E

n mi trabajo, paso horas asistiendo a conferencias académicas y leyendo numerosos artículos de investigación, pero por lo general solo logro recordar una pequeña fracción de esa información. También me encuentro del otro lado: preparando presentaciones, escribiendo informes y, más recientemente, elaborando un libro, plenamente consciente de que la mayoría de los detalles que intento comunicar serán olvidados.

Más de un siglo de investigación sobre la memoria humana demuestra que olvidamos gran parte de lo que experimentamos en el transcurso de un día. La pequeña proporción de cosas que sí recordamos tiene un peso considerable en nuestras acciones futuras. Para que un mensaje sea efectivo, debe ser recordado.

¿Qué hace que un mensaje sea memorable?

Mientras escribía mi libro, Why We Remember, enfrenté el desafío de resumir más de un siglo de investigación sobre la ciencia de la memoria de una forma que los lectores pudieran comprender y aplicar en su vida cotidiana. Basándome en esa ciencia, ideé lo que llamo las cuatro C del mensaje memorable.

1) Fraccione la información (chunking).

El cerebro humano solo puede retener una cantidad limitada de información al mismo tiempo. Para superar las limitaciones de la memoria de trabajo, podemos usar la «fragmentación«, que consiste en agrupar de manera explícita los puntos que deseamos transmitir bajo la idea central de un mensaje. Con este enfoque, su audiencia podrá conectar las partes de manera significativa y formar un recuerdo más sólido del contenido.

2) Hágalo concreto (concrete).

Cuando se comunica sobre un tema complejo, puede lograr que su mensaje sea memorable usando un ejemplo concreto. La investigación demuestra que a las personas les cuesta más memorizar conceptos abstractos como «justicia» que elementos que pueden visualizar o imaginar fácilmente, como «mazo».

3) Incorpore recordatorios (callbacks).

Recordar algo que aprendimos anteriormente puede fortalecerlo y facilitar su acceso cuando lo necesitemos. En un estudio, los investigadores mostraron que, cuando las personas intentaban memorizar palabras en swahili, estudiarlas de forma tradicional para retenerlas no era tan eficaz como intentar recordarlas en un examen.

Por supuesto, en el mundo real, normalmente no es factible (ni agradable) poner a prueba a su audiencia, por lo que en mi laboratorio investigamos cómo podría utilizarse esta técnica en contextos más naturales. Escaneamos el cerebro de personas mientras escuchaban historias, y en un punto de cada historia aparecía una frase que hacía referencia a un evento descrito unos minutos antes. Durante ese recordatorio, observamos una mayor activación en los circuitos cerebrales involucrados en la formación de nuevos recuerdos, y ese recordatorio ayudó a los participantes a retener más información de la historia.

4) Despierte su curiosidad (curiosity).

Si solo centra su presentación en conducir a un mensaje final, está perdiendo una gran oportunidad. Después de escribir más de 200 artículos académicos y miles de páginas de becas de investigación, he aprendido que la clave de una comunicación memorable no reside en transmitir la respuesta, sino en establecer una pregunta convincente.

Esta intuición se ve respaldada por investigaciones de imágenes cerebrales realizadas en mi laboratorio de memoria dinámica. Usando imágenes de resonancia magnética funcional, descubrimos que cuando las personas se enfrentan a una pregunta y sienten curiosidad por conocer la respuesta, se produce un pico de actividad en las áreas del cerebro que procesan la dopamina. Estas regiones cerebrales parecen desempeñar un papel en impulsarnos a buscar recompensas (como recorrer una gran distancia para ir a su pizzería favorita). Además, la dopamina mejora la capacidad del cerebro para formar nuevos recuerdos, lo que podría explicar por qué la curiosidad potencia el aprendizaje.

