T

oda organización y líder de equipo quiere reclutar al talento adecuado. Pero ¿qué pasa si usted está teniendo dificultades para lograrlo?

Le pedimos a más de 350 participantes del programa HBS Executive Education que identificaran las principales áreas de preocupación para los profesionales que evalúan si quieren o no trabajar en un lugar. Aquí analizamos sus señales de alerta para ayudarle a identificar si suponen un problema para usted:

1. Falta de claridad

A veces, las empresas no logran transmitir los aspectos básicos sobre su misión, valores y cultura. Los participantes de nuestro programa de educación ejecutiva nos dijeron que los candidatos desconfían “si la estrategia no puede ser articulada”. Varios equipos señalaron como problemático “no hablar sobre la cultura de la empresa” o “no lograr articular los valores de la compañía ni proporcionar ejemplos”.

¿Qué puede ayudar?

— Comunique la visión general internamente. Para evitar la desalineación, tenga una lista preestablecida de preguntas o afirmaciones que dejen clara la misión, los valores y la cultura de la empresa.

— Comprenda los objetivos de contratación. Todos deben tener una comprensión común del puesto que se está cubriendo: por qué está vacante, por qué se creó en primer lugar y cuáles han sido las dificultades y los logros de quienes han ocupado el puesto.

— Determine las habilidades necesarias para realizar el trabajo, las responsabilidades que implica y cómo se define el éxito. Luego redacte una descripción clara del puesto, una lista de competencias y un esquema de los resultados deseados o metas de desempeño. Finalmente, diseñe preguntas de entrevista que ayuden a identificar cómo encajan los candidatos con sus requisitos.

2. Malas prácticas de contratación

Esta categoría incluyó una variedad de errores, como un proceso generalmente “desorganizado”, con “falta de preparación/urgencia” y una comunicación insuficiente sobre los tiempos. Los ejecutivos nos dijeron que les preocupaba la “falta de honestidad/transparencia sobre lo que estaba pasando” y que especialmente no les gustaba que los equipos de contratación “les impidieran hablar con colegas” o que “no permitieran/fomentaran múltiples entrevistas con diferentes personas de la organización”.

¿Qué puede ayudar?

— Defina claramente el proceso y establezca un cronograma. Comunique cuántas entrevistas tendrán que preparar los candidatos, cuál será el desarrollo de cada una y cuándo pueden esperar una respuesta.

— Capacite a los gerentes de contratación y a cualquier otro entrevistador sobre los parámetros de la información confidencial y qué preguntas pueden o no hacerse legalmente en una entrevista.

— Verifique la alineación entre candidatos y gerentes. En una entrevista inicial, usted podría “pedirle al candidato que explique en qué cree que consiste el puesto”. En entrevistas subsecuentes, haga preguntas sobre lo que se ha discutido y qué es lo que el candidato ha aprendido hasta ese momento.

3. Personas desagradables/infelices

Esto se solapa en cierta medida con la categoría anterior si los entrevistadores están desmotivados, no están preparados o incluso no saludan cordialmente al candidato a su llegada. Un grupo lo dijo sin rodeos: nadie está emocionado de trabajar con un entrevistador que es “un idiota”. Los candidatos prometedores también pueden desmotivarse cuando ven empleados con una “actitud miserable”, que no “parecen estar entusiasmados por estar en la empresa” y “no se caen bien entre sí”.

¿Qué puede ayudar?

— Brinde apoyo a los gerentes de contratación. Si el reclutamiento se suma a todo su trabajo habitual, puede que estén demasiado saturados para hacerlo bien. Asegúrese de que tengan tiempo para evaluar y filtrar adