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e aquí una selección de nuestros consejos de gestión favoritos sobre cómo liderar en tiempos de incertidumbre.

Conviértase en un líder más valiente

Cuando la incertidumbre llega, la reacción predeterminada suele ser retroceder. Pero los líderes valientes no esperan a que llegue la claridad: la crean. El valor no consiste en no sentir miedo, sino en actuar al servicio de un propósito. Y es una habilidad que puede desarrollarse. Aquí le mostramos cómo:

— Redefina el miedo a través de la historia. El valor empieza con las historias que usted se cuenta a sí mismo. Busque patrones dentro del caos y conviértalos en una narrativa que le dé poder para actuar.

— Construya confianza deliberadamente. La competencia genera valor. Estudie las mejores prácticas hasta que se vuelvan instintivas, amplíe su conjunto de herramientas para resolver problemas y concéntrese en lo que puede controlar.

— Tome acción, aunque sea a pequeña escala. No necesita conocer todo el camino, solo el siguiente paso. Evalúe la situación, pruebe una pequeña hipótesis, aprenda de ella y ajústela.

— Busque apoyo en los demás. El valor crece con la conexión. Confíe en sus aliados para obtener apoyo emocional, recursos y retroalimentación honesta. La contribución constructiva de otras personas fortalece su toma de decisiones y refuerza su sentido de propósito.

— Mantenga la calma. Regule el miedo con descanso, rituales y replanteamiento. Cuando las emociones se intensifiquen, manténgase con los pies en la tierra para que pueda actuar desde un estado de serenidad.

Este consejo es una adaptación de “Now Is the Time for Courage”, de Ranjay Gulati.

Considere una “hibernación estratégica” cuando enfrente vientos en contra

A medida que los vientos políticos se fortalecen y los riesgos reputacionales se vuelven más volátiles, una opción que los líderes pueden considerar es la hibernación estratégica para generar flexibilidad y preservar las opciones de su organización. Aquí le mostramos cómo:

— Mantenga sus activos principales. No abandone su misión ni desmantele equipos esenciales. Preserve la infraestructura, retenga al talento clave y encuentre trabajos adyacentes para mantener el impulso.

— Monitoree las señales políticas. La hibernación estratégica no es una espera pasiva: requiere una aguda conciencia política. Siga los cambios regulatorios, identifique los puntos de inflexión y anticipe cuándo podrá reingresar con rapidez.

— Ajuste su visibilidad externa. En entornos turbulentos, diga solo lo necesario para mantenerse alineado sin comprometer sus valores. Continúe su trabajo discretamente (bajo nuevas etiquetas si es necesario), reduzca el mensaje público si hace falta y coordine la comunicación para evitar atraer ataques.

Este consejo es una adaptación de “Is This a Moment for Strategic Hibernation?”, de Christopher Marquis.

Cómo comunicarse con su equipo cuando los tiempos son difíciles

Cuando los desafíos empresariales aumentan, su equipo no necesita adornos: necesita claridad. Aquí le mostramos cómo ser transparente, constante y constructivo, incluso cuando no tiene todas las respuestas.

— Reconozca lo que está funcionando. Mientras aborda la incertidumbre, señale las áreas de progreso. Use el enfoque “sí, y”: Sí, las cosas están desordenadas, y estamos haciendo un buen trabajo. Sea honesto sobre los desafíos sin caer en culpas ni optimismo falso.

— Haga espacio para preguntas reales. No desvíe ni minimice las preocupaciones. Pregunte a su equipo qué les preocupa y cómo se manifiesta en su trabajo diario. Si nadie habla, consulte fuera de la reunión con miembros de confianza para obtener una visión más completa.

— Responda con cuidado. Cuando no tenga respuestas, explique qué podría influir en el resultado.

— Apéguese a los hechos. Evite la especulación. Use datos y avances observables para fundamentar su mensaje. Refuerce cómo el trabajo del equipo respalda los objetivos clave del negocio (como los ingresos o la eficiencia).

