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estionar equipos de ventas nunca ha sido fácil. Implica lidiar con personalidades independientes, alta rotación, retos de capacitación y canales de ventas frustrantes. Con frecuencia se añaden nuevas capas de tecnología, y aunque estas herramientas están diseñadas para facilitar el trabajo, a menudo agobian a los empleados.

Cada año hablo con cientos de líderes de ventas en empresas B2B de todos los tamaños, y ha surgido un tema común: aunque el entorno empresarial es completamente diferente al de hace 20 años, la forma en que la mayoría de las compañías estructuran las cuotas de ventas y la remuneración no ha evolucionado para adaptarse a los nuevos tiempos.

Muchas empresas siguen simplificando en exceso al asignar cuotas y comisiones basándose únicamente en el segmento (empresas grandes, medianas y pymes) al que se dirige un vendedor. Este enfoque tradicional resulta en pagar de más a algunos vendedores y pagar de menos a otros, y no toma en cuenta dos factores clave:

— ¿Qué tácticas de comercialización (go-to-market) está utilizando?

— ¿En qué punto de evolución empresarial se encuentra su negocio?

¿Qué tácticas go-to-market utiliza?

1. Inbound:

Si su táctica principal es inbound, no necesita representantes de ventas con mucha experiencia y muy bien pagados. Trabajamos con una empresa que utilizaba el inbound y cuyo CEO se quejaba de tener “tomadores de pedidos glorificados”, cuando en realidad eso era exactamente lo que necesitaba. No necesitaba a los negociadores estratégicos y altamente pagados que él creía.

2. Outbound:

Las empresas con una fuerte táctica outbound necesitarán representantes de desarrollo comercial y ejecutivos de cuenta más experimentados, capaces de ser persistentes ante el rechazo y la apatía. También deben ser hábiles en el uso de datos, trabajar eficazmente con marketing y la personalización a gran escala. Más experiencia requiere mayor pago, y los representantes outbound estarán altamente motivados por un salario base más bajo y una comisión más alta. Trabajamos con un vicepresidente de ventas que intentó usar un equipo inbound para hacer ventas outbound. No funcionó. No tenían la misma habilidad para crear su propio canal de ventas desde cero.

3. Crecimiento liderado por el producto (product-led growth):

Los representantes que apoyan el crecimiento impulsado por el producto funcionarán como representantes inbound, pero necesitarán más conocimiento del producto. Los vendedores deben ser capaces de ayudar a los usuarios individuales a crear casos de negocio para las soluciones, así como hablar eficazmente con los ejecutivos para cerrar acuerdos más grandes. Deben tener salarios base más altos y comisiones más bajas que sus contrapartes outbound.

4. Crecimiento liderado por eventos (event-led growth):

Los representantes encargados de viajar y promocionar su empresa en eventos deben ser personas seguras de sí mismas, carismáticas y capaces de establecer relaciones. La carga que supone viajar y las habilidades de élite necesarias para cerrar acuerdos en eventos probablemente aumentarán la antigüedad (y, por lo tanto, la compensación) de estos representantes. La remuneración debe inclinarse hacia la comisión, con protecciones integradas para incentivar a los buenos representantes a mantenerse firmes durante los ciclos de venta más largos.

5. Crecimiento liderado por socios (partner-led growth):

Para un ecosistema o un representante de ventas afiliado, se necesita a alguien orientado a los procesos, detallista y eficiente. Un representante de ventas de canal o de referencia necesitará más carisma y habilidades para establecer relaciones, por lo que es posible que deba recibir una compensación más elevada. Se trata de una actividad difícil de calcular a la hora de determinar la remuneración, por lo que habrá que tener cuidado para asegurarse de no pagar de más ni de menos.

6. Crecimiento liderado por la comunidad (community-led growth):

Estos vendedores deben ser agradables, simpáticos y cercanos. Cuanto más especializada sea la comunidad, mayor será la probabilidad de tener que pagar más por ese capital intelectual. Es probable que estos representantes necesiten un modelo de compensación mixto que tenga en cuenta la actividad, pero que ponga más énfasis en la remuneración variable para asegurarse de que hacen algo más que entablar amistad con la comunidad.

¿Cuál es su madurez go-to-market?