C

asi todos en la fuerza laboral han experimentado un revés en algún momento. Muchos están familiarizados con conceptos como aprender de los errores, crecimiento postraumático y fracaso. Pero un revés no siempre es un error, un trauma o un fracaso. Un retroceso se define como una reversión o “una comprobación del progreso”. Es cuando el camino a seguir desaparece; un retroceso inesperado, un regreso a la línea de salida, una necesidad forzada de desviar la ruta.

Los contratiempos no son agradables. Sin embargo, muy a menudo se convierten en catalizadores del crecimiento, el cambio y la innovación.

He aquí cuatro conceptos que pueden permitir a los gerentes de proyectos superar los contratiempos que inevitablemente ocurren al llevar un proyecto a la línea de meta.

1. Comprender la neurociencia detrás de los contratiempos.

La neurocientífica Chantel Prat explica que después de un revés, los humanos absorben nueva información que programa los ganglios basales, la parte de nuestro cerebro que se basa en experiencias pasadas para dictar acciones futuras. Los ganglios basales ayudan a informar la toma de decisiones, la motivación y nuestro impulso por el aprendizaje.

Además, cuando experimentamos contratiempos, nuestro cerebro experimenta una caída de dopamina. La buena noticia es que la dopamina es un inductor de la plasticidad; similar a la forma en que el ejercicio físico fortalece nuestros músculos, los contratiempos agudizan la agilidad y la fuerza de nuestro cerebro. Esas caídas de dopamina son la razón por la que aprendemos de estas experiencias desagradables.

Todo esto puede fomentar la creatividad y la innovación en el futuro, pero sólo cuando estamos motivados para hacerlo.

«Muchos cerebros están programados para aprender más de los reveses que de los éxitos», dice Prat. “Pero la voluntad de hacerlo depende de cuánto su cerebro intente evitarlo. Algunas personas tienden a evitar las cosas malas en lugar de avanzar hacia las cosas buenas, lo que usualmente requiere más esfuerzo”.

Esto sucede a menudo en los proyectos: cuando las cosas van bien o según lo planeado, los equipos tienen menos motivación para experimentar o probar cosas nuevas. Pero esto puede provocar aburrimiento, falta de creatividad y un equipo que funciona en piloto automático, lo que no siempre conduce a los resultados más óptimos. Como señala Prat, cuantos más contratiempos tenemos, más recableado y reprogramación se producirá en nuestro cerebro. Ese es generalmente el nacimiento de la innovación y la creatividad.

Los gerentes de proyectos pueden intervenir para fomentar ese proceso, porque están preparados para reconocer estos contratiempos lo antes posible. Eso permite al equipo cambiar de rumbo, permitiéndoles capturar aprendizajes y nuevas ideas sobre cómo avanzar.

2. Reconocer que lo que su equipo está experimentando es, de hecho, un contratiempo.

Es fácil ignorar las señales de advertencia de que un proyecto ha sufrido un revés importante. La necesidad de continuar una trayectoria hacia adelante a menudo parece más fácil que cambiar de dirección, especialmente después de haber invertido mucho esfuerzo y energía. Pero la primera fase del ciclo de retroceso es “establecer”, algo que puede ser menos intuitivo de lo que uno podría pensar.

Con demasiada frecuencia, los empleados están tan decididos a cumplir una fecha límite que siguen adelante, aunque saben, en el fondo, que está destinada al fracaso. Admitir claramente que su equipo se ha encontrado con un revés les impide ir demasiado lejos por ese camino condenado al fracaso. Cambiar la ruta a tiempo es la mejor manera de volver a encarrilar las cosas.

“La creación de proyectos en un marco ágil o híbrido puede ser una manera fácil de permitir cambios, especialmente cuando se percibe un leve indicio de incertidumbre al definir el alcance de un proyecto”, sugiere Kyle McEwen, quien ha trabajado en gestión de proyectos durante más de una década. «Si un enfoque ágil no se ajusta a los requisitos, es bueno asegurarse de contar con mecanismos sólidos de control de cambios en su ámbito de trabajo».

A pesar del ritmo acelerado de la mayoría de los proyectos, los equipos aún necesitan hacer una pausa, admitir lo que salió mal, considerar por qué sucedió y evaluar la situación objetivamente.

3. Adoptar una mentalidad de crecimiento.

Según la psicóloga Carol Dweck, una mentalidad de crecimiento se basa en “la creencia de que sus cualidades básicas son cosas que puede cultivar a través de sus esfuerzos, sus estrategias y la ayuda de los demás”.

Esta mentalidad anima a creer que se es capaz de mejorar en algo, incluso si eso significa intentarlo, tropezar y aprender. Una medida del éxito al adoptar la mentalidad de crecimiento es esforzarse continuamente por mejorar, en lugar de actuar en piloto automático y abordar los proyectos de la misma manera que siempre se han hecho.

Sin embargo, una mentalidad fija es algo que impide que muchos equipos se desvíen adecuadamente cuando ocurre un contratiempo. Cuando alguien está demasiado concentrado en el plan original, puede resultar difícil adaptarse cuando las cosas cambian.

Un revés es el momento perfecto para aprovechar una mentalidad de crecimiento, permitiendo a su equipo aprovechar la oportunidad de aprender. El trabajo del gerente de proyectos es guiar al equipo a través de ese proceso a medida que emergen colectivamente de su revés y trazan un nuevo camino a seguir.

4. Planificación de escenarios.

Una vez que un equipo está listo para pasar a la acción con un nuevo plan y un cronograma revisado, es importante pensar en diferentes escenarios.

Es por eso que la coach ejecutiva Roshan Shah recomienda lo que ella llama el “enfoque ABC” para establecer objetivos. Proporciona tres versiones de planificación de escenarios para ayudar a mejorar las posibilidades de éxito:

— El Plan A es el plan ideal. El resultado ideal que desea experimentar.

— El Plan B es el plan de respaldo. Cuando no puede lograr el plan A, ¿cómo puede reenfocarse para lograr algo que sea más alcanzable y valioso?

— El Plan C es la red de seguridad (o respaldo de la copia de seguridad). Si no se logra ni el plan A ni el B, esto cambia nuevamente el enfoque para que aún pueda lograr algo significativo.

Esta actividad ayuda a los equipos a trabajar juntos para pensar en múltiples resultados y establecer metas y expectativas realistas.

Idealmente, la planificación de escenarios puede realizarse al inicio de cualquier proyecto, pero como no siempre podemos predecir qué contratiempos encontrará un equipo, también puede ser un trampolín útil para ayudar al equipo a superarlos.

«Incorpore los procesos para sortear los contratiempos antes de ponerse a trabajar con el proyecto», dice McEwen. “Una vez que hayamos superado el obstáculo y nuestros equipos vuelvan a estar ocupados, es importante hacer una pausa y recordarnos que los contratiempos nos convierten en mejores gerentes de proyectos. Adaptarnos y aprender de ellos es precisamente la forma en que construimos experiencia”.

Los contratiempos son una parte inevitable de las carreras, el liderazgo y la vida. Pero si podemos aprender a reconocer las señales cuando estamos en uno, adoptar una mentalidad de crecimiento, establecer nuevas metas y pensar cuidadosamente en varios escenarios para crear un camino claro a seguir, los equipos pueden salir del ciclo de contratiempos más fuertes, más motivados y listos para enfrentar lo que venga después.

L

os gerentes de todos los niveles pueden fortalecer su capacidad para liderar a una amplia gama de personas mediante el uso de un enfoque respaldado por investigaciones que reconoce y honra la forma en que cada uno de nosotros piensa, aprende y se comunica. Esto es a lo que me refiero como “diversidad de neurofirmas” en mi libro The Brain-Friendly Workplace.

¿Qué es una neurofirma?