— Modele resiliencia. Preséntese con calma y claridad. En los momentos difíciles, la consistencia genera confianza y ayuda a su equipo a concentrarse en lo que sí puede controlar.

Este consejo es una adaptación de “How to Communicate with Your Team When Business Is Bad”, de Rebecca Knight.

Use la sustracción para impulsar la eficiencia (sin debilitar su negocio)

Cuando la incertidumbre llega, puede ser tentador comenzar a hacer recortes. Pero la sustracción indiscriminada puede ser contraproducente. Abórdela de una de estas seis maneras.

— Elimine lo que ya no añade valor. Elimine componentes, pasos o reglas que no cumplan una función clara. Si se hace correctamente, esto acelera procesos, reduce costos y agudiza el enfoque sin socavar la confianza ni la capacidad.

— Sustituya la complejidad por simplicidad. Reemplace herramientas o flujos de trabajo de alto mantenimiento con opciones más simples que cumplan el mismo rol.

— Consolide las funciones superpuestas. Fusione tareas, sistemas o puntos de contacto en soluciones integradas. Esto reduce esfuerzos duplicados, mejora la continuidad y eleva la experiencia del usuario.

— Oculte la complejidad detrás de interfaces limpias. Mantenga los sistemas potentes internamente, pero oculte los detalles no esenciales para que los usuarios solo vean lo que necesitan, reduciendo la sobrecarga sin perder funcionalidad.

— Pause, pero no elimine. Suspenda las funciones o servicios que actualmente no son esenciales, pero que puedan serlo en un futuro. Esto preserva la flexibilidad y evita quemar puentes.

— Abstraiga el backend. Use capas de interfaz para simplificar la interacción del usuario con sistemas complejos, haciendo que la funcionalidad avanzada sea accesible y escalable.

Este consejo es una adaptación de “In Turbulent Times, Consider ‘Strategic Subtraction’”, de Vijay Govindarajan et al.

Haga preguntas más inteligentes frente a la incertidumbre

En un mundo de disrupción constante, el instinto de buscar claridad puede llevarlo a simplificar demasiado los problemas complejos. Haga preguntas que amplíen su pensamiento y revelen caminos más sensatos para avanzar. Empiece con estas cuatro:

— ¿Qué decisión que tome hoy seguirá teniendo sentido dentro de un año? Esta pregunta le obliga a superar la presión del corto plazo. Lo invita a priorizar decisiones alineadas con valores y dirección a largo plazo, ayudándole a pasar de una reacción impulsiva a una resiliencia estratégica.

— Si esta decisión se convirtiera en un caso de estudio de liderazgo, ¿qué enseñaría? Úsela para evaluar no solo la lógica de su decisión, sino el mensaje que envía. ¿Qué ejemplo está dando? ¿Qué dice sobre el carácter, la claridad y la cultura de su equipo?

— ¿Y si esto no es una crisis temporal, sino la nueva normalidad? Deje de esperar a que la volatilidad pase. Si la disrupción es la norma, pregúntese qué debe cambiar permanentemente para resistir, no solo sobrevivir.

— ¿Cuál es el costo de esperar? Posponer puede parecer seguro, pero la inacción tiene riesgos ocultos. Esta pregunta redefine el momento y lo impulsa a actuar con intención antes de que pierda impulso.

Este consejo es una adaptación de “In Uncertain Times, Ask These Questions Before You Make a Decision”, de Cheryl Strauss Einhorn.

Mantenga la estabilidad de su equipo en tiempos de incertidumbre

En momentos de incertidumbre, su equipo recurre a usted no solo en busca de estrategia, sino también de tranquilidad y orientación. Para que las personas pasen del miedo a la confianza, debe mostrarse claro, convencido y tranquilo. Aquí le mostramos cómo.

— Comunique un propósito claro. Comparta una razón de ser que se sienta más grande que las tareas diarias. Presente el trabajo como parte de una misión colectiva basada en valores compartidos. Cuente historias que conecten a las personas con el objetivo más amplio, para que sientan orgullo y sentido de pertenencia en su rol.

