S

i usted es jefe de gabinete, director de estrategia o líder de una función o unidad de negocio que busca convencer a un CEO renuente u otro líder de alto nivel sobre las ventajas de adoptar un enfoque estratégico, debe presentarlo como una ventaja, no como una distracción.

Resulta más persuasivo enmarcar la estrategia como una fuente de claridad para la toma de decisiones frente a las situaciones que la organización ya está enfrentando. La estrategia se vuelve útil para quienes dudan cuando mantiene el enfoque intacto y facilita que las decisiones se repitan de manera consistente en toda la organización. Estas tres acciones pueden ayudarle a posicionar la estrategia de una manera que conecte con los líderes escépticos:

1. Defina la estrategia como las decisiones que utilizará para tomar decisiones.

Cuando le pregunté a un CEO qué quería decir con “no tenemos una estrategia”, no se refería a que la organización careciera de dirección o enfoque. Se refería a que el equipo directivo no necesitaba más procesos. Utilizamos una definición cercana a su realidad: la estrategia como un conjunto reducido de decisiones y compensaciones (trade-offs) en las que el equipo de liderazgo puede apoyarse, para que los mismos debates no reaparezcan disfrazados de distintas formas.

La investigación respalda esta idea de la estrategia como una forma en que las organizaciones detectan cambios, alinean la atención y ajustan sus decisiones con el tiempo. Una forma rápida de hacer concreta esta definición es preguntarse: ¿A qué decisiones volvemos una y otra vez cuando la lógica no está del todo clara? Por ejemplo, la asignación de recursos, las excepciones en los precios y a qué cliente atender primero cuando la capacidad es limitada. Esas decisiones recurrentes son la materia prima de la estrategia.

2. Realice una prueba de resistencia para que la estrategia se sostenga bajo presión.

Una prueba de resistencia lleva la estrategia a las condiciones en las que los líderes más la necesitan: cuando el tiempo es escaso, la información es incompleta y las decisiones se toman en varios lugares al mismo tiempo.

Elija un escenario plausible (como un incidente cibernético, una intervención regulatoria, un problema reputacional, una interrupción en el suministro o un competidor que le supera en precio en un segmento clave). Mantenga el planteamiento concreto: qué ha sucedido y qué debe decidirse en las próximas 48 horas. Dirigí una sesión de 45 minutos con un equipo directivo sénior y un pequeño número de líderes operativos que tenían que actuar de inmediato, utilizando cuatro preguntas:

— En las primeras 48 horas, ¿cuáles son las tres decisiones que debemos tomar? ¿Quién es responsable de cada una?

— ¿En qué debemos avanzar? ¿Qué ponemos en pausa por ahora?

— ¿Qué está fuera de los límites en este escenario porque debilitaría nuestra posición a largo plazo?

— ¿Qué falla de coordinación es la más probable y qué regla sencilla la previene? (por ejemplo, “Una voz para los clientes”, “Sin acuerdos personalizados”).

3. Resuelva las compensaciones que siguen reapareciendo.

La mayoría de los equipos que afirman no tener estrategia ya están operando con una. El trabajo aquí implica identificar el reducido número de compensaciones que guían consistentemente las decisiones, especialmente cuando existen prioridades contrapuestas.

Se puede realizar un breve ejercicio de 30 minutos. Pida a cada uno de los altos directivos que responda en privado y, a continuación, compare sus respuestas:

— ¿Cuáles son las tres compensaciones que seguimos revisando? (Escriba cada una como A vs. B, por ejemplo, margen vs. crecimiento).

— Para cada compensación, ¿cuál es nuestra postura predeterminada? (Cuando es una decisión ajustada, elegimos X).

— ¿Cuál es la excepción? ¿Quién puede tomar esa decisión?

El valor está en la comparación, porque revela cuándo los líderes toman decisiones distintas mientras creen estar alineados. También abre espacio para un tipo de descubrimiento útil: el trabajo estratégico a menudo revela riesgos que el éxito había mantenido ocultos.

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ada día entre semana, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos que le ayudarán a gestionar mejor a su equipo y a sí mismo. Aquí encontrará una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión del pensamiento estratégico.

Demuestre que es un pensador estratégico

He aquí cómo hacer que esta parte integral de su liderazgo sea más visible para los demás.

