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os empleados comprometidos brindan a las organizaciones una valiosa ventaja competitiva. Las investigaciones muestran consistentemente que son más productivos y significativamente menos propensos a renunciar que sus colegas menos comprometidos. Por eso las organizaciones invierten tanto en construir una fuerza laboral comprometida.

Pero ¿qué pasaría si esas inversiones se estuvieran socavando silenciosamente por un hábito gerencial común, aunque bien intencionado?

Nuestra nueva investigación identifica un costo oculto que erosiona silenciosamente los beneficios del compromiso desde dentro, y comienza con una pregunta aparentemente simple: cuando llega trabajo inesperado al escritorio de un gerente, ¿a quién le pide que lo haga?

Descubrimos que los empleados más motivados están siendo sistemáticamente sobrecargados con tareas adicionales (mucho más que sus colegas menos motivados). Y esto hace que disfruten menos su trabajo.

Una mejor forma de asignar tareas

Sin embargo, existe una mejor manera de asignar tareas.

Desarrollamos y probamos tres intervenciones de bajo costo que puede implementar con sus gerentes para reducir significativamente este patrón de sobrecarga:

1. Dar seguimiento a la asignación de tareas.

Los líderes deben alentar a los gerentes a llevar un registro sencillo de a quién se le asigna trabajo adicional, ya sea mediante una hoja de cálculo, una lista continua o notas breves después de cada decisión. La clave es que los gerentes sean conscientes de sus propias tendencias. La mayoría de los gerentes en nuestros estudios no tenían idea de que estaban distribuyendo el trabajo de forma tan desigual.

2. Agrupar las decisiones de asignación.

En uno de nuestros estudios, encontramos que los gerentes que asignaban múltiples tareas al mismo tiempo, en lugar de tomar decisiones aisladas y puntuales, tenían muchas más probabilidades de distribuir el trabajo de manera equitativa. Cuando sea posible, invite a sus gerentes a agrupar las decisiones de asignación: ¿pueden hacerse de forma trimestral o mensual? Esta simple acción puede hacer que la distribución sea, naturalmente, más equitativa.

3. Actualizar las creencias sobre el agotamiento.

Incluso los empleados que aman su trabajo tienen límites. Amar lo que se hace no genera inmunidad al agotamiento, especialmente cuando las tareas adicionales no les resultan gratificantes. En nuestra investigación, el simple hecho de informar a los gerentes que la motivación intrínseca no protege a los empleados contra el agotamiento llevó a decisiones de asignación más equitativas.

Ninguna de estas intervenciones requiere programas costosos ni iniciativas de cambio a gran escala. Mejoran los resultados para los empleados intrínsecamente motivados sin perjudicar el rendimiento del equipo ni la satisfacción de los demás.

Vale la pena señalar que nuestros estudios parten de la premisa de que las tareas adicionales incrementan la carga de trabajo de los empleados de maneras que ellos no eligieron y que no consideran gratificantes. Sin embargo, si los empleados con una alta motivación intrínseca perciben ciertas asignaciones como oportunidades de desarrollo (como liderar una nueva iniciativa o capacitar a nuevos colaboradores), los efectos negativos que documentamos pueden reducirse. Por esta razón, también puede considerar orientar a sus gerentes para que evalúen si algunas tareas adicionales pueden utilizarse como oportunidades de crecimiento y presentarlas como tales, sin dejar de tomar decisiones equitativas para todos.

Las organizaciones animan a los empleados a expresar lo que consideran significativo en sus trabajos. Pero si los gerentes utilizan esa información para asignar trabajo adicional de forma desproporcionada a los empleados más comprometidos, el mismo compromiso en el que están invirtiendo comienza a deteriorarse.