— Encarne los valores que promueve. Viva los principios que quiere que otros sigan. Demuestre con acciones que está profundamente comprometido con la organización y su gente, especialmente cuando eso requiere sacrificio.

— Modele calma y enfoque bajo presión. Comprométase con el objetivo, pero mantenga la cabeza fría frente a los resultados. Reconozca los fracasos, aprenda de ellos y avance con firmeza. Al mantener la compostura, se convierte en una fuerza estabilizadora que ayuda a su equipo a mantenerse con los pies en la tierra, motivado y concentrado en el progreso.

Este consejo es una adaptación de “How to Keep Your Team’s Spirits Up in Anxious Times”, de Ranjay Gulati.

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a pandemia de COVID-19 ha provocado una enorme disrupción en todo el mundo. A pesar de experimentar incertidumbre a tan gran escala, podemos confiar colectivamente en una cosa: el cerebro humano viene equipado con poderosos mecanismos de respuesta para protegernos del estrés que genera la incertidumbre.

Si entendemos cómo funciona el cerebro cuando estamos bajo amenaza o nos enfrentamos a retos potencialmente aterradores, resulta más fácil diseñar estrategias para aliviar los miedos que surgen consciente e inconscientemente ante la disrupción.  He aquí cuatro estrategias que incorporan esta comprensión de la funcionalidad de su cerebro para nutrir y alimentar sus instintos creativos.

1. Reafirmar el control

Experimentar pérdida de control es un síntoma primario de la incertidumbre. En estas condiciones, podría volverse reactivo y estar más propenso a permitir que el miedo lo guíe. El miedo es el enemigo del pensamiento creativo, porque dirige los recursos neuronales hacia la neutralización de la amenaza percibida. Reduzca la incertidumbre planificando sus propias disrupciones. “Cuando nosotros somos los disruptores, sigue dando miedo, pero tenemos un sentido de agencia y una conexión poderosa con una razón”, dice Jonathan Fields, presentador del podcast del Good Life Project. De acuerdo con Fields, adoptar este enfoque puede centrarlo lo suficiente como para mantener la sensación de control, respirar más fácilmente y pensar con más claridad.

2. Diseñar un entorno propicio

Sin las conversaciones fortuitas en la oficina que a veces dan lugar a chispas creativas, las empresas que se preocupan por la innovación de sus productos necesitan una forma de mantenerse creativas. Andrew Yanofsky, jefe de operaciones del fabricante de juguetes WowWee, dice que la pandemia ha obligado a los equipos a ser más reflexivos y estructurados en las reuniones de lluvia de ideas. “Ya que no podemos recurrir a las conversaciones cara a cara para crear ideas, nos hemos vuelto más intencionados a la hora de establecer mandatos para las reuniones, moderar las sesiones y supervisar los pasos posteriores a la lluvia de ideas», afirma Yanofsky.

3. Ejercitar nuevos músculos mentales

Mientras mantiene el miedo a raya, asumiendo la propiedad de su propia disrupción y aclarando cómo usted y sus equipos enfocan los procesos creativos, puede engendrar creatividad durante los periodos de estrés entrenando su cerebro y sumergiéndose en actividades nuevas y diferentes. La investigación ha demostrado que aventurarse fuera de su área principal de experiencia puede mejorar el pensamiento creativo.

4. Aumentar la conexión

Lourdes Olvera-Marshall, estratega de diversidad e inclusión y entrenadora de ejecutivos, descubrió que, aunque la productividad aumentó enormemente con el trabajo a distancia, disminuyeron la lluvia de ideas y la creatividad, ya que los empleados estaban en reuniones de Zoom la mayor parte del día. Una forma de ayudar a superar estos retos es facilitar la liberación de la “hormona social”, oxitocina, en nuestro cerebro. Olvera-Marshall afirma que su equipo lo ha conseguido dejando tiempo para conversaciones casuales al principio de las reuniones de Zoom. Además, ella sigue conectando, al menos cada dos semanas, con los miembros de su equipo, en formato individual y sin agenda. Este tipo de conexión social se convierte en un potenciador de la creatividad en parte porque aumenta la confianza mutua, un elemento fundamental para la creatividad.