Las neurofirmas son las propiedades únicas que le dan forma al modo en que nuestros cerebros están conectados. Cada uno de nosotros tiene cuatro sistemas cerebrales: el sistema de dopamina, el sistema de serotonina, el sistema de estrógenos y el sistema de testosterona. La cantidad de actividad que tiene lugar dentro de cada sistema varía de persona a persona. La naturaleza y la crianza juegan papeles igualmente importantes.

Su neurofirma particular influye en todo: su personalidad; cómo procesa el estrés y cómo le gusta trabajar; si es extrovertido, introvertido o ambivertido; los tipos de roles en los que prospera; las tareas que le traen alegría (o dolores de cabeza); y cómo y cuándo trabaja mejor. La diversidad de neurofirmas, que es diferente de la neurodiversidad, se centra en estos comportamientos.

Una vez que los gerentes comprendan mejor cómo funciona nuestro cerebro, será mucho más fácil reclutar y retener un equipo feliz, productivo y exitoso.

¿Cómo nos impactan las neurofirmas en el trabajo?

La científica, autora de bestsellers y cofundadora de NeuroColor, Helen Fisher, ha pasado décadas investigando cómo nuestros cuatro sistemas cerebrales impulsan la personalidad. Ella creó el Fisher Temperament Inventory (FTI), una prueba de personalidad que han realizado más de 16 millones de personas en más de 40 países. A través de conjuntos de datos anónimos, consolidados por el CEO y cofundador de NeuroColor, Dave Labno, pude confirmar varias hipótesis sobre cómo las diferentes neurofirmas afectan nuestros hábitos de trabajo.

Los líderes sénior, por ejemplo, tienden a obtener una puntuación más alta que la persona promedio en los rasgos asociados con el sistema dominante de dopamina y testosterona. Las personas con neurofirmas de dopamina dominante son visionarias, asumen riesgos y están preparadas para cualquier desafío. Tienden a ser emprendedoras, mientras que las personas con neurofirmas de testosterona dominante aman los datos y hacerse cargo. Son directas y audaces, y prosperan en roles de ventas e investigación.

Las neurofirmas con serotonina dominante, por otro lado, disfrutan conquistar los detalles y hacer planes, piensan concretamente y aman cumplir con los horarios. A menudo se pueden encontrar en roles contables o legales.

Finalmente, las neurofirmas de estrógeno dominante son empáticas y enriquecedoras. Puede encontrarlas en roles como recursos humanos, capacitación y enseñanza.

¿Qué pueden hacer los gerentes para crear una cultura amigable para el cerebro?

A pesar de nuestra diversidad natural de neurofirmas, la mayoría de los entornos de trabajo están orientados hacia una porción delgada del pastel de la personalidad: extrovertidos con dominancia de testosterona o dopamina, que prosperan en la incertidumbre, el estrés y las largas jornadas, y se energizan interactuando con los demás. Esta discrepancia es lo que llamo la neurobrecha, y no refleja ni apoya a la mayoría de la población trabajadora. Un lugar de trabajo inclusivo y amigable para el cerebro debe nutrir y atraer todas las neurofirmas, y empoderar a todos los miembros de un equipo para que rindan al máximo.

He aquí cinco cosas fáciles que todos los gerentes pueden hacer para ayudar a cerrar la neurobrecha y aumentar la productividad y el bienestar en el lugar de trabajo.

1. Jugar a formar parejas.

Aunque no hay forma de conocer la composición química exacta del cerebro de cada persona, a través de la conciencia, la observación y la comunicación reflexiva, puede comenzar a asignar a los empleados las tareas que mejor se adapten a ellos. Comience preguntando a sus subordinados directos: “¿Qué responsabilidades disfrutas más? ¿Qué es lo que encuentras más agotador?”

Preste atención cuando esté trabajando con cada persona. De forma natural, detectará patrones de comportamiento que reflejen sus fortalezas, preferencias y obstáculos.