— Haga que la estrategia se sienta real. Utilice la narrativa y los recursos visuales para transformar ideas abstractas en conceptos cercanos y memorables. Una historia convincente o un modelo visual conectan las acciones individuales con los objetivos más amplios, ayudando a las partes interesadas a comprender el contexto y el propósito de su estrategia.

— Utilice un marco reconocible. Las distintas partes interesadas interpretan la estrategia a su manera. Utilice un marco compartido (como los OKRs o los KPIs) para crear alineación, dejando claro cómo los esfuerzos de cada equipo contribuyen al panorama estratégico general de la organización.

— Cree oportunidades para “dar sentido”. Ayude a las partes interesadas a conectar su estrategia con sus propios objetivos. Facilite conversaciones que vinculen su trabajo con la visión general, fomentando preguntas como: “¿Cómo contribuye esta iniciativa a nuestros objetivos a largo plazo?”

— Incorpore la reflexión en su rutina. Las exigencias de alta presión pueden dejar la estrategia en segundo plano. Para mantenerla como prioridad, reflexione regularmente sobre cómo el trabajo actual le ayuda a adaptarse a los desafíos futuros. Las pequeñas revisiones constantes garantizan que la estrategia siga formando parte de su liderazgo diario.

Este consejo es una adaptación de “When You’re Told You’re Not Strategic Enough”, de Luis Velasquez.

Haga preguntas estratégicas más inteligentes

He aquí cinco tipos de preguntas que puede hacer y que pueden potenciar la toma de decisiones estratégicas.

— Investigativas: ¿Qué se sabe? Cuando se enfrentan a un problema u oportunidad, los mejores responsables de la toma de decisiones comienzan por aclarar su propósito, preguntándose qué quieren lograr y qué necesitan aprender para hacerlo.

— Especulativas: ¿Qué…? Estas preguntas le ayudan a considerar la situación de forma más amplia, replanteando el problema y explorando soluciones fuera de lo convencional.

— Productivas: ¿Y ahora qué? Evaluar la disponibilidad de talento, capacidades, tiempo y otros recursos le ayuda, en última instancia, a determinar un curso de acción.

— Interpretativas: ¿Entonces, qué…? Este seguimiento natural puede impulsarlo a redefinir continuamente el problema central e ir más allá de la superficie y extraer las implicaciones de una observación o idea.

— Subjetivas: ¿qué no se ha dicho? Esta última pregunta aborda las reservas personales, frustraciones, tensiones y agendas ocultas que pueden desviar la toma de decisiones.

Este consejo es una adaptación de “The Art of Asking Smarter Questions”, de Arnaud Chevallier et al.

Desarrolle su músculo del pensamiento estratégico

¿Qué significa ser un pensador estratégico y cómo puede fortalecer su músculo del pensamiento estratégico?

— Agudeza. Comience por evaluar el contexto actual de su organización, tanto desde una perspectiva interna como externa. Luego, siéntase cómodo compartiendo sus valiosos conocimientos con su equipo y con las partes interesadas clave. Finalmente, busque enfoques novedosos para los problemas y oportunidades que identifique.

— Asignación. Una mentalidad estratégica implica la capacidad de centrar y reorientar constantemente los recursos, el valor para hacer concesiones y tomar decisiones difíciles, y la disposición para asegurar que el uso de los recursos siempre esté alineado con sus objetivos y lo impulse hacia adelante.

— Acción. Preparar una estrategia es solo el primer paso: la forma en que la implemente determinará su éxito. La implementación depende de la colaboración y la ejecución. Por ello, céntrese en perfeccionar sus habilidades de comunicación para transmitir sus mensajes de manera efectiva (escuchando la retroalimentación cuando surja) y mantenga a su equipo en el camino correcto (midiendo su desempeño a lo largo del proceso).

Este consejo es una adaptación de “How to Become a Better Strategic Thinker”, de Rich Horwath.

Simplifique su estrategia

He aquí cómo construir una estrategia que evite esfuerzos fragmentados y oportunidades perdidas.

— Separe la estrategia de la acción. La estrategia se trata de posicionar su negocio en el mercado, no es una lista de tareas para que cada área las ejecute. Cuando se confunde la estrategia con la acción, usted y su equipo pierden de vista la dirección general. Mantenga la estrategia enfocada en el posicionamiento de alto nivel y permita que las decisiones específicas y los entregables se deriven de ella.

