D

irigir una empresa internacional supone un reto de coordinación; en la práctica, también implica un desequilibrio de poder. En muchas organizaciones multinacionales, el factor más importante que da forma a la estrategia no es el conocimiento del mercado ni la experiencia, sino la cercanía con la sede central. Las decisiones se plantean, debaten y, a menudo, se aprueban por las personas que casualmente están despiertas y presentes en la sala, mientras que otros líderes del mismo nivel, en otras regiones, despiertan encontrándose con resultados sobre los que nunca tuvieron oportunidad de influir. Con el tiempo, esta dinámica entre la sede central y las sucursales distorsiona silenciosamente las prioridades, relega la experiencia regional y obliga a los directivos globales a gestionar las consecuencias de decisiones en cuya toma no participaron.

Aunque los líderes que operan de forma remota pueden fortalecer su posición construyendo relaciones sólidas y de confianza con sus colegas en la sede corporativa, este tipo de construcción de relaciones improvisada resulta insuficiente. Las empresas internacionales necesitan soluciones sistémicas que garanticen que las prioridades y decisiones de la organización reflejen toda la amplitud de su alcance global.

Durante un período de 15 meses, mis colegas y yo estudiamos la efectividad del liderazgo internacional mediante entrevistas, grupos focales y mesas redondas ejecutivas con más de 150 directivos de Estados Unidos, Europa, Asia y Medio Oriente. Esto forma parte de un estudio más amplio y continuo que estamos realizando sobre cómo los líderes culturalmente inteligentes navegan las crecientes tensiones geopolíticas, económicas y culturales. Los hallazgos revelaron dos estrategias empresariales que reducen consistentemente el desequilibrio de poder entre la sede central y el resto.

1. Invertir el proceso de toma de decisiones

En la mayoría de las organizaciones globales, las decisiones de alto impacto se centralizan para que los altos directivos puedan mantener la alineación entre mercados, gestionar riesgos y garantizar consistencia en toda la compañía. Se anima a los líderes de los niveles inferiores a que expresen sus opiniones de forma proactiva y expongan sus argumentos, pero eso supone que, para empezar, sepan siquiera que una decisión está siendo considerada. A menudo, se encuentran en una situación de desventaja y solo exponen sus argumentos una vez que las deliberaciones han concluido.

El punto de partida de la toma de decisiones en muchas empresas internacionales también está determinado por la realidad de las zonas horarias. Las decisiones clave se plantean y debaten mientras los directivos de otras regiones están dormidos. Para cuando los líderes del otro lado del mundo pueden involucrarse, la dirección ya fue definida. Esta sensación se planteó repetidamente en nuestras entrevistas y grupos focales. Un ejecutivo dijo: “Despierta, revisa 200 mensajes y descubre que ya se tomó una decisión sin usted”. Para ese momento, la conversación ya no se trata de definir el rumbo, sino de gestionar esa decisión para su región.

Una forma en que una organización puede abordar eficazmente el impacto de la cercanía física en la toma de decisiones es cambiando intencionalmente el lugar donde comienzan las decisiones. En lugar de plantear la decisión desde la sede central y luego pedir retroalimentación a los directivos regionales, pueden rediseñar el proceso para que las decisiones se originen más cerca de la fuente de experiencia. En la práctica, esto significa que los líderes regionales y funcionales definen el problema y establecen la dirección inicial identificando las opciones que deben considerarse. Este cambio no elimina el papel de la sede central, pero sí modifica cuándo interviene.

Las empresas pueden exigir que cualquier decisión importante comience con un breve informe de la región o función más cercana al problema. En lugar de solicitar opiniones después de que ya se propuso una dirección, la sede central puede requerir que el primer planteamiento del problema, las suposiciones clave y la recomendación inicial provengan de quienes tienen la exposición más directa al tema. Este simple cambio modifica no solo quién contribuye, sino también cuándo influye su perspectiva en el resultado.

Invertir la dirección de la toma de decisiones no significa abandonar el control centralizado. Siempre existirá cierto grado de toma de decisiones centrada en la sede central, particularmente en organizaciones con modelos de franquicia altamente estandarizados o en negocios donde la consistencia de marca, el cumplimiento regulatorio o el riesgo empresarial necesitan gestionarse de manera estricta. Existen varias preguntas que las organizaciones pueden hacerse al determinar cuánto poder debe ejercer la sede central en una decisión, incluyendo:

— ¿Es más importante ofrecer una experiencia consistente al cliente en todos los mercados que adaptarse a las variaciones locales?