Además de evaluar qué tácticas está ejecutando su equipo de ventas, también es esencial evaluar la compensación según la madurez general go-to-market de su empresa.

Inventamos el marco 3P para ayudar a las empresas a evaluar su propia madurez.

1. Problem-Market Fit (problema de adecuación al mercado). La fase de ideación.

Todavía no cuenta con un producto totalmente definido. Está enfocado en asegurarse de que el problema que su producto está destinado a resolver sea lo suficientemente relevante, y que el mercado sea lo suficientemente amplio para tener éxito. En esta etapa, sus ciclos de ventas son únicos y sus productos suelen ser a la medida. No hay muchas tendencias o datos identificables sobre los cuales basar las decisiones.

2. Product-Market Fit (adecuación del producto al mercado). La fase de transición.

Sabe que tiene el producto correcto para el mercado correcto, y está comenzando a construir procesos repetibles y escalables para vender más y más rápido. El flujo de ventas es más predecible y las necesidades de los compradores son consistentes.

3. Platform-Market Fit (adecuación de la plataforma al mercado). La fase de ejecución.

Dispone de una variedad de productos y segmentos bajo un mismo paraguas corporativo. Es posible que tenga productos individuales en alguna de las otras fases, pero su equipo de comercialización trabaja en consonancia y cuenta con estrategias predecibles, repetibles y escalables.

Problem-Market Fit (la fase de ideación)

Las empresas con problemas de adecuación al mercado dependen principalmente del fundador para cerrar acuerdos iniciados por vendedores con talento. Contrate a representantes menos costosos para que dirijan las actividades de ventas bajo la dirección del fundador, sin una costosa capa de liderazgo ejecutivo de ventas. Utilice una estructura de remuneración simple y directa. No se preocupe tanto por pagar de más en comisiones en esta fase, preocúpese por ganar tracción. En esta etapa, está bien invertir en “héroes de ventas” y pagar grandes comisiones.

Product-Market Fit (la fase de transición)

Las empresas que se encuentran en la fase de adecuación del producto al mercado deben incorporar a líderes de ventas con talento para dirigir un equipo de vendedores motivados. Segmente los equipos según sus capacidades de venta y comience a prestar atención a las tácticas go-to-market que está aplicando.

La compensación en esta etapa debe basarse en los beneficios. Incentive a los vendedores para que consigan clientes de mejor perfil que pueda retener y a los que pueda venderles productos de mayor valor, en lugar de darles comisiones por igual. Trabajamos con una empresa tecnológica que tenía una puntuación detallada para su perfil de cliente ideal, asignando más puntos a las cualidades y características asociadas con contratos más grandes y renovaciones.

 Platform-Market Fit (la fase de ejecución)

Las empresas que se adapten al mercado necesitarán tácticas y estrategias de ventas escalables y repetibles. Contrate a personal en cantidad. Desarrolle programas formales de capacitación y seguimiento de ventas. Busque una variedad de habilidades de ventas para desarrollar un equipo comercial integral.

En esta etapa, la remuneración debe estar profundamente arraigada en la estrategia de la empresa y ajustarse a las tácticas go-to-market. Incentive tácticas de land-and-expand (conquistar y expandir), siendo intencional y estratégico en ambas. Es posible que se requieran planes de compensación creativos (complejos). Considera la posibilidad de ampliar los planes de remuneración a los miembros de customer success (éxito del cliente) que contribuyan a la retención de ingresos netos.

5 pasos para mejorar la compensación de ventas

He aquí cinco pasos para desarrollar un plan de remuneración de ventas enfocado en go-to-market:

1. Determine su madurez go-to-market y establezca objetivos en consecuencia.

2. Identifique cuáles de las seis tácticas están impulsando el crecimiento.

3. Evalúe el rendimiento actual.

4. Evalúe a su equipo.

5. Cree un plan.

Al seguir estos cinco pasos para desarrollar un plan de compensación de ventas enfocado en go-to-market, las empresas pueden alinear los incentivos con los objetivos estratégicos, impulsar el rendimiento en todo el equipo de ventas y, en última instancia, lograr un crecimiento sostenible en el competitivo entorno empresarial actual.