— Cambie su lenguaje. Las palabras que utiliza moldean su forma de pensar. Sustituya términos como “estrategia de marketing” por “estrategia de clientes” y “estrategia de recursos humanos” por “estrategia de empleados” para centrarse en sus partes interesadas. Los cambios sutiles como estos ayudan a garantizar que su estrategia se mantenga alineada con las necesidades de las personas a las que sirve, no solo con funciones y procesos internos.

Este consejo es una adaptación de “Keep Strategy Simple”, de Graham Kenny.

¿Está pensando en cambiar su estrategia? No tan rápido.

He aquí algunas preguntas clave que debe hacerse antes de realizar un gran cambio en la estrategia de su equipo.

— ¿La ejecución deficiente es el verdadero problema? Evalúe sus supuestos y su desempeño. Un gran plan puede fracasar sin una implementación adecuada, así que asegúrese de que su equipo cuente con las habilidades y el compromiso correctos. A veces, mejorar la ejecución de la estrategia que ya tiene puede eliminar la necesidad de un giro estratégico.

— ¿Está reaccionando a presiones externas? Las partes interesadas pueden ser impacientes, y su ansiedad puede provocar cambios innecesarios y contraproducentes. Evalúe críticamente sus preocupaciones preguntándose: ¿Los problemas que plantean son válidos o erróneos? Resista hacer cambios solo para complacerlos si su estrategia es sólida y avanza adecuadamente. Y formule un argumento persuasivo para ayudarles a comprender por qué su inquietud es prematura.

— ¿Lo está distrayendo una nueva oportunidad? Siempre surgen nuevas ideas y tecnologías, y pueden resultar tentadoras. Pero cuando aparece una oportunidad atractiva, considere cuidadosamente si realmente le ayudará a alcanzar sus objetivos de manera más eficiente. Puede que todavía no valga la pena el riesgo de desviar su enfoque y recursos.

Este consejo es una adaptación de “Is It Time to Pivot Your Strategy?”, de Ron Ashkenas.

Adopte un enfoque más estratégico en su trabajo… todos los días.

Pruebe estas seis estrategias para incorporar el pensamiento estratégico en su trabajo diario.

— Identifique las acciones clave. Dedique tiempo cada día a actividades que contribuyan de manera significativa a su estrategia general. Priorice las tareas de alto impacto y delegue (o elimine) las menos críticas.

— Aborde los problemas principales. Primero enfrente los desafíos más grandes. Replantee los problemas como oportunidades de crecimiento y considere cómo se alinea su resolución con los objetivos estratégicos.

— Explore las opciones. En cada interacción con sus colegas, piense en las diferentes formas en que podría avanzar hacia sus metas. Considere su rol, qué lo distingue de los demás y el impacto que desea generar, y busque oportunidades de aprendizaje en el momento.

— Domine las habilidades necesarias. Continúe invirtiendo en su crecimiento y desarrollo. Aprenda de esfuerzos pasados, pida consejo a compañeros de confianza y busque inspiración en colegas de alto rendimiento.

— Genere alineación. Procure alinear sus decisiones estratégicas con las necesidades de todas las partes interesadas (incluido usted mismo). Replantee las situaciones para encontrar formas innovadoras que le beneficien a sí mismo y a los objetivos de su organización.

— Reúna recursos. Asegúrese de contar con los recursos físicos, mentales y relacionales que necesita para realizar su mejor trabajo. Priorice la salud, las relaciones de apoyo y un entorno laboral productivo.

Este consejo es una adaptación de “6 Ways to Bring Strategy into Your Work Every Day”, de David Lancefield.

H

oy en día, los estrategas de negocios le dirán que sus organizaciones se encuentran en un estado de parálisis en la toma de decisiones, abrumadas por las implicaciones de varias tendencias que se desarrollan rápidamente (IA, IoT, digitalización e impresión 3D, solo por nombrar algunas).

Hemos identificado un concepto estratégico que puede ayudar a los ejecutivos a dar sentido a estas tendencias emergentes y, a menudo, superpuestas: la “proximidad”. Comprender la proximidad ayuda a los estrategas y a los equipos de liderazgo de todos los sectores a ver cómo se interconectan las nuevas herramientas, tecnologías y tendencias, identificar qué impacto es probable que tengan y visualizar cómo pueden gestionarlas y aprovecharlas para alcanzar el éxito.