El siguiente paso es optimizar el rendimiento, vinculando a los miembros del equipo con las responsabilidades correctas. La misma tarea que estimula a un miembro del equipo puede aburrir a otro hasta las lágrimas. Las personas con neurofirmas de serotonina dominante, por ejemplo, pueden perseverar en una tarea larga y prolongada que requiere una atención extraordinaria a los detalles. Las personas con neurofirmas de estrógeno dominante pueden ser convocadas cuando la diplomacia es primordial, pues son comunicadores empáticos, cálidos y sinceros. Aquellos con neurofirmas de dopamina dominante responden mejor a las asignaciones “imposibles” de último minuto e intensivas en cuanto a tiempo, mientras que las personas con neurofirmas de testosterona dominante sobresalen en la reducción de la complejidad y en la toma de decisiones difíciles.

2. Programar un día sin reuniones.

Un lugar de trabajo amigable con el cerebro reconoce que las personas están energizadas por diferentes actividades, pero casi todos pueden estar de acuerdo en una cosa: Odian tener demasiadas reuniones. Las reuniones son notorios asesinos de dopamina, que pueden actuar como un muro de ladrillos para el impulso y la motivación. Aunque algunas reuniones podrían ser inevitables, eso no significa que deban consumir horas y horas de tiempo productivo.

Reserve un día de cada semana en el que haya una moratoria de reuniones. Usted seguirá los pasos de varias empresas exitosas, incluida Meta, que no tiene reuniones los miércoles, y Citibank, que ha instituido los “viernes sin Zoom”. Estos días sin reuniones permiten a los empleados trabajar como quieran, ya sea en una cafetería ruidosa o en una oficina tranquila.

3. Optar por el video opcional.

Todos hemos oído hablar de la fatiga de Zoom y el agotamiento del video. Aunque el software de videoconferencia es compatible con equipos híbridos o muy dispersos, pedir a los empleados que mantengan su video encendido en cada reunión puede agotar la energía de su equipo. Existe sustancial evidencia basada en la ciencia que sugiere que las llamadas solo de voz son más productivas, y tienen más probabilidades de mejorar la inteligencia colectiva que aquellas que involucran video.

4. Decir no a las conductas tóxicas.

Muchas empresas tienen una cultura despiadada que recompensa comportamientos como la intimidación y el acoso.

Como gerente, puede hacer un esfuerzo consciente para dejar de promover y recompensar a las personas que muestran comportamientos tóxicos, incluso si tienen “éxito”. Los gerentes deben ser más conscientes de los miembros del equipo que parecen impresionantes, pero cuyas acciones reducen el bienestar de los demás.

5. Adoptar diferentes estilos de comunicación.

Cuando se trata de comunicación, la tendencia natural es decirle a la gente que adapte su comunicación al estilo de su jefe, miembro del equipo o cliente. Ese consejo podría verse así: Si habla con una persona con testosterona dominante, vaya al grano más rápido. Si se relaciona con una persona con estrógeno dominante, intente conectarse a nivel personal antes de llegar al punto. A las personas con dopamina dominante, nunca las aburra; en su lugar busque entretenerlas o hacerlas reír. Con personas con serotonina dominante, use detalles para describir su argumento y respalde sus afirmaciones con datos bien organizados.

Sin embargo, he aquí por qué este enfoque es defectuoso: Cuando cambia constantemente su estilo de comunicación para adaptarse a los demás, pierde los beneficios de la diversidad de pensamiento, que es necesaria para impulsar la innovación y el alto rendimiento. Además, es agotador. En lugar de decirle a la gente que cambie su comunicación para complacer a los demás, aliente a sus empleados a comunicarse de una manera que les resulte natural, en línea con sus neurofirmas. Eso también significa que diferentes personas elegirán diferentes idiomas o medios para expresar su argumento, y eso está bien.

En conclusión: La comunicación efectiva en el lugar de trabajo no debe consistir en cambiar a los empleados y sus preferencias naturales. Debería consistir en respetar y apreciar nuestras diferencias.