Cómo los gerentes de proyectos pueden sortear mejor los contratiempos
C
asi todos en la fuerza laboral han experimentado un revés en algún momento. Muchos están familiarizados con conceptos como aprender de los errores, crecimiento postraumático y fracaso. Pero un revés no siempre es un error, un trauma o un fracaso. Un retroceso se define como una reversión o “una comprobación del progreso”. Es cuando el camino a seguir desaparece; un retroceso inesperado, un regreso a la línea de salida, una necesidad forzada de desviar la ruta.
Los contratiempos no son agradables. Sin embargo, muy a menudo se convierten en catalizadores del crecimiento, el cambio y la innovación.
He aquí cuatro conceptos que pueden permitir a los gerentes de proyectos superar los contratiempos que inevitablemente ocurren al llevar un proyecto a la línea de meta.
1. Comprender la neurociencia detrás de los contratiempos.
La neurocientífica Chantel Prat explica que después de un revés, los humanos absorben nueva información que programa los ganglios basales, la parte de nuestro cerebro que se basa en experiencias pasadas para dictar acciones futuras. Los ganglios basales ayudan a informar la toma de decisiones, la motivación y nuestro impulso por el aprendizaje.
Además, cuando experimentamos contratiempos, nuestro cerebro experimenta una caída de dopamina. La buena noticia es que la dopamina es un inductor de la plasticidad; similar a la forma en que el ejercicio físico fortalece nuestros músculos, los contratiempos agudizan la agilidad y la fuerza de nuestro cerebro. Esas caídas de dopamina son la razón por la que aprendemos de estas experiencias desagradables.
Todo esto puede fomentar la creatividad y la innovación en el futuro, pero sólo cuando estamos motivados para hacerlo.
«Muchos cerebros están programados para aprender más de los reveses que de los éxitos», dice Prat. “Pero la voluntad de hacerlo depende de cuánto su cerebro intente evitarlo. Algunas personas tienden a evitar las cosas malas en lugar de avanzar hacia las cosas buenas, lo que usualmente requiere más esfuerzo”.
Esto sucede a menudo en los proyectos: cuando las cosas van bien o según lo planeado, los equipos tienen menos motivación para experimentar o probar cosas nuevas. Pero esto puede provocar aburrimiento, falta de creatividad y un equipo que funciona en piloto automático, lo que no siempre conduce a los resultados más óptimos. Como señala Prat, cuantos más contratiempos tenemos, más recableado y reprogramación se producirá en nuestro cerebro. Ese es generalmente el nacimiento de la innovación y la creatividad.
Los gerentes de proyectos pueden intervenir para fomentar ese proceso, porque están preparados para reconocer estos contratiempos lo antes posible. Eso permite al equipo cambiar de rumbo, permitiéndoles capturar aprendizajes y nuevas ideas sobre cómo avanzar.
2. Reconocer que lo que su equipo está experimentando es, de hecho, un contratiempo.
Es fácil ignorar las señales de advertencia de que un proyecto ha sufrido un revés importante. La necesidad de continuar una trayectoria hacia adelante a menudo parece más fácil que cambiar de dirección, especialmente después de haber invertido mucho esfuerzo y energía. Pero la primera fase del ciclo de retroceso es “establecer”, algo que puede ser menos intuitivo de lo que uno podría pensar.
Con demasiada frecuencia, los empleados están tan decididos a cumplir una fecha límite que siguen adelante, aunque saben, en el fondo, que está destinada al fracaso. Admitir claramente que su equipo se ha encontrado con un revés les impide ir demasiado lejos por ese camino condenado al fracaso. Cambiar la ruta a tiempo es la mejor manera de volver a encarrilar las cosas.
“La creación de proyectos en un marco ágil o híbrido puede ser una manera fácil de permitir cambios, especialmente cuando se percibe un leve indicio de incertidumbre al definir el alcance de un proyecto”, sugiere Kyle McEwen, quien ha trabajado en gestión de proyectos durante más de una década. «Si un enfoque ágil no se ajusta a los requisitos, es bueno asegurarse de contar con mecanismos sólidos de control de cambios en su ámbito de trabajo».
A pesar del ritmo acelerado de la mayoría de los proyectos, los equipos aún necesitan hacer una pausa, admitir lo que salió mal, considerar por qué sucedió y evaluar la situación objetivamente.