En este artículo, planteamos cuatro pasos para ayudar a los equipos de liderazgo a desarrollar su propia estrategia de proximidad:

Paso 1: Imagine P=0.

Tome distancia de su industria e imagine el estado que llamamos “P=0”, el punto hipotético en el que el valor se crea al mismo tiempo y en el mismo lugar en que surge la necesidad. Por ejemplo, un importador de plátanos con el que trabajamos imaginó P=0, y el equipo directivo visualizó un escenario en el que los niños de una escuela secundaria tenían hambre justo cuando sonaba la campana para el almuerzo. Al entrar a la cafetería, los plátanos que minutos antes eran semillas habían germinado, crecido, madurado, sido cortados y cocinados.

El escenario puede parecer absurdo, pero al imaginar P=0 se ponen en evidencia las barreras de inmediato. El siguiente paso es inclinarse hacia esas barreras y analizarlas sistemáticamente.

Paso 2: Evalúe las barreras.

Este ejercicio, de forma predecible, sacó a la luz todo tipo de barreras, incluidas las normas de la industria (las cafeterías escolares suelen planificar los menús y hacer los pedidos de comida con anticipación), la tecnología (no podemos cortar y cocinar plátanos tan rápido), la regulación (necesitamos tiempo para realizar controles de calidad de los alimentos) e incluso el conocimiento científico (un plátano tarda de tres a cuatro meses en crecer).

Elabore una lista sólida y exhaustiva de barreras. Permita que todos los miedos y frustraciones se expresen y sean escuchados. Después, priorice un conjunto de dos a cinco barreras que, si se eliminaran, podrían tener el mayor impacto.

Paso 3: Haga una lluvia de ideas sobre tendencias de proximidad.

Con un pequeño número de barreras clave documentadas, piense en las tendencias que podrían abrir nuevas posibilidades para eliminarlas. Comience con tendencias como la IA, la impresión 3D, el IoT y la robótica. A continuación, haga una lluvia de ideas sobre otras que puedan ser específicas de su sector (en el caso del importador de plátanos, dichas tendencias incluyen la agricultura en ambientes controlados, la modificación genética o la agricultura de precisión).

Aunque resulta tentador centrarse únicamente en las nuevas tecnologías, esto puede ser un error. Por ejemplo, la creciente incertidumbre geopolítica incrementa la frecuencia de las disrupciones en la cadena de suministro, lo que hace que importar desde largas distancias sea más costoso. Al mismo tiempo, es posible que aumente la prima que los clientes están dispuestos a pagar por los productos locales.

Paso 4: Mapee y priorice las oportunidades.

Por último, relacione las barreras con las tendencias. Revise cada una de las tendencias y su capacidad para eliminar o reducir las barreras. Permita que las personas hagan una lluvia de ideas: esto generará una lista de oportunidades a considerar.

Para priorizar las oportunidades identificadas, hágase dos preguntas sobre cada una: 1) ¿qué tan fácil o difícil sería aprovechar esta oportunidad (considerando la viabilidad tecnológica, el costo probable y el tiempo de salida al mercado)? y 2) si se pudiera utilizar esta tendencia para eliminar esa barrera, ¿cuál sería el impacto? Puede plasmar las ideas en una matriz 2 x 2 de facilidad e impacto. No descarte las oportunidades con un impacto potencialmente alto que parezcan demasiado difíciles. En nuestra experiencia, aquello que al inicio parece irreal o exagerado, con frecuencia termina convirtiéndose en una posibilidad real.

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a inteligencia artificial está generando avances impresionantes para muchas empresas: automatiza el servicio al cliente, optimiza las cadenas de suministro y potencia el marketing. Sin embargo, aunque este progreso incremental es valioso, no prepara a las empresas para las grandes olas de disrupción impulsadas por la IA que se avecinan.