— ¿Permitir que distintos mercados ejecuten esta decisión de formas diferentes podría generar responsabilidad legal, riesgos de seguridad o deterioro de la marca?

— ¿Esta decisión compromete capital que compite con otras prioridades empresariales globales?

— ¿La experiencia necesaria para tomar esta decisión se concentra en la sede central o en los mercados locales?

Responder estas preguntas aclara en qué casos funciona mejor el control centralizado, una lógica que debería compartirse con los responsables de toda la organización para que estén alineados.

2. Asegurar que la información fluya en ambos sentidos

Una de las partes más difíciles de la toma de decisiones internacional es responder a la complejidad y la velocidad con información incompleta. Se espera que los directivos globales respondan a riesgos cambiantes, disrupciones del mercado y desarrollos geopolíticos sin conocer completamente lo que está ocurriendo. Las empresas necesitan mecanismos que garanticen que la información se mueva de manera predecible a través del sistema, en lugar de depender de redes personales o conversaciones casuales. En organizaciones que abarcan zonas horarias muy distintas, el desafío se intensifica porque la información rara vez llega a todos los responsables de la toma de decisiones al mismo tiempo. A lo largo de las entrevistas y grupos focales, los líderes describieron con frecuencia ser los últimos en enterarse de información crítica que, de haberla conocido antes, habría cambiado una decisión ya tomada.

En muchas empresas, el flujo de información, al igual que la toma de decisiones, ocurre de manera desigual. Los directivos en mercados y regiones disponen de datos en tiempo real provenientes de distribuidores y clientes, información que puede llegar a la sede central solo de forma irregular. El resultado puede ser la pérdida de grandes oportunidades.

Las organizaciones recomiendan a los líderes que trabajan en múltiples zonas horarias que programen las reuniones durante los horarios de trabajo coincidentes, que se turnen para cubrir los horarios menos convenientes y que recurran en mayor medida a herramientas asincrónicas. Y lo que quedó más que claro en nuestras entrevistas fue la expectativa de que los directivos que no se encuentran en la sede central deben comunicarse con mayor frecuencia y aumentar su visibilidad para mantenerse conectados.

Existen varias maneras en que las empresas pueden fortalecer el flujo de información hacia y desde el centro de la organización:

— En lugar de poner la carga principal sobre los líderes regionales para que hablen más, las empresas pueden crear mecanismos de baja fricción que faciliten que los conocimientos regionales lleguen a la sede central y reciban reconocimiento oportuno. Las encuestas rápidas, los recordatorios semanales y los canales de ideas pueden reducir la barrera de participación mientras garantizan visibilidad.

— Las organizaciones pueden establecer pequeños grupos de trabajo interregionales que se reúnan en horarios predecibles para intercambiar actualizaciones en ambas direcciones.

— Las empresas pueden diseñar flujos de información asincrónicos, algo particularmente importante para organizaciones que abarcan zonas horarias, contextos sociodemográficos y realidades locales muy diferentes.

Liderar juntos

El liderazgo distribuido es una realidad inevitable para cualquier empresa internacional. Sin embargo, si no se controla, la cercanía física (más que el conocimiento o la capacidad) determina el grado en que un directivo puede influir en la estrategia, las prioridades y los procesos cotidianos. Cuando las organizaciones desarrollan rutinas sistémicas para cerrar la brecha entre la sede central y el resto, se generan mejores decisiones, mayor flujo de información y menos frustración derivada de trabajar alrededor del mundo. Estas mismas prácticas sistémicas pueden ayudar a cualquier empresa, incluso a aquellas que operan únicamente en un contexto nacional. Mientras los líderes organizacionales de todo el mundo navegan en un entorno de volatilidad geopolítica, presión económica y rápidos avances en IA, las prácticas sistémicas que conectan al liderazgo a través de geografías y zonas horarias garantizan que la empresa se beneficie de la experiencia y los conocimientos de todos sus directivos.

M

ientras los directores de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) de grandes compañías lidian con las políticas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de sus organizaciones, los líderes de empresas multinacionales deben considerar una pregunta adicional: ¿La estrategia, los recursos y las inversiones en DEI, deben centralizarse y gestionarse desde la sede central? ¿O deberían estar descentralizados, con equipos regionales de DEI en los países donde operan?

Para responder a esta pregunta, Gallup colaboró con la Iniciativa de Inclusión de la London School of Economics and Political Science en un estudio que incluyó a más de 100 CHRO de grandes empresas.

La centralización predomina, ¿pero es la opción óptima?

Más de tres de cada cuatro empresas (77%) tienen equipos de DEI centralizados, según los CHRO encuestados sobre la estructura de sus equipos de DEI. Sin embargo, descubrimos que las organizaciones con equipos de DEI descentralizados reportan un mayor impacto comercial. Casi la mitad (47%) de los CHRO con equipos descentralizados cree que sus iniciativas de DEI contribuyen al logro de los objetivos empresariales, en comparación con solo el 38% de las empresas con equipos centralizados.

Los líderes con equipos de DEI descentralizados también tienen el doble de probabilidades de afirmar que su organización invertiría más recursos en sus esfuerzos de diversidad e inclusión que aquellos con equipos más centralizados: 19% frente a 8%, respectivamente.

También descubrimos que las organizaciones con equipos de DEI descentralizados tienen el doble de probabilidades de abordar problemas específicos de cada región en comparación con las empresas con equipos centralizados. Los programas de DEI buscan identificar desafíos organizacionales comunes, como los relacionados con género, edad y nacionalidad; sin embargo, un programa centralizado podría pasar por alto desafíos locales, como la diversidad regional dentro de la India o la diversidad de minorías dentro de los Estados Unidos. Aproximadamente uno de cada tres CHRO de empresas con equipos descentralizados de DEI (32%) señala que adaptan sus políticas de DEI para abordar desafíos regionales específicos, mientras que solo el 16% de los CHRO con equipos centralizados hace lo mismo.

Recomendaciones para los líderes

Para ayudar a los líderes de empresas multinacionales a equilibrar eficazmente la centralización y la descentralización, evitar puntos ciegos y ser ágiles en sus inversiones en DEI, recomendamos las siguientes estrategias:

1. Adoptar un enfoque mixto.

Si su empresa forma parte de la mayoría con equipos de DEI centralizados, considere la posibilidad de implementar un modelo mixto que combine las fortalezas de la centralización y la descentralización. Puede hacerlo desarrollando una estrategia general centralizada y un conjunto de métricas, al tiempo que capacita a los equipos descentralizados para adaptar las iniciativas que abordan los desafíos locales de DEI.

2. Invertir con agilidad.

El éxito relativo de los equipos descentralizados, revelado en el estudio, destaca la importancia de la flexibilidad y la agilidad en la inversión para abordar los desafíos de DEI con el mayor impacto posible.

Cree un proceso de solicitud sólido y objetivo que le permita priorizar los proyectos con mayor probabilidad de generar impacto, alinearse con los valores de su organización y lograr un cambio significativo de manera eficiente.

3. Eliminar los puntos ciegos.

Si bien es crucial establecer prioridades, también es esencial que su estrategia de DEI abarque un amplio espectro de dimensiones y problemas.

La retroalimentación precisa y oportuna de los empleados puede proporcionar un mapa detallado de los desafíos de DEI en toda la organización y fundamentar las decisiones de asignación de recursos, garantizando que tanto las prioridades globales como las regionales se aborden adecuadamente.

Al navegar de manera reflexiva por el espectro entre centralización y descentralización, los líderes pueden impulsar un cambio significativo en toda la organización, fomentar la inclusión y aprovechar el poder de la diversidad para lograr el éxito en un mundo cada vez más diverso.

P

ara las empresas multinacionales (MNE, por sus siglas en inglés), los gerentes expatriados son vitales para implementar la estrategia e impulsar el éxito en mercados globales. Estos líderes, asignados a nuevas ubicaciones para gestionar iniciativas de la empresa, tienen la tarea de conectar los objetivos corporativos con las necesidades del mercado local, lo que hace que sus asignaciones sean críticas para el éxito organizacional. Sin embargo, la alta rotación y los proyectos incompletos entre expatriados siguen siendo desafíos persistentes y costosos. Estos fracasos pueden drenar millones de dólares en productividad, costos de recontratación y tensar las relaciones con las partes interesadas. La sabiduría convencional sugiere que el éxito depende de la selección de los «mejores» expatriados, es decir, aquellos con amplia experiencia internacional y una alta inteligencia cultural.

Nuestra investigación revela una verdad diferente: El éxito (o el fracaso) de los expatriados depende en gran medida de la estructura específica de la organización en la que trabajan.

Los tres elementos clave para el éxito de los expatriados

1. Empoderar las decisiones locales a través de la descentralización

La descentralización otorga a los gerentes locales la autoridad para tomar decisiones, permitiéndoles adaptar las operaciones a las necesidades regionales y la dinámica del mercado. Esta flexibilidad es especialmente crítica en entornos culturalmente diversos y en constante cambio.

Tomemos el ejemplo de IKEA. El minorista global de muebles empodera a los gerentes de tiendas locales para ajustar la exhibición de productos y diseños en función de las preferencias regionales. En China, donde las tiendas se encuentran principalmente en zonas urbanas, se destacan los muebles compactos para espacios más pequeños, mientras que, en Estados Unidos, donde las tiendas suelen estar ubicadas en zonas suburbanas, las exhibiciones enfatizan los artículos de mayor tamaño. Al delegar la autoridad para la toma de decisiones, IKEA garantiza su relevancia en mercados diversos mientras mantiene los estándares globales de la marca.

En el sector tecnológico, Google demuestra una descentralización eficaz al permitir que los equipos regionales localicen productos como Google Maps, adaptándolos a patrones de tráfico regionales, puntos de referencia culturales y comportamientos de los usuarios. Este enfoque garantiza que los productos satisfagan las necesidades locales y, al mismo tiempo, se beneficien de la experiencia global de la empresa.

Si bien la descentralización empodera a los gerentes locales, puede generar inconsistencias, ineficiencias y experiencias fragmentadas para los clientes si no se coordina adecuadamente. Por ejemplo, una cadena minorista global podría enfrentar problemas si los gerentes regionales tomaran decisiones que se desvíen de los estándares globales de la marca (como usar diseños de empaque preferidos localmente o materiales promocionales que no se alineen con la estrategia de marca universal de la empresa). Consideremos el caso de Starbucks, que asegura que sus estándares globales de marca (como la ubicación del logotipo, el diseño de las tiendas y la presentación del producto) se mantengan consistentes en todo el mundo para reforzar el reconocimiento de la marca, incluso mientras adapta los menús a las preferencias regionales. Las organizaciones deben implementar mecanismos (como revisiones regulares y sesiones de alineación global) para mitigar estos riesgos.

2. Proporcionar directrices claras a través de la formalización

La formalización garantiza la consistencia al establecer políticas, procedimientos y expectativas claras. Mientras que la descentralización promueve la flexibilidad, la formalización proporciona los límites necesarios para mantener las operaciones alineadas con los objetivos corporativos.

Consideremos el caso de Pfizer, que equilibra los protocolos globales formalizados con la flexibilidad regional para cumplir con diversos requisitos regulatorios. Al hacerlo, la empresa garantiza una calidad consistente de sus productos en todas las subsidiarias y, al mismo tiempo, permite a los equipos afrontar los desafíos locales de manera efectiva. Por ejemplo, los gerentes expatriados de Pfizer en el sudeste asiático están capacitados para seguir procesos de fabricación estandarizados mientras adaptan las estrategias de marketing para alinearse con las regulaciones sanitarias y normas culturales locales.

En el sector minorista, el sistema formalizado de gestión de la cadena de suministro de Walmart garantiza la eficiencia operativa. La empresa utiliza tecnología personalizada para proporcionar directrices claras a sus equipos expatriados, asegurando prácticas consistentes y, a su vez, permitiéndoles hacer frente a los desafíos regionales únicos (como los obstáculos logísticos en zonas remotas).

Sin embargo, la formalización puede ser contraproducente cuando se vuelve demasiado rígida. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas globales pueden experimentar retrasos en el lanzamiento de productos cuando los equipos regionales se ven atrapados en protocolos de cumplimiento inflexibles. En cambio, las empresas que adoptan directrices más adaptables permiten que los equipos innoven mientras mantienen los estándares globales.

3. Facilitar la colaboración a través de la integración global del conocimiento

La integración global del conocimiento implica sistemas y procesos que permiten a los equipos transfronterizos compartir conocimientos, mejores prácticas e innovaciones. Esta alineación evita los silos y maximiza la experiencia colectiva de la organización.

