación antes de que tenga que hacer una evaluación.

— SU JEFE NO LO AYUDA A PRIORIZAR: Si hay una discrepancia entre lo que usted cree que debería estar haciendo y lo que su jefe cree que usted debería estar haciendo, es probable que reciba retroalimentación negativa sobre su desempeño, a pesar de sus mejores esfuerzos. En este caso, querrás llevar su lista de tareas pendientes a las reuniones de revisión con su jefe para que, juntos, puedan determinar qué tareas son más importantes.

— SU JEFE ES MÁS REACTIVO QUE ESTRATÉGICO: ¿Qué debe hacer si su jefe le comunica las prioridades, pero lo que se considera más importante cambia a diario? Este patrón a menudo ocurre cuando su jefe es reactivo a los eventos, en lugar de ser estratégico. Puede ser valioso tener revisiones frecuentes con un jefe cuyas prioridades cambian, para que usted pueda determinar si hay nuevas áreas en las que debería progresar.

— NO ESTÁ RECIBIENDO LA RETROALIMENTACIÓN QUE USTED NECESITA: Es esencial hacer preguntas específicas sobre su trabajo para obtener la retroalimentación que usted necesita para mejorar. El beneficio de este enfoque es que, a medida que su amable jefe se dé cuenta de que usted acepta bien las críticas constructivas, a menudo estará en mejores condiciones para ofrecerlas sin que se las pida.

Recuerde que no es necesario que le agrade mucho su jefe para que a usted le guste un trabajo. Todavía puede aprender mucho al observar cómo su jefe realiza sus tareas. Enfóquese en lo que hace exitoso a su jefe y lleve esas lecciones consigo cuando usted asumas su propio rol de liderazgo.