Los riesgos y costos de oportunidad de centrarse únicamente en el incrementalismo están bien documentados. La revolución digital que cobró impulso a finales de la década de 1990 es un ejemplo de advertencia. Las cadenas hoteleras digitalizaron sus operaciones e interfaces con los clientes, pero cedieron valor a nuevos competidores con modelos de negocio que daban prioridad a lo digital, como las agencias de viajes en línea y las plataformas de alojamiento y experiencias entre particulares. Las empresas de medios tradicionales digitalizaron su contenido, pero perdieron audiencia e ingresos publicitarios frente a las redes sociales, que transformaron la forma de crear, compartir, interactuar y monetizar los contenidos.

Con la IA avanzando más rápido que cualquier otro cambio tecnológico anterior, hoy en día los riesgos son aún mayores. Las empresas que se limiten a un enfoque incremental de la IA caso por caso corren el riesgo de quedarse rezagadas a medida que sus competidores redefinen rápidamente las industrias.

Un enfoque estratégico que combine dos caminos paralelos ofrece una solución viable. La «transformación A» aprovecha la IA para optimizar el modelo de negocio actual, refinando procesos, reduciendo costos y mejorando la experiencia del cliente. La «transformación B» crea nuevos modelos de negocio impulsados por IA, desbloqueando oportunidades y redefiniendo los mercados. Cada una de estas transformaciones sigue una estructura diferente. La transformación A se implementa dentro de la organización existente, aprovechando las capacidades establecidas y siguiendo los procesos tradicionales de presupuestación anual diseñados para ejecutar y mejorar continuamente un modelo de negocio predecible. La transformación B, en cambio, se beneficia de una estructura separada, similar a una empresa emergente, con talento emprendedor y una cultura diferenciada, además de métricas de éxito y financiamiento enfocados en el descubrimiento y desarrollo de nuevos motores de crecimiento.

Existen pasos prácticos que los líderes pueden seguir para superar los obstáculos y llevar a cabo una transformación dual de manera efectiva. A continuación, exploraremos cómo las empresas líderes están aprovechando tres enfoques clave para impulsar sus propias transformaciones con IA.

1. Llevar a cabo la planificación de escenarios para anticipar cambios disruptivos

La IA avanza a una velocidad sin precedentes, lo que significa que las organizaciones que no logren anticiparse a las disrupciones corren el riesgo de ser sorprendidas por la competencia. La planificación de escenarios permite a los líderes explorar múltiples futuros posibles, poner a prueba sus estrategias actuales e identificar oportunidades emergentes antes de que se conviertan en tendencias dominantes.

Una importante aerolínea llevó a cabo un extenso ejercicio de planificación de escenarios para explorar cómo las tecnologías emergentes (como el aprendizaje automático, la IA generativa, la visión por computadora y la robótica avanzada) podrían transformar su modelo de negocio y la industria de viajes en general. Al analizar diversos escenarios futuros, la aerolínea buscaba anticiparse a las necesidades de los clientes, identificar oportunidades operativas y detectar posibles disrupciones en los próximos años.

El proceso comenzó con un análisis de las partes interesadas y del ecosistema, identificando las necesidades de clientes, reguladores y socios, como aeropuertos y control del tráfico aéreo, al tiempo que se consideraban las restricciones que estos grupos podrían imponer a la adopción de la IA. Las evaluaciones tecnológicas analizaron la madurez y escalabilidad de las soluciones de IA para definir qué aplicaciones estaban listas para implementarse a corto plazo y cuáles requerían inversiones a largo plazo. El equipo también analizó las innovaciones en industrias adyacentes y no relacionadas para detectar señales tempranas de cambio.

Esto se complementó con un proceso de ideación centrado en la «posibilidad», en el que la aerolínea imaginó cómo la IA podría redefinir la productividad, la eficiencia operativa y la experiencia del cliente, desde la optimización de rutas hasta la personalización de servicios.

Los hallazgos revelaron dos caminos claros de transformación. Para el negocio principal (transformación A), la aerolínea priorizó los casos de uso de IA con impacto inmediato, respaldados por tecnologías como el mantenimiento predictivo, los chatbots de IA generativa y la visión por computadora para mejorar los servicios de asistencia en tierra. Al mismo tiempo, la aerolínea desarrolló una innovación en su modelo de negocio (transformación B) mediante el desarrollo de agentes de viaje inteligentes impulsados por IA, capaces de planificar y reservar itinerarios personalizados en vuelos, hoteles y experiencias, lo que le permitió generar ingresos a través de comisiones en todo el ecosistema de viajes.