McKinsey & Company ejemplifica una integración global del conocimiento efectiva. Los consultores de la firma en todo el mundo confían en un repositorio de conocimiento compartido que contiene estudios de caso, marcos y mejores prácticas. Esta plataforma permite a los gerentes expatriados aplicar estrategias probadas adaptadas a los contextos locales mientras se alinean con los objetivos globales.

La estrategia “One Unilever” de Unilever demuestra otro enfoque eficaz. Los expatriados de la empresa acceden a iniciativas globales de sostenibilidad e información de los consumidores, lo que les permite implementar campañas como la reducción de los residuos plásticos o la promoción del abastecimiento sostenible, al tiempo que comparten lo que funcionó y lo que no en contextos específicos. Al integrar el conocimiento global en la toma de decisiones local, Unilever logra consistencia e innovación.

En el sector energético, Shell emplea plataformas globales de intercambio de conocimientos que permiten a los expatriados de distintas regiones colaborar en proyectos complejos (como las operaciones de perforación en alta mar). Estas herramientas garantizan que las lecciones aprendidas en un lugar puedan aplicarse en otros, reduciendo los riesgos y mejorando la eficiencia.

Si bien un empleado talentoso y con alta sensibilidad cultural puede llegar a un puesto con ideas nuevas y originales, otros trabajadores igualmente competentes pueden tener dificultades para abordar ciertos desafíos específicos de la cultura local. El intercambio de conocimientos permite que los trabajadores aprovechen los éxitos, fracasos y pruebas de sus equipos en diversos contextos, lo que les proporciona más información para tomar las mejores decisiones en su nuevo entorno.

Dicho esto, la integración de conocimientos no está exenta de desafíos. Por ejemplo, las firmas de consultoría a menudo enfrentan barreras para compartir conocimientos de manera efectiva (como limitaciones tecnológicas, diferencias culturales y silos organizacionales). Estos desafíos pueden inhibir el intercambio fluido de información entre diferentes regiones, afectando el desempeño general. Una inversión significativa en infraestructura y capacitación puede mitigar estos desafíos al abordar estas desigualdades y asegurar la participación global.

Por qué las estructuras son más importantes que los rasgos individuales

Si bien los rasgos individuales (como la adaptabilidad cultural y la experiencia internacional) son valiosos, son insuficientes sin un apoyo estructural. Las estructuras desalineadas pueden frustrar incluso a los expatriados más capacitados, llevando a la falta de compromiso y a renuncias tempranas, tanto de su trabajo como de la empresa en su totalidad.

Nuestro estudio reveló que las estructuras alineadas (que abarcan la autonomía en la toma de decisiones, pautas claras y herramientas de colaboración sólidas) mejoraron significativamente el compromiso organizacional y las tasas de finalización de tareas. Si bien estos principios son ampliamente aplicables, su implementación debe tener en cuenta los contextos específicos de la industria.

Por ejemplo, los sectores regulados (como el farmacéutico y el energético) a menudo requieren una formalización más estricta para garantizar el cumplimiento, mientras que las industrias creativas (como la tecnología y la moda) prosperan con una mayor flexibilidad para fomentar la innovación. Adaptar los elementos estructurales a estas demandas diversas garantiza que se respalde a los expatriados y se alineen con los objetivos organizacionales.

Por el contrario, una empresa tecnológica con una estructura excesivamente centralizada, que requiere que los expatriados busquen la aprobación de la sede central para casi todas las decisiones, puede sofocar la capacidad de respuesta local, lo que lleva a oportunidades perdidas y una alta rotación. La conclusión es clara: Ni siquiera los expatriados más capacitados pueden tener éxito en entornos donde las desalineaciones estructurales crean obstáculos evitables.

El éxito de los expatriados no depende únicamente del talento individual, sino que está profundamente arraigado en las estructuras que los respaldan. Al alinear la descentralización, la formalización y la integración global del conocimiento, los líderes pueden crear un entorno donde los expatriados prosperen. Esta alineación no solo reduce la rotación, sino que también impulsa un desempeño superior, permitiendo que las empresas multinacionales alcancen sus objetivos globales.

El llamado a la acción para los líderes es claro: Cambiar el enfoque de la selección individual a la alineación estructural y liberar todo el potencial de su talento global.

