¿Está sobrecargando a sus empleados más comprometidos?
L
os empleados comprometidos brindan a las organizaciones una valiosa ventaja competitiva. Las investigaciones muestran consistentemente que son más productivos y significativamente menos propensos a renunciar que sus colegas menos comprometidos. Por eso las organizaciones invierten tanto en construir una fuerza laboral comprometida.
Pero ¿qué pasaría si esas inversiones se estuvieran socavando silenciosamente por un hábito gerencial común, aunque bien intencionado?
Nuestra nueva investigación identifica un costo oculto que erosiona silenciosamente los beneficios del compromiso desde dentro, y comienza con una pregunta aparentemente simple: cuando llega trabajo inesperado al escritorio de un gerente, ¿a quién le pide que lo haga?
Descubrimos que los empleados más motivados están siendo sistemáticamente sobrecargados con tareas adicionales (mucho más que sus colegas menos motivados). Y esto hace que disfruten menos su trabajo.
Una mejor forma de asignar tareas
Sin embargo, existe una mejor manera de asignar tareas.
Desarrollamos y probamos tres intervenciones de bajo costo que puede implementar con sus gerentes para reducir significativamente este patrón de sobrecarga:
- Dar seguimiento a la asignación de tareas.
Los líderes deben alentar a los gerentes a llevar un registro sencillo de a quién se le asigna trabajo adicional, ya sea mediante una hoja de cálculo, una lista continua o notas breves después de cada decisión. La clave es que los gerentes sean conscientes de sus propias tendencias. La mayoría de los gerentes en nuestros estudios no tenían idea de que estaban distribuyendo el trabajo de forma tan desigual.
- Agrupar las decisiones de asignación.
En uno de nuestros estudios, encontramos que los gerentes que asignaban múltiples tareas al mismo tiempo, en lugar de tomar decisiones aisladas y puntuales, tenían muchas más probabilidades de distribuir el trabajo de manera equitativa. Cuando sea posible, invite a sus gerentes a agrupar las decisiones de asignación: ¿pueden hacerse de forma trimestral o mensual? Esta simple acción puede hacer que la distribución sea, naturalmente, más equitativa.
- Actualizar las creencias sobre el agotamiento.
Incluso los empleados que aman su trabajo tienen límites. Amar lo que se hace no genera inmunidad al agotamiento, especialmente cuando las tareas adicionales no les resultan gratificantes. En nuestra investigación, el simple hecho de informar a los gerentes que la motivación intrínseca no protege a los empleados contra el agotamiento llevó a decisiones de asignación más equitativas.
Ninguna de estas intervenciones requiere programas costosos ni iniciativas de cambio a gran escala. Mejoran los resultados para los empleados intrínsecamente motivados sin perjudicar el rendimiento del equipo ni la satisfacción de los demás.
Vale la pena señalar que nuestros estudios parten de la premisa de que las tareas adicionales incrementan la carga de trabajo de los empleados de maneras que ellos no eligieron y que no consideran gratificantes. Sin embargo, si los empleados con una alta motivación intrínseca perciben ciertas asignaciones como oportunidades de desarrollo (como liderar una nueva iniciativa o capacitar a nuevos colaboradores), los efectos negativos que documentamos pueden reducirse. Por esta razón, también puede considerar orientar a sus gerentes para que evalúen si algunas tareas adicionales pueden utilizarse como oportunidades de crecimiento y presentarlas como tales, sin dejar de tomar decisiones equitativas para todos.
Las organizaciones animan a los empleados a expresar lo que consideran significativo en sus trabajos. Pero si los gerentes utilizan esa información para asignar trabajo adicional de forma desproporcionada a los empleados más comprometidos, el mismo compromiso en el que están invirtiendo comienza a deteriorarse.
Para los líderes sénior, estos hallazgos señalan un problema común que puede corregirse fácilmente para proteger el compromiso, fortalecer la retención y sostener el desempeño. Los empleados que están siendo sobrecargados son precisamente los más comprometidos, aquellos que encuentran un valor genuino en su trabajo: los mismos que más esfuerzo le ha costado atraer y retener. La solución no es dejar de valorar la motivación intrínseca, sino dejar de depender excesivamente de ella como criterio para asignar trabajo adicional, y dotar a los gerentes de toda la organización con la conciencia y las herramientas necesarias para distribuir el trabajo de manera más justa. Es una pequeña intervención que protege una inversión mucho mayor.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Engaged employees provide organizations with a valuable competitive advantage. Research consistently shows they are more productive and significantly less likely to leave than less engaged colleagues. It’s why organizations invest so heavily in building an engaged workforce.
But what if those investments are being quietly undermined by a common, well-intentioned managerial habit?
Our new research identifies a hidden cost that quietly erodes engagement returns from the inside, and it starts with a deceptively simple question: When unexpected work lands on a manager’s desk, who do they ask to do it?
We find that the most motivated employees are being systematically overburdened by extraneous tasks — far more than their less motivated colleagues. And it’s making them like their jobs less.
A BETTER WAY TO ALLOCATE TASKS
However, there is a better way to assign tasks.
We developed and tested three low-cost interventions you can run with your managers to significantly reduce this overburdening pattern:
1. Track task assignments.
Leaders should encourage managers to keep a simple record of who gets assigned additional work, such as a spreadsheet, a running list or brief notes after each decision. The key is to make managers aware of their own tendencies. Most managers in our studies had no idea they were distributing work so unevenly.
2. Batch assignment decisions.
In one study, we found that managers who assigned multiple tasks at once rather than making isolated, one-off decisions were much more likely to distribute work equitably. Where feasible, encourage your managers to group assignment decisions: Can they be allocated quarterly or monthly? This simple action can make distribution naturally more equitable.
3. Update beliefs about burnout.
Even employees who love their jobs have limits. Loving one’s work does not create immunity to burnout, especially when the additional tasks are ones they don’t find rewarding. In our research, simply informing managers that intrinsic motivation does not protect employees against burnout led to more equitable allocation decisions.
None of these interventions require expensive programs or large-scale change initiatives. They improve outcomes for intrinsically motivated employees without harming team performance or others’ satisfaction.
It’s worth noting that our studies assume that additional tasks add to employees’ workload in ways they didn’t choose and don’t find rewarding. However, if intrinsically motivated employees view certain assignments as developmental opportunities (such as leading a new initiative or training new hires), the negative effects we document may be reduced. For this reason, you may also consider coaching your managers to consider whether some extra tasks may be used as growth opportunities, and to frame them accordingly, while still making decisions which are equitable to all.
Organizations encourage employees to express what they find meaningful about their jobs. But if managers then use that information to disproportionately assign additional work to engaged employees, the very engagement you are investing in begins to erode.
For senior leaders, these findings identify a common problem that can be easily corrected to protect engagement, strengthen retention and sustain performance. The employees being overburdened are the engaged people who find genuine value in their work — the ones you have worked hardest to recruit and retain. The solution is not to stop valuing intrinsic motivation. It is to stop over-relying on it as a criterion for assigning additional work, and to equip managers across the organization with the awareness and tools to distribute work more fairly. It is a small intervention that protects a much larger investment.
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