3. Adoptar una mentalidad de crecimiento.
Según la psicóloga Carol Dweck, una mentalidad de crecimiento se basa en “la creencia de que sus cualidades básicas son cosas que puede cultivar a través de sus esfuerzos, sus estrategias y la ayuda de los demás”.
Esta mentalidad anima a creer que se es capaz de mejorar en algo, incluso si eso significa intentarlo, tropezar y aprender. Una medida del éxito al adoptar la mentalidad de crecimiento es esforzarse continuamente por mejorar, en lugar de actuar en piloto automático y abordar los proyectos de la misma manera que siempre se han hecho.
Sin embargo, una mentalidad fija es algo que impide que muchos equipos se desvíen adecuadamente cuando ocurre un contratiempo. Cuando alguien está demasiado concentrado en el plan original, puede resultar difícil adaptarse cuando las cosas cambian.
Un revés es el momento perfecto para aprovechar una mentalidad de crecimiento, permitiendo a su equipo aprovechar la oportunidad de aprender. El trabajo del gerente de proyectos es guiar al equipo a través de ese proceso a medida que emergen colectivamente de su revés y trazan un nuevo camino a seguir.
4. Planificación de escenarios.
Una vez que un equipo está listo para pasar a la acción con un nuevo plan y un cronograma revisado, es importante pensar en diferentes escenarios.
Es por eso que la coach ejecutiva Roshan Shah recomienda lo que ella llama el “enfoque ABC” para establecer objetivos. Proporciona tres versiones de planificación de escenarios para ayudar a mejorar las posibilidades de éxito:
— El Plan A es el plan ideal. El resultado ideal que desea experimentar.
— El Plan B es el plan de respaldo. Cuando no puede lograr el plan A, ¿cómo puede reenfocarse para lograr algo que sea más alcanzable y valioso?
— El Plan C es la red de seguridad (o respaldo de la copia de seguridad). Si no se logra ni el plan A ni el B, esto cambia nuevamente el enfoque para que aún pueda lograr algo significativo.
Esta actividad ayuda a los equipos a trabajar juntos para pensar en múltiples resultados y establecer metas y expectativas realistas.
Idealmente, la planificación de escenarios puede realizarse al inicio de cualquier proyecto, pero como no siempre podemos predecir qué contratiempos encontrará un equipo, también puede ser un trampolín útil para ayudar al equipo a superarlos.
«Incorpore los procesos para sortear los contratiempos antes de ponerse a trabajar con el proyecto», dice McEwen. “Una vez que hayamos superado el obstáculo y nuestros equipos vuelvan a estar ocupados, es importante hacer una pausa y recordarnos que los contratiempos nos convierten en mejores gerentes de proyectos. Adaptarnos y aprender de ellos es precisamente la forma en que construimos experiencia”.
Los contratiempos son una parte inevitable de las carreras, el liderazgo y la vida. Pero si podemos aprender a reconocer las señales cuando estamos en uno, adoptar una mentalidad de crecimiento, establecer nuevas metas y pensar cuidadosamente en varios escenarios para crear un camino claro a seguir, los equipos pueden salir del ciclo de contratiempos más fuertes, más motivados y listos para enfrentar lo que venga después.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Nearly everyone in the workforce has experienced a setback at some point. Many are familiar with concepts like learning from mistakes, post-traumatic growth and failing up. But a setback is not always a mistake, trauma or failure. A setback is defined as a reversal or “a checking of progress.” It’s when the path forward disappears — an unexpected bump backwards, a return to a starting line, a forced need to reroute.
Setbacks are not enjoyable. Yet quite often, they become the catalyst for growth, change and innovation.
Here are four concepts that can enable project managers to work through the setbacks that inevitably occur while bringing a project to the finish line.
UNDERSTAND THE NEUROSCIENCE BEHIND SETBACKS.
Neuroscientist Chantel Prat explains that following a setback, humans absorb new information that programs the basal ganglia, the part of our brain that relies on past experiences to dictate future actions. The basal ganglia helps inform decision-making, motivation and our drive for learning.
Further, when we experience setbacks, our brains undergo a dopamine dip. The good news is that dopamine is a plasticity inducer — similar to the way physical exercise strengthens our muscles, setbacks sharpen our brain’s agility and strength. Those dopamine dips are the very reason we learn from these unpleasant experiences.
All of this can foster creativity and innovation moving forward, but only when we are motivated to do so.
