L

us planes para 2025 se han hecho trizas. Gracias a la guerra comercial, el debilitamiento de la confianza del consumidor, el aumento de las expectativas de inflación, la presión a la baja sobre el dólar estadounidense, por no mencionar la incertidumbre habitual sobre los clientes, la tecnología y la competencia, su orientación para Wall Street es tan útil como las predicciones del Derby de Kentucky del año pasado.

Para la mayoría de las empresas, toda la base de la estrategia de repente parece frágil: a qué mercados dirigirse, quién es la competencia, cómo alinear a los proveedores, ventas y canales de distribución, cómo crear y defender las barreras de entrada, qué hará la IA con todo lo anterior.

No debe permitir que la incertidumbre estratégica conduzca a una parálisis operativa y táctica. Sí, necesita revisar, reevaluar, revalidar o modificar su estrategia, pero el mundo no esperará a que termine de pensar. Dado el ritmo e imprevisibilidad de la disrupción, hay mucho que decir a favor del progreso sobre la perfección: hacer las cosas bien en un 80% rápidamente, y luego resolver el resto.

Hemos visto en nuestro trabajo que hay cuatro movimientos sin arrepentimientos que puede realizar mientras revisa su estrategia. Estas acciones le brindarán la flexibilidad que necesita para resistir grandes conmociones o aprovechar oportunidades inesperadas, mejorar las operaciones y proteger o aumentar los ingresos ahora. Todas se pueden ejecutar rápidamente y son independientes de la estrategia: le ayudarán a identificar, proteger, fortalecer y expandir sus fuentes de creación de valor, ya sea que su estrategia se base en ser un proveedor de bajo costo, un líder en tecnología e innovación, obsesivamente centrado en el cliente o algo diferente.

1. Proteja la liquidez e incremente la flexibilidad financiera.

En tiempos de disrupción o dificultad, el efectivo es el rey. Es un escudo contra la escasez de liquidez y una espada que puede usarse para aprovechar las oportunidades.

El riesgo de una crisis de liquidez es real. Las interrupciones en el comercio global pueden agotar el efectivo, las fluctuaciones de divisas pueden aumentar las cuentas por pagar o debilitar las cuentas por cobrar, la demanda puede caer y los clientes en apuros podrían pagar tarde o no pagar en absoluto.

A pesar de la importancia del efectivo, menos de una de cada cuatro empresas (24%) afirma que la gestión del efectivo es una de sus tres principales prioridades en tiempos de disrupción, según los datos que recopilamos para el AlixPartners Disruption Index. Muchas empresas solo cuentan con datos aproximados sobre sus necesidades y posición de efectivo, porque las cifras están fragmentadas y agregarlas lleva tiempo.

Dos acciones rápidas pueden marcar una gran diferencia en la posición de efectivo de una empresa: una mejor previsión y mejoras agresivas en la gestión del capital circulante.

Las previsiones imprecisas o inexactas hacen que las empresas produzcan más de lo que pueden vender o escondan el efectivo debajo del colchón corporativo. Las previsiones de muchas empresas no son lo suficientemente detalladas como para rastrear el impacto de los aranceles en todos sus productos, componentes y materiales.

Una mejor gestión del capital circulante es el segundo paso hacia la flexibilidad financiera. Todas las empresas prestan atención al dinero inmovilizado en cuentas por cobrar, cuentas por pagar e inventario, pero estos tiempos requieren el enfoque agresivo que hemos visto que adoptan las empresas en situaciones de reestructuración. Las cuentas por pagar son lo más rápido: los CFOs y tesoreros a menudo se sorprenden al descubrir con qué frecuencia sus empresas pagan facturas antes de la fecha de vencimiento, a menudo porque el proceso para hacer pagos se estableció hace años cuando aún se emitían cheques, los procesos de pago varían según la unidad de negocio o algunos gerentes simplemente no saben hacerlo mejor. Las cuentas por cobrar también suelen gestionarse de forma descuidada, con facturas enviadas con días o semanas de retraso y procesos deficientes para identificar a los morosos crónicos o perseguir facturas impagas. Reducir inventario de manera permanente lleva más tiempo, pero la mayoría de las empresas pueden lograr avances rápidos volviendo a lo básico con un análisis de flujo de efectivo a 13 semanas y una cadencia sostenida de revisiones proactivas del capital de trabajo.