Con cada uno de estos pasos, usted puede convertir el estrés de la interrupción en combustible para la creatividad, disminuyendo sus reflejos evolutivos de miedo y revitalizando sus circuitos cerebrales creativos. Ponga en práctica estas ideas siempre que sus jugos innovadores necesiten un empujón, pero especialmente durante sus retos más difíciles, cuando la creatividad audaz es más necesaria.

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n medio de la inestabilidad geopolítica, los impactos del cambio climático, la disrupción provocada por la inteligencia artificial y más, los líderes de hoy no se enfrentan a crisis ocasionales, sino que operan en un estado de crisis permanente.

En este contexto, hacer las preguntas correctas es una de las acciones más poderosas que un líder puede tomar. Esto se debe a que las buenas preguntas no solo le ayudan a encontrar respuestas, sino que también amplían su pensamiento y le permiten ver sus opciones desde nuevas perspectivas.

Estas son cuatro preguntas que utilizo para ayudar a mis clientes a trabajar con la ambigüedad (y a través de ella).

1. ¿Qué decisión tomada hoy seguirá teniendo sentido dentro de un año?

Es fácil tomar decisiones que resuelven problemas inmediatos, pero que tienen consecuencias a largo plazo. Hacerse esta pregunta obliga a los líderes a hacer una pausa y considerar la durabilidad de sus elecciones, incorporando un pensamiento a largo plazo en medio del caos de corto plazo.

Responder esta pregunta no requiere tener una visión perfecta del futuro, pero sí exige claridad: ¿Hacia qué dirección estamos realmente comprometidos? ¿Qué valores queremos que refleje esta decisión? ¿Qué tipo de riesgos estamos dispuestos a asumir? La pregunta actúa como un filtro, ayudando a los equipos a ir más allá del pánico o la presión para tomar decisiones que se alineen con adónde quieren llegar, en lugar de simplemente reforzar dónde están.

2. Si dentro de un año esta decisión fuera utilizada como ejemplo de nuestro liderazgo, ¿qué enseñaría?

Esto es más que una pregunta de reflexión, es un instrumento de replanteamiento: ¿Qué tipo de historia estamos escribiendo con esta decisión? ¿Qué aprenderían los demás, no solo sobre lo que hicimos, sino sobre cómo actuamos?

A diferencia de una pregunta centrada en si una decisión resistirá la prueba del tiempo, esta se trata de lo que sus decisiones dicen sobre usted: sus prioridades, su valentía y su claridad. Es una pregunta estratégica porque impulsa a los líderes a ampliar la perspectiva y considerar cómo sus elecciones reflejan la cultura que están construyendo y el ejemplo que están dando.

3. ¿Y si esto no es solo una crisis pasajera, sino la nueva normalidad?

Esta pregunta invierte la manera en que los líderes suelen interpretar la disrupción. En lugar de tratar la volatilidad como una tormenta pasajera que hay que esperar a que pase, le pide que considere: ¿Y si esto es la nueva normalidad?

Ese cambio es más que semántico, es estratégico. Promueve la inversión en sistemas, cultura y capacidades que puedan adaptarse bajo presión (y no quebrarse). Al enfrentar la incertidumbre de frente, los líderes pasan de ser reactivos a ser resilientes.

4. ¿Cuál es el costo de esperar?

En una crisis, el instinto natural es hacer una pausa: esperar más datos, más certeza, a que se disipe la confusión. Esta actitud puede parecer responsable y prudente. Después de todo, a los líderes se les enseña a no apresurarse, a minimizar riesgos y a tomar decisiones basadas en evidencia.