“Many brains are hardwired to learn more from setbacks than successes,” Prat says. “But the willingness to do it depends on how much your brain might be trying to avoid one. Some people tend toward avoiding the bad things versus moving toward the good things, which usually requires more effort.”
This often happens on projects: When things are going well, or according to plan, teams have less motivation to experiment or try new things. But this can lead to boredom, a lack of creativity and a team running on autopilot, which doesn’t always lead to the most optimal outcomes. As Prat points out, the more setbacks we have, the more rewiring and reprogramming happens in our brains. That’s generally the birth of innovation and creativity.
Project managers can step in to foster that process, because they are equipped to recognize these setbacks as early as possible. That enables the team to change course, allowing them to capture learnings and new ideas on how to move forward.
ACKNOWLEDGE THAT WHAT YOUR TEAM IS EXPERIENCING IS, IN FACT, A SETBACK.
It’s easy to ignore the warning signs that a project has encountered a major setback. The urge to continue on a forward trajectory often seems easier than changing direction, especially after significant effort and energy has been extended. But the first phase of the setback cycle is “establish,” something that can be less intuitive than one may think.
Too often, employees are so determined to meet a deadline, they barge forward even though they know, deep down, it’s destined to fail. Clearly admitting your team has encountered a setback prevents them from going too far down that one doomed path. Rerouting early is the best way to get things back on track.
“Building projects on an Agile or hybrid-Agile framework can be an easy way to allow for changes — especially when you get the faintest whiff of uncertainty when scoping a project,” suggests Kyle McEwen, who has been working in project management for over a decade. “If an Agile approach doesn’t fit the bill, it’s good to make sure you have hearty change-control mechanisms in your scope of work.”
Despite the fast pace of most projects, teams still need to hit pause, admit what went wrong, consider why this happened and evaluate the situation objectively.
ADOPT A GROWTH MINDSET.
According to psychologist Carol Dweck, a growth mindset is based on “the belief that your basic qualities are things you can cultivate through your efforts, your strategies and help from others.”
This mindset encourages you to believe you are capable of getting better at something, even if it means trying, stumbling and learning. A measure of success when adopting the growth mindset is to continuously strive for improvement instead of going on autopilot and approaching projects in the same ways they’ve always been done.
A fixed mindset, however, is something that prevents many teams from properly rerouting when a setback occurs. When someone is too focused on the original plan, it can be hard to adapt when things change.
A setback is the perfect moment to harness a growth mindset, enabling your team to seize the opportunity for learning. It’s the project manager’s job to guide the team through that process as they collectively emerge from their setback and craft a new path forward.
SCENARIO PLAN.
Once a team is ready to move into action with a new plan and revised timeline, it’s important to think through different scenarios.
That’s why executive coach Roshan Shah recommends what she calls the “ABC approach” to goal setting. She provides three versions of scenario planning to help improve chances of success:
Plan A is the Ideal Plan — the ideal outcome you want to experience.
Plan B is the Backup Plan. When you can’t achieve plan A, how can you refocus to achieve something that is more attainable and still valuable?
Plan C is the Safety Net (or backup to the backup). If neither the A nor B plan are achieved, this changes the focus again so you can still achieve something meaningful.
This activity helps teams work together to think through multiple outcomes and set realistic goals and expectations.
Ideally, scenario planning can happen at the start of any project, but since we can’t always predict what setbacks a team will encounter, it can also be a useful springboard to help a team emerge from them.
“Build in the processes to navigate setbacks before you get busy with the project,” says McEwen. “Once we’re over the hurdle and our teams are back to being busy again, it’s important to pause and remind ourselves that setbacks make us better project managers. Adapting and learning from them is precisely the way we build experience.”
Setbacks are an inevitable part of careers, leadership and life. But if we can learn to recognize the signs when we’re in one, adopt a growth mindset, set new goals and carefully think through various scenarios to create a clear path forward, teams can emerge from the setback cycle stronger, more motivated and ready to tackle whatever comes next.
Los gerentes están teniendo dificultades para seguir el ritmo del auge de la productividad impulsado por la IA
Ya no necesita asignar tareas específicas y secuenciales. La IA puede ejecutar el “qué” en cuestión de minutos.
Cómo llegan realmente las personas a los puestos directivos en las empresas del S&P 500
Para alcanzar el éxito no basta con conocer a fondo la organización y tener una gran experiencia dentro de su área funcional.
Formas sorprendentes de reducir la rotación de personal en puestos de trabajo de alta presión y alta especialización
La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.