En cada uno de estos casos, la IA puede acelerar el cambio. Por ejemplo, es relativamente fácil pedirle a la IA que compare los términos contractuales de pago con los tiempos reales de pago. Con un poco más de sofisticación, la IA puede crear listas de seguimiento de proveedores o clientes que estén en dificultades o parezcan estar encaminados hacia ellas.

2. Mejore la capacidad de su organización comercial.

Frente a una recesión, las empresas a menudo se retraen en lugar de atacar. En realidad, deberían hacer ambas cosas, con programas de alto impacto y alta velocidad para mejorar la adquisición y retención de clientes. Dentro de la fuerza de ventas, casi siempre existen superposiciones y vacíos en la cobertura de clientes, medios sin explotar de ventas adicionales y cruzadas, y oportunidades para mejorar la productividad de los representantes de ventas. Aunque los consumidores están al límite, aún existen oportunidades para subir precios y cubrir el aumento de costos, especialmente en productos de alta gama. Y las empresas deben resistirse a la tentación de recortar los gastos de marketing en todos los ámbitos y, en su lugar, realizar un análisis rápido y detallado de la efectividad del marketing, de modo que puedan invertir los fondos destinados a este fin donde mejor funcionen.

Reducir la pérdida de clientes y enfocarse en la retención de ingresos netos (NRR, por sus siglas en inglés) también debe ser una prioridad, especialmente cuando es difícil encontrar nuevos clientes. Con el uso de la IA, las empresas pueden crear modelos que identifiquen clientes en riesgo y establecer un “equipo de rescate” para intervenir.

Las ganancias en retención pueden ser significativas, y se acumulan. Si decide seguir este camino, probablemente estará por delante de su competencia: Nuestra investigación muestra que solo el 15% de las empresas ofrecen un servicio de atención al cliente de primer nivel a bajo costo.

3. Abrace a sus clientes más rentables.

Identifique a aquellos clientes y segmentos de mercado que son los más rentables, y no los descuide. Las ganancias y el potencial de crecimiento rentable siempre están concentrados por mercado, empresa, negocio y segmento. Los informes y análisis financieros rara vez son lo suficientemente detallados como para identificar esos nichos rentables, pero estos son los clientes que debe trabajar arduamente para ganar, retener y expandir, especialmente en tiempos difíciles. La estrategia inteligente a largo plazo se construye mejor conociendo cuáles canales, clientes y segmentos son los más rentables para usted.

4. Fortalezca la gestión de riesgos y la ciberseguridad.

Lo último que necesita ahora es un riesgo grave que se materialice de la nada. Sin embargo, los cambios tanto en el comercio como en la tecnología han intensificado las amenazas de todo tipo, incluidas las violaciones de ciberseguridad o los riesgos financieros provocados por la situación crítica de un proveedor o distribuidor clave.

Es urgente auditar sus defensas cibernéticas, lo cual, en nuestra experiencia, debe hacerse de adentro hacia afuera (probar y actualizar los planes actuales) y de afuera hacia adentro (auditoría o pruebas de resistencia por parte de un experto objetivo). Eso debe incluir una iniciativa para iniciar, actualizar o mejorar la gestión de riesgos de terceros (TPRM, por sus siglas en inglés). Los datos de Verizon muestran que el porcentaje de violaciones cibernéticas que provienen de terceros se ha duplicado en el último año. Por lo tanto, las empresas necesitan una mejor supervisión y diversificación de proveedores, así como capacidades más sólidas en planificación de escenarios, simulacros de crisis, análisis de contratos, entre otros, de modo que puedan clasificar a sus proveedores en un espectro completo de riesgos.