Para los líderes sénior, estos hallazgos señalan un problema común que puede corregirse fácilmente para proteger el compromiso, fortalecer la retención y sostener el desempeño. Los empleados que están siendo sobrecargados son precisamente los más comprometidos, aquellos que encuentran un valor genuino en su trabajo: los mismos que más esfuerzo le ha costado atraer y retener. La solución no es dejar de valorar la motivación intrínseca, sino dejar de depender excesivamente de ella como criterio para asignar trabajo adicional, y dotar a los gerentes de toda la organización con la conciencia y las herramientas necesarias para distribuir el trabajo de manera más justa. Es una pequeña intervención que protege una inversión mucho mayor.

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n medio de la Gran Renuncia, los directivos se preguntan ¿por qué? Realizan entrevistas de salida, tratando de entender por qué la gente está renunciando y diseñan soluciones al problema. Sin embargo, centrarse en por qué la gente se va puede tener un precio: descuidar a los empleados leales y comprometidos.

Los gerentes deberían pasar el mismo tiempo entendiendo por qué los empleados eligen quedarse. Cuando sabemos qué es lo que mantiene a las personas vinculadas a su lugar de trabajo actual, podemos usar esta información para adoptar prácticas más intencionales y proactivas.

Una forma de obtener información sobre los motivadores de los empleados es realizar entrevistas de permanencia. La clave es hacer preguntas que aborden lo que aprendería de las entrevistas de salida. Las cuatro preguntas siguientes abordan problemas comunes de retención. Intégrelas en las reuniones individuales con sus empleados, o si no tiene reuniones individuales regulares, considere realizar entrevistas de permanencia mensualmente.

“¿Cuál es tu marco mental hoy?”

En su discusión, anime a la gente a expresar una gama completa de emociones. No importa lo que se comparta, no intente resolver el problema o negar su experiencia. Si alguien dice que se siente desmotivado, responda diciendo: “Gracias por compartir honestamente cómo te sientes”, y pida más información. Las rutinarias garantías de resiliencia y la emoción exagerada sobre la empresa, especialmente de aquellos en la autoridad, indican involuntariamente que no está bien que un empleado tenga dificultades o exprese sus emociones auténticas.

“¿Con quién te sientes conectado en el trabajo?”

Las amistades en el trabajo fomentan un vínculo que funciona como la gravedad. En su investigación sobre el compromiso de los empleados, Gallup ha encontrado un fuerte vínculo entre tener un mejor amigo en el trabajo y el desempeño de los empleados. En la entrevista de permanencia, pregunte: “¿A quién te sientes conectado en el trabajo?” En función de la respuesta, explore lo que puede hacer para ayudarlos a profundizar esas conexiones, por ejemplo, asignándoles trabajo conjunto o buscando formas de crear emparejamientos inesperados.

“¿Qué barreras puedo eliminar para ti?”

Las investigaciones muestran que la mayor acción motivacional que pueden tomar los gerentes es eliminar las barreras que inhiben a los empleados para lograr sus objetivos. Pregunte: “¿Qué barreras puedo eliminar para ti?” A continuación, comunique qué acción va a realizar y dele seguimiento o haga una lluvia de ideas con su colega acerca de cómo usted puede serle más útil. En lugar de decir “buen trabajo”, asegúrese de que su subordinado directo pueda realizar bien su trabajo.

“¿Qué cosa nueva quieres aprender, que te emocione y te ayude a crecer?”

En lugar de hablar acerca de lo que su empleado puede hacer por la empresa, pregunte qué le gustaría hacer por sí mismo. Esta pregunta indica que usted se preocupa no sólo por lo que esta persona ha logrado para usted o la empresa, sino por lo que usted puede hacer para que ella fomente su desarrollo y para ayudarla a lograr sus aspiraciones. También, a su vez, mejora la lealtad de los empleados.

Todos queremos estabilidad y tranquilidad en un lugar de trabajo donde nos sintamos conectados y productivos. Los primeros esfuerzos de los gerentes para proporcionar estos beneficios a los empleados a menudo fracasan, pues los presionan en lugar de tranquilizarlos. Al realizar entrevistas de permanencia, puede fortalecer sus habilidades como gerente y aumentar el deseo de sus empleados de seguir trabajando con usted.