Un enfoque estratégico para satisfacer la demanda del cliente lo antes posible
H
oy en día, los estrategas de negocios le dirán que sus organizaciones se encuentran en un estado de parálisis en la toma de decisiones, abrumadas por las implicaciones de varias tendencias que se desarrollan rápidamente (IA, IoT, digitalización e impresión 3D, solo por nombrar algunas).
Hemos identificado un concepto estratégico que puede ayudar a los ejecutivos a dar sentido a estas tendencias emergentes y, a menudo, superpuestas: la “proximidad”. Comprender la proximidad ayuda a los estrategas y a los equipos de liderazgo de todos los sectores a ver cómo se interconectan las nuevas herramientas, tecnologías y tendencias, identificar qué impacto es probable que tengan y visualizar cómo pueden gestionarlas y aprovecharlas para alcanzar el éxito.
En este artículo, planteamos cuatro pasos para ayudar a los equipos de liderazgo a desarrollar su propia estrategia de proximidad:
Paso 1: Imagine P=0.
Tome distancia de su industria e imagine el estado que llamamos “P=0”, el punto hipotético en el que el valor se crea al mismo tiempo y en el mismo lugar en que surge la necesidad. Por ejemplo, un importador de plátanos con el que trabajamos imaginó P=0, y el equipo directivo visualizó un escenario en el que los niños de una escuela secundaria tenían hambre justo cuando sonaba la campana para el almuerzo. Al entrar a la cafetería, los plátanos que minutos antes eran semillas habían germinado, crecido, madurado, sido cortados y cocinados.
El escenario puede parecer absurdo, pero al imaginar P=0 se ponen en evidencia las barreras de inmediato. El siguiente paso es inclinarse hacia esas barreras y analizarlas sistemáticamente.
Paso 2: Evalúe las barreras.
Este ejercicio, de forma predecible, sacó a la luz todo tipo de barreras, incluidas las normas de la industria (las cafeterías escolares suelen planificar los menús y hacer los pedidos de comida con anticipación), la tecnología (no podemos cortar y cocinar plátanos tan rápido), la regulación (necesitamos tiempo para realizar controles de calidad de los alimentos) e incluso el conocimiento científico (un plátano tarda de tres a cuatro meses en crecer).
Elabore una lista sólida y exhaustiva de barreras. Permita que todos los miedos y frustraciones se expresen y sean escuchados. Después, priorice un conjunto de dos a cinco barreras que, si se eliminaran, podrían tener el mayor impacto.
Paso 3: Haga una lluvia de ideas sobre tendencias de proximidad.
Con un pequeño número de barreras clave documentadas, piense en las tendencias que podrían abrir nuevas posibilidades para eliminarlas. Comience con tendencias como la IA, la impresión 3D, el IoT y la robótica. A continuación, haga una lluvia de ideas sobre otras que puedan ser específicas de su sector (en el caso del importador de plátanos, dichas tendencias incluyen la agricultura en ambientes controlados, la modificación genética o la agricultura de precisión).
Aunque resulta tentador centrarse únicamente en las nuevas tecnologías, esto puede ser un error. Por ejemplo, la creciente incertidumbre geopolítica incrementa la frecuencia de las disrupciones en la cadena de suministro, lo que hace que importar desde largas distancias sea más costoso. Al mismo tiempo, es posible que aumente la prima que los clientes están dispuestos a pagar por los productos locales.
Paso 4: Mapee y priorice las oportunidades.
Por último, relacione las barreras con las tendencias. Revise cada una de las tendencias y su capacidad para eliminar o reducir las barreras. Permita que las personas hagan una lluvia de ideas: esto generará una lista de oportunidades a considerar.