¿

Cuáles son algunas de las formas en que las empresas multinacionales gestionan de manera proactiva las normas e instituciones locales? Para responder a esta pregunta, realizamos estudios exhaustivos sobre cómo cinco corporaciones escandinavas exitosas a nivel mundial innovaron en cinco mercados internacionales.

Identificamos seis tácticas en la zona gris entre la estandarización y la integración global de las operaciones y su adaptación local:

1. Eludir

Algunas de las empresas de nuestro estudio emplearon la táctica de ignorar o eludir las normas locales y mantener sus operaciones comerciales habituales.

Por ejemplo, cuando Autoliv, una empresa sueca pionera en tecnologías de cinturones de seguridad, introdujo las bolsas de aire en el mercado estadounidense, pudo aprovechar su posición como empresa extranjera para desafiar las normas, prácticas y productos locales.

2. Modificar

Algunas corporaciones replican ajustes previos realizados en otros mercados con reglas locales similares.

Volvo Trucks, el fabricante mundial sueco de camiones pesados​, utilizó esta táctica cuando introdujo un tipo innovador de transmisión manual automatizada en Francia. Anteriormente, habían introducido esta tecnología en Alemania, donde la empresa aprendió cómo podían ajustarse las operaciones comerciales originales. Como resultado, Volvo solo hizo pequeños ajustes a la transmisión para adaptarla al mercado francés.

3. Adaptarse

Se trata de una estrategia comúnmente reconocida, en la que las multinacionales se ajustan activamente a las normas y expectativas del país anfitrión.

La compañía noruega Tomra, líder global en máquinas de reciclaje operadas por el consumidor, enfrentó importantes limitaciones al intentar introducir sus máquinas de reciclaje en los EE. UU. Los actores de la industria local se mostraban extremadamente escépticos sobre la posibilidad de cambiar los esquemas y hábitos de reciclaje existentes. Para adaptarse a las normas locales, Tomra se concentró en la expansión en los pocos estados que tenían o estaban a punto de introducir leyes sobre envases retornables, antes de extenderse al resto del país.

4. Imitar

En este caso, las corporaciones maximizan la integración de sus operaciones comerciales al ingresar a mercados en los que ya tienen cabida.

DeLaval, un fabricante mundial sueco de equipos para la industria láctea, utilizó esta táctica al ingresar a Francia con su sistema automatizado de análisis de leche. Gracias a las normas locales favorables, sobre todo, desde el uso de hormonas hasta el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, DeLaval pudo duplicar su enfoque en otros mercados internacionales sin necesidad de hacer prácticamente ningún cambio.

5. Influir

Se busca influir cuando las empresas necesitan ampliar las normas existentes para garantizar su adecuación, por ejemplo, presionando a los legisladores locales y a las asociaciones del sector a redirigir las discusiones, aunque sea un poco, para que se alineen con los objetivos corporativos.

Esta fue otra táctica utilizada por Volvo Trucks cuando presentó su nueva transmisión manual automatizada en los EE. UU. Su ambición de utilizarla como un componente exclusivo de Volvo chocaba con una tradición en la que los propietarios de flotas estadounidenses podían elegir entre componentes de diferentes fabricantes.

Ante un escepticismo profundamente arraigado, la empresa invitó a las partes interesadas a sesiones de debate y organizó demostraciones públicas con pruebas de manejo en las que se comparaba la nueva transmisión con otras alternativas. Estos esfuerzos fueron mucho más allá de las estrategias de marketing y, a menudo, se dirigieron a diversos actores complementarios dentro de la industria de camiones.

6. Innovar

Esta última táctica se da cuando una empresa multinacional gestiona activamente el contexto local, asumiendo reglas formales e informales y esforzándose por crear un mejor ajuste con las formas locales de hacer negocios.

Por ejemplo, cuando Ericsson ingresó a los mercados de telecomunicaciones del sudeste asiático a mediados y finales de la década de 1990, se enfrentó a regulaciones que solo permitían a los militares utilizar las telecomunicaciones móviles. Para superar estos desafíos, la empresa ayudó activamente a los gobiernos locales a desarrollar las reglas, requisitos técnicos y estándares legales de la telefonía móvil.

Saber cuándo y dónde utilizar estas seis tácticas no es una tarea fácil, pero las corporaciones exitosas logran adaptarse constantemente, respondiendo e influyendo de manera activa en las reglas formales e informales.