Sin embargo, en entornos volátiles, la búsqueda de una claridad perfecta a menudo oculta un costo invisible: el costo de la inacción. Eso es lo que hace que esta pregunta sea tan estratégica. Obliga a los líderes a afrontar no solo el riesgo de actuar demasiado pronto, sino también el riesgo, igualmente peligroso, de actuar demasiado tarde.

Esta pregunta cambia la perspectiva de decisión, pasando de una demora basada en el miedo a una acción centrada en las oportunidades. Invita a los líderes a examinar lo que se puede perder al dudar.

Pasar de la duda a la acción

En el mundo actual de crisis permanente, esperar la estabilidad es como esperar un tren que nunca llega. Cuando todo a su alrededor parece inestable, utilizar estas cuatro preguntas como herramientas estratégicas puede permitirle hacer un mejor análisis, replantear el riesgo y fortalecer su capacidad para tomar decisiones.

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as empresas se comportan de forma muy diferente en función de su modelo de propiedad, ya sea que coticen en bolsa o sean de propiedad privada. Además, enfrentan desafíos distintos para lograr la longevidad. Las empresas que cotizan en bolsa suelen ser víctimas del pánico, respondiendo con demasiada agresividad a la dinámica del sector, ya que se enfrentan a la presión de los mercados para recuperar su rentabilidad anterior. Por el contrario, las empresas privadas corren el riesgo de caer en la pasividad, reaccionando de manera insuficiente a los cambios o no respondiendo en absoluto hasta que es demasiado tarde.

Comprender las ventajas y desventajas de los diferentes modelos de propiedad puede ayudar a los gerentes a identificar las tensiones centrales que todas las empresas deben sortear para perdurar a largo plazo.

Ámbito corporativo: Diversificación y concentración

Las empresas que perduran mantienen una concentración intensa en su núcleo y, al mismo tiempo, lo diversifican. Esto les permite absorber los cambios repentinos en los mercados y maximizar el valor a lo largo de los ciclos económicos, creando altibajos en el rendimiento de la empresa. Esto puede reducir el valor a corto plazo, pero aumenta las probabilidades de supervivencia a largo plazo.

Modelo de negocio: Disrupción y consistencia

El cementerio corporativo está lleno de empresas que no lograron adaptarse a las disrupciones de su sector. Sin embargo, existe un riesgo al seguir desesperadamente lo que otros están haciendo en la industria. Seguir cada moda puede llevar a una empresa a alejarse de lo que la hizo tener éxito en primer lugar. En lugar de seguir cualquiera de estos extremos, las empresas deben identificar los atributos que desean preservar (independientemente de la evolución de la empresa) y adoptar una disposición a desafiar todos los demás aspectos del negocio.

Sucesión de liderazgo: Partida y conformidad

Las empresas enfocadas en la longevidad deben invertir en la creación de una reserva de talento interna y, al mismo tiempo, adoptar una visión prospectiva de las capacidades requeridas en la alta dirección, evaluar a los candidatos internos en función de esos criterios, invertir en cerrar las brechas y mantener un enfoque de apertura para cubrir los puestos con personas externas cuando sea necesario.

Horizonte de inversión: Entrega y compromiso

Para lograr un éxito sostenido, las empresas deben encontrar un equilibrio entre el compromiso con su visión y el cumplimiento de las expectativas de los accionistas. Tener una base de inversionistas que esté dispuesta a renunciar a los rendimientos a corto plazo por el valor que se puede crear a través del capital paciente es esencial para la longevidad. Para las empresas que cotizan en bolsa, la rendición de cuentas está incorporada en los objetivos trimestrales de ganancias, pero la paciencia es más desafiante. Para las empresas privadas, esas expectativas deben ser autoimpuestas.