Para priorizar las oportunidades identificadas, hágase dos preguntas sobre cada una: 1) ¿qué tan fácil o difícil sería aprovechar esta oportunidad (considerando la viabilidad tecnológica, el costo probable y el tiempo de salida al mercado)? y 2) si se pudiera utilizar esta tendencia para eliminar esa barrera, ¿cuál sería el impacto? Puede plasmar las ideas en una matriz 2 x 2 de facilidad e impacto. No descarte las oportunidades con un impacto potencialmente alto que parezcan demasiado difíciles. En nuestra experiencia, aquello que al inicio parece irreal o exagerado, con frecuencia termina convirtiéndose en una posibilidad real.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Business strategists today will tell you that their organizations are in a state of decision paralysis, overwhelmed by the implications of several of rapidly developing trends — AI, IoT, digitization and 3D printing to name a few.
We have identified one strategic concept that can help executives make sense of these burgeoning and often overlapping trends: “proximity.” Understanding proximity helps strategists and leadership teams across every sector see how new tools, technologies and trends interconnect, identify what impact they are likely to have and envision how they can manage and exploit them for success.
In this article, we set out four steps to help leadership teams develop their own proximity strategy:
STEP 1: ENVISION P=0.
Step back from your industry and envision the state we call “P=0,” the hypothetical point at which value is created at the same time and in the same place as need arises. For example, a food importer of plantains we worked with envisioned P=0, with the leadership team imagining a scenario in which kids at a middle school get hungry just as the bell rings for lunch. As they walk into the cafeteria, the plantains that had minutes earlier been seeds have gestated, grown, ripened, been cut and cooked.
The scenario may seem preposterous but, envisioning P=0 immediately evokes barriers. The next step is to lean into those barriers and systematically analyze them.
STEP 2: ASSESS THE BARRIERS.
This exercise predictably surfaced all kinds of barriers, including industry norms (school cafeterias tend to plan menus and place food orders in advance), technology (we can’t cut and cook plantains that quickly), regulation (we need time to conduct quality checks on the food) and even scientific understanding (it takes a plantain three to four months to grow).
Build a robust, exhaustive list of barriers. Let all the fears and frustration be spoken and heard. Then prioritize a set of two to five that, if removed, might have the greatest impact.
STEP 3: BRAINSTORM PROXIMITY TRENDS.
With a handful of key barriers documented, think through the trends that may open up new possibilities for removing them. Start with trends like AI, 3D printing, IoT and robotics. Next, brainstorm additional ones that may be specific to your sector (in the case of the case of the plantain importer, such trends include controlled environment farming, genetic modification or precision farming).
While it is tempting to focus solely on new technologies, this can be a mistake. For example, rising geopolitical uncertainty increases the frequency of supply chain disruptions, which make importing from long distances more costly. At the same time, the premium customers are willing to pay for local products, may be rising.
STEP 4: MAP AND PRIORITIZE OPPORTUNITIES.
Finally, map the barriers to the trends. Tick through each of the trends and their ability to remove or reduce their barriers. Let people brainstorm ideas: This will provide a list of opportunities to consider.
To prioritize the opportunities identified, ask two questions of each opportunity: 1) how easy or difficult would it be to pursue this opportunity (considering technological feasibility, likely cost, time to market)? And, 2) if we were able to use this trend to remove that barrier, what would the impact be? You might plot the ideas on a 2 x 2 matrix of ease and impact. Don’t rule out potentially high-impact opportunities that seem too difficult. In our experience, what at first seems a joke might actually be happening.
La IA generativa podría solucionar las evaluaciones de desempeño (o empeorarlas aún más)
La IA puede alejar las evaluaciones de desempeño de las narrativas laborales y acercarlas a evidencia directa del trabajo en la práctica.
Es difícil utilizar la IA en equipo. Estas 3 prácticas pueden ayudar
He aquí tres prácticas que pueden ayudar a desarrollar la «química humano-IA en los equipos» a medida que evoluciona el lugar de trabajo.
¿Cuáles son los problemas de su empresa en materia de IA?
El “Ethical Nightmare Challenge” (ENC) es un marco de trabajo que puede integrarse con programas existentes de gestión de riesgos de IA.