2. Alinear el liderazgo con el potencial transformador de la IA

Establecer una visión compartida en el liderazgo es fundamental para la transformación de la IA. Sin ella, las empresas corren el riesgo de fragmentarse: algunos líderes avanzan, otros dudan y el impulso se ralentiza. Aunque la verdadera alineación es un proceso que consta de varias etapas, realizar un ejercicio de alineación del liderazgo puede acelerar el proceso al revelar diferentes puntos de vista, fortalecer la convicción y definir una dirección clara.

En una empresa de tecnología industrial de la lista Fortune 500, el equipo directivo tenía perspectivas muy diferentes sobre la IA. Algunos la consideraban transformadora y vislumbraban un futuro en el que las cámaras con IA sustituirían a los costosos y sofisticados sensores de sus productos de medición. Otros se mostraban escépticos, tachando a la IA como una «moda pasajera» que distraía la atención de las prioridades del negocio. Un tercer grupo se mostraba curioso pero inseguro, luchando por comprender su verdadero potencial y sus implicaciones.

Estas diferencias plantearon cuestiones críticas sobre el verdadero potencial de la IA, la rapidez con la que la empresa debería actuar y las áreas en las que debía enfocarse. Para alinear las perspectivas y fortalecer la convicción, los 50 principales ejecutivos de la empresa se reunieron en una sesión estratégica de medio día dedicada a la IA.

La reunión dejó en claro la necesidad de actuar con urgencia tanto en las operaciones centrales como en las nuevas áreas de crecimiento. Al finalizar la sesión, los ejecutivos se alinearon en una serie de proyectos piloto «faro» diseñados como prototipos para una adopción más amplia, marcando un punto de inflexión significativo en la estrategia de IA de la compañía. También crearon un centro de capacidades para proporcionar los procesos, recursos y gobernanza necesarios para ampliar la IA. Este centro apoya el desarrollo de estrategias y casos de uso, al tiempo que colabora con los grupos de productos para dotar de recursos y avanzar en los proyectos piloto de transformación (A y B).

Para la transformación A, el liderazgo se comprometió a implementar soluciones impulsadas por IA en su centro de contacto para mejorar la eficiencia de las ventas y la interacción con los clientes. Para la transformación B, priorizaron el desarrollo de sensores definidos por software impulsados por IA, lo que cambiaría el modelo de negocio de la empresa de la venta de hardware a la venta de software.

3. Convertir las capacidades internas en oportunidades de mercado

Construir nuevos modelos de negocio impulsados por IA es un reto, pero las empresas no tienen que empezar desde cero. Al aprovechar su experiencia, datos e infraestructura interna, pueden expandir la IA más allá de sus propias operaciones, convirtiendo las capacidades internas en ventajas competitivas en nuevos mercados.

Para Shell, la IA no era solo una herramienta de eficiencia, sino una prioridad estratégica. El liderazgo se comprometió a integrarla en todas sus operaciones globales, centralizando recursos, infraestructura y talento para coordinar más de 100 aplicaciones desarrolladas y destinar sus inversiones en las oportunidades de mayor impacto dentro de su transformación A.

Más allá del ahorro de costos, cada implementación amplió el alcance y la profundidad de sus datos, mejoró la capacidad predictiva de la IA y fortaleció su base para futuras aplicaciones. Por ejemplo, cada solución de mantenimiento predictivo recién implementada generó flujos continuos de datos sobre el rendimiento de los equipos, lo que permitió ampliar los conocimientos y potenciar nuevas aplicaciones basadas en IA.

Sobre esta base, Shell colaboró con C3 AI, Microsoft y Baker Hughes para lanzar la Open AI Energy Initiative, una plataforma diseñada para establecer estándares en la industria y comercializar soluciones impulsadas por IA. Este esfuerzo fue un elemento clave en la transformación B, ya que la empresa buscó aprovechar las capacidades internas de IA para obtener una ventaja competitiva en nuevos mercados.

La IA está reescribiendo las reglas de la competencia, presentando tanto oportunidades extraordinarias como desafíos existenciales. Para las empresas establecidas, el camino a seguir no siempre es claro, pero al adoptar una transformación dual, pueden fortalecer sus operaciones actuales mientras dan pasos audaces para prosperar en esta nueva era.