Estructura de capital: Deuda y conservadurismo

Las empresas que desean perdurar generalmente deben mantener un balance sólido, tanto para reducir el riesgo de endeudamiento excesivo como para tener flexibilidad para comprar activos durante los periodos de recesión. El endeudamiento significativo debe hacerse para realizar apuestas importantes que tengan el potencial de transformar la trayectoria de la empresa, por ejemplo, mediante una adquisición transformadora o invirtiendo en un nuevo modelo de negocio. La clave está en utilizar la deuda como una herramienta estratégica más que como un mecanismo de ingeniería financiera.

Para todas las empresas, sus estructuras de propiedad traen sesgos de los que los líderes deben ser conscientes para evitar los patrones comunes que conducen al fracaso.

Al prestar atención a las vulnerabilidades de su estructura de propiedad y organizarse para abordarlas, su empresa podrá encontrar el camino hacia la perpetuación.

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a ciencia es clara: las personas rinden mejor en el trabajo cuando su entorno es predecible, cuando tienen cierto control sobre su entorno inmediato, cuando forman parte de un conjunto estable de relaciones, cuando se sienten conectadas con el lugar y los rituales, y cuando el propósito de sus esfuerzos les resulta evidente. Visto a través del lente de esta investigación, entonces, el cambio constante emerge como el enemigo del rendimiento, no como su catalizador.

Pero no es así como solemos pensar en el cambio. Hemos llegado a creer que el cambio es (necesariamente) bueno, que la disrupción es (necesariamente) el camino hacia un futuro mejor, y que cuando la gente se resiste a la última estrategia o estructura nueva, esa resistencia es un fracaso que hay que superar, en lugar de ser una señal de lo que los seres humanos necesitan en el trabajo. Como resultado, hoy en día, cuando pensamos en el cambio en el trabajo, tendemos a asumir su inevitabilidad y a centrar nuestra atención en cómo gestionarlo (qué métodos, procesos, tecnología y comunicación necesitamos implementar para que avance de manera más fluida).

Por supuesto, algunos cambios son necesarios, y otros son inevitables. Pero no todos. Lo que sugiere la literatura científica sobre previsibilidad, agencia, pertenencia, lugar y significado es que, antes de pensar en gestionar el cambio, debemos considerar las condiciones que las personas necesitan en el trabajo para ser productivas. Deberíamos estar menos ansiosos por instigar cambios en nuestras organizaciones y ser más cautelosos cuando los acontecimientos externos nos obligan a actuar. Y deberíamos cultivar un aprecio renovado por las virtudes de la estabilidad, junto con una comprensión de cómo practicar lo que llamaré “gestión de la estabilidad”.

¿Qué es la gestión de la estabilidad?

A diferencia de la gestión del cambio, que se da cuando se plantea un cambio en particular, la gestión de la estabilidad (que aborda necesidades psicológicas humanas fundamentales que no pueden activarse y desactivarse a voluntad) debe ser una disciplina organizacional continua y siempre activa. Es una forma de gestionar un entorno, no una forma de navegar en un momento dado.

La gestión de la estabilidad se ocupa de lo que funciona en un día determinado, mientras que la gestión del cambio comienza con lo que no funciona. La gestión de la estabilidad enfatiza la necesidad de prestar atención, y la gestión del cambio tiende a enfocarse demasiado en la retroalimentación. Mientras la gestión del cambio se centra en la organización en general, en lo que será diferente y en comunicar la urgencia; la gestión de la estabilidad se centra en los equipos locales, en lo que será constante y en comunicar la realidad.

La gestión de la estabilidad reconoce la importancia de los equipos.

Los equipos son fuente de mucha estabilidad para sus miembros. El equipo de investigación que dirigí en Cisco encontró tres grupos de condiciones que predecían mejor el rendimiento de los equipos:

• El primero de estos grupos se refiere a la contribución de un individuo, es decir, si comprende lo que se espera de él, si logra aprovechar sus fortalezas con frecuencia, etc.

• El segundo grupo de condiciones concierne al equipo en su conjunto, es decir, si se apoyan mutuamente, por ejemplo, o si tienen una comprensión compartida de la excelencia.