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a posibilidad de quedarse sin empleo (o el hecho de estarlo actualmente) hace que muchas personas se pregunten, con toda razón, algo que ha preocupado a profesionales desde siempre: ¿Qué tanto pueden afectar las lagunas profesionales a mi carrera?

En nuestro último artículo, encuestamos a ejecutivos en LinkedIn y descubrimos que el 61% de los encuestados veía de manera negativa las lagunas profesionales. Examinamos datos de ejecutivos que cambiaban de empresa y encontramos que, mientras aquellos sin vacíos en su historial laboral obtenían un aumento del 22%, quienes tenían lagunas profesionales promediaban un aumento del 14%.

Estos hallazgos generaron discusión en LinkedIn, por lo que decidimos retomar el tema. Preguntamos a más de 2,600 comentaristas en LinkedIn: Como empleador, ¿usted cree que un vacío en el currículum es relevante? De manera similar a nuestros hallazgos anteriores, aproximadamente dos tercios consideraron que las lagunas profesionales sí importan.

Un análisis de los comentarios también reveló nuevos enfoques:

Si tiene un vacío en su currículum, tome el control de la narrativa

En reacción a nuestro artículo anterior, casi la mitad de los comentaristas en LinkedIn argumentaron que las actitudes están cambiando y que los empleadores son más comprensivos ante circunstancias (como el cuidado de otras personas) que pueden dar lugar a lagunas profesionales. También señalaron que los empleadores están empezando a reconocer que el crecimiento y el desarrollo positivos pueden ocurrir durante estos periodos.

Los efectos de las lagunas profesionales difieren según la región

Sabemos que los aumentos salariales difieren según la región. ¿Qué hay del impacto de las lagunas profesionales? Nuestros datos también muestran diferencias regionales:

— En Asia, los aumentos salariales para ejecutivos sin lagunas profesionales fueron del 27%. Esta cifra se redujo al 12% para aquellos que sí las tuvieron.

— En América del Norte, los aumentos salariales para ejecutivos sin lagunas profesionales promediaron el 23%. Esta cifra se redujo al 17% para aquellos que sí las tuvieron.

— En Europa, los aumentos salariales para ejecutivos sin lagunas profesionales promediaron el 19%. Esta cifra se redujo al 12% para aquellos que sí las tuvieron.

— En Australia y Nueva Zelanda, los aumentos fueron aproximadamente los mismos tanto para quienes tenían lagunas profesionales como para quienes no: 20%.

Las empresas que cotizan en bolsa son menos indulgentes con las lagunas profesionales

Las empresas públicas están sometidas a un mayor escrutinio en comparación con las privadas, ya que deben comunicar y justificar sus decisiones ante los inversionistas y otros grupos de interés.

El impacto de las lagunas profesionales varía según el rol funcional

Esperábamos que el impacto de las lagunas profesionales variara dependiendo del rol y de cuán transferibles sean sus habilidades a un nuevo entorno o empleador. Aquellos con habilidades altamente portátiles pueden verse menos afectados, ya que están listos para integrarse a muchos contextos. Además, cuanto más duraderas sean las habilidades o la experiencia de una persona a lo largo del tiempo, menor será el riesgo al enfrentar interrupciones en su carrera.

Las empresas más grandes imponen penalizaciones más altas

Dado que las empresas grandes pagan más y tienden a adoptar procesos de contratación más formales, pensamos que también podrían ser más selectivas, adhiriéndose a criterios más estrictos para contratar ejecutivos. Nuestros datos mostraron que los ejecutivos que se movieron entre empresas con más de 10,000 empleados recibieron en promedio un aumento del 27%, en comparación con un 16% para quienes se movieron entre empresas más pequeñas.

Los títulos no compensan los efectos

Tener credenciales adicionales puede ayudarle a destacar. Por ejemplo, quienes cuentan con títulos de programas prestigiosos suelen ser vistos como personas que aportan un valor extra, y estas cualificaciones generalmente están asociadas con salarios más altos.

La experiencia compartida de enfrentar desafíos fuera de nuestro control puede haber dado paso a una nueva era de empatía y apertura hacia trayectorias profesionales diversas, sin embargo, las lagunas profesionales siguen importando, sin importar cuán bien las justifiquemos.