Estas iniciativas no pueden sustituir a una estrategia. Si su estrategia ha sido desviada o destruida, aún necesita repararla o reemplazarla. Pero estos cuatro movimientos le darán tiempo, crearán opciones y lo protegerán contra lo peor.

E

n un estudio reciente, analizamos datos que describen más de 29,000 transacciones únicas de acumulación y canje de puntos de lealtad, realizadas durante dos años por 500 consumidores de programas de lealtad de aerolíneas. Descubrimos que los usuarios de puntos se clasificaban en cuatro categorías distintas:

1. Defensores del dinero, quienes prefieren tener dinero en efectivo en lugar de puntos, incluso cuando su valor es idéntico en términos de poder adquisitivo.
2. Imparcialistas monetarios, quienes consideran los puntos y el dinero en efectivo de manera intercambiable, y los valoran por igual en función de su valor financiero.
3. Jugadores de puntos, quienes buscan activamente las oportunidades más ventajosas para canjear puntos.
4. Amantes de los puntos, quienes valoran los puntos más que el dinero, incluso si su poder adquisitivo es igual o menor.

La existencia de estas actitudes tan claramente definidas en torno a los puntos es aplicable a diversos programas de lealtad, y podría representar una valiosa oportunidad de mercado para las empresas.

Normalmente, el nivel de descuento en este tipo de campañas es fijo y el mismo para todos los consumidores. Sin embargo, si dichas campañas aprovecharan las diversas actitudes que tienen los consumidores respecto del valor de los puntos, es muy probable que tuvieran un mayor impacto.

Reinventando las estrategias de fidelización

Una comprensión matizada de la segmentación de los consumidores en torno a las actitudes hacia los puntos sienta las bases para crear experiencias personalizadas que se alineen con los valores y comportamientos únicos de cada grupo:

Para los defensores del dinero, es esencial proporcionar explicaciones claras de cómo los puntos pueden convertirse en efectivo y ofrecer beneficios financieros tangibles (como reembolsos en efectivo), destacando las recompensas prácticas de participar en el programa.

Por otro lado, los imparcialistas monetarios aprecian la simplicidad y la transparencia, valorando la capacidad de utilizar los puntos con la misma facilidad que el efectivo para las transacciones. Este enfoque se ajusta a su percepción de que los puntos y el dinero tienen un valor equivalente. Por ejemplo, se podría implementar una interfaz de pago que permita elegir entre el pago en efectivo o con puntos.

Los jugadores de puntos se sienten atraídos por la emoción de la búsqueda de valor, por lo que la introducción de ofertas periódicas y dinámicas que gamifiquen la obtención y el canje de puntos puede satisfacer su apetito por los desafíos estratégicos y maximizar el valor de los puntos.

Para los amantes de los puntos, ofrecer oportunidades para utilizar los puntos en formas que generen satisfacción emocional (como experiencias exclusivas o donaciones a causas benéficas) reconoce su conexión emocional más profunda con los puntos (y no con el efectivo).

La aparición de distintos segmentos de consumidores subraya una tendencia más amplia hacia la personalización del valor y la democratización de la moneda de puntos. Nuestra segmentación no sólo pone de relieve la compleja naturaleza de las percepciones de valor de los consumidores, sino que también indica un movimiento hacia enfoques más personalizados e individualizados de la relación con los consumidores.

A medida que las empresas se vuelvan más hábiles para navegar por el panorama de los programas de lealtad, descubrirán nuevas formas de interactuar con los clientes, personalizar las ofertas y, en última instancia, transformar los puntos de lealtad de meras herramientas transaccionales en activos estratégicos que aumenten la fidelidad, el compromiso y el crecimiento. En este entorno dinámico, el enfoque pasa de cuestionarse si los consumidores tratan o no los puntos de lealtad como equivalentes al dinero, a explorar cómo las empresas pueden aprovechar estas actitudes en evolución para cultivar relaciones más profundas, significativas y rentables con sus clientes.