• Y el tercer grupo de condiciones conecta al equipo con la organización en general, cuestionando, por ejemplo, si la misión de la organización resulta emocionante para los miembros del equipo.

Lo que descubrieron los investigadores de Cisco fue que cada uno de estos tres grupos de condiciones (contribuciones individuales, ambiente de equipo y entorno de la empresa) varía según el equipo. Aunque dos de los tres grupos de condiciones (los que se refieren a un individuo y los que se relacionan con la empresa) a primera vista tenían poco que ver con un equipo, el equipo era el mediador más importante de esos aspectos.

Además, los estudios de Cisco no fueron sólo estudios de equipos, sino también de rendimiento, por lo que los diferentes conjuntos de condiciones fueron los que distinguieron a los equipos con mejor rendimiento. Y la estabilidad corre como una costura a través de todos ellos. Comprender las expectativas (o ser capaz de trabajar eficazmente) ayuda a crear un sentido de previsibilidad y agencia. Contar con el apoyo de quienes le rodean contribuye a un sentido de pertenencia. Y comprender la conexión entre nuestros esfuerzos diarios y la dirección e impacto de la organización en general le da significado a nuestro trabajo. La gestión de la estabilidad busca preservar equipos íntegros, apoyar a los líderes de equipo en la construcción de equipos prósperos, y considera que los equipos son la unidad organizacional más importante.

La gestión de la estabilidad se centra en lo que será constante.

En cuanto a lo que los equipos hacen semana tras semana para crear una sensación de estabilidad, mi reciente investigación encontró muchos casos de equipos que se esfuerzan por honrar los rituales. El profesor e investigador de la Harvard Business School, Michael Norton, me explicó que los humanos utilizan los rituales como reguladores emocionales, y claramente los equipos no son una excepción.

En uno de los equipos que conocí, el líder del equipo había ritualizado el apoyo mutuo. Cada semana comenzaba con una llamada rápida en la que los miembros del equipo compartían lo que tenían entre manos y si necesitaban ayuda de sus compañeros; y la semana terminaba con una llamada donde los miembros del equipo reconocían públicamente a quienes los habían apoyado a ellos y a otros. En este caso, el ritual ayudaba a regular las emociones de estrés y falta de pertenencia.

En otro lugar, descubrí rituales igualmente efectivos que virtualizaban los saludos matutinos y las despedidas vespertinas del trabajo en la oficina durante la pandemia de Covid-19 (ritualizando, nuevamente, el sentido de pertenencia), o que ritualizaban el intercambio de información durante una crisis (una reunión semanal que nunca se omitía, dando certeza de la información). La gestión de la estabilidad enfatizará, aumentará y honrará los rituales dondequiera que se encuentre.

La gestión de la estabilidad se enfoca en comunicar con palabras reales.

Los líderes organizacionales también tienen un papel clave que desempeñar en la gestión de la estabilidad. Por supuesto, pueden asegurarse de que los líderes de equipo comprendan y reciban formación sobre su papel crítico en la mejora de la estabilidad. Pueden presionar para mantener los equipos intactos en la medida de lo posible (como, por ejemplo, en empresas de consultoría, donde los equipos a menudo trabajan juntos de proyecto en proyecto, en lugar de disolverse y reformarse cada vez). Además, pueden garantizar que las comunicaciones organizacionales promuevan la estabilidad, al estar escritas con palabras reales, es decir, palabras que conectan con la realidad, y que conectarán mañana de la misma manera que lo hacen hoy, a diferencia de la niebla de eufemismos y el lenguaje positivo en el que muchas comunicaciones empresariales se ven envueltas hoy en día.

Por lo tanto, en lugar de afirmar que la decisión de despedir a alguien surgió de un proceso de “calibración colectiva”, considerando “los principales logros e indicadores de datos”, los líderes deben hablar de manera más clara y directa. Como me dijo uno de los entrevistados para mi último libro: «La gente puede lidiar bastante bien con la verdad». Y la verdad, incluso cuando describe el cambio, es, en sí misma, una fuente de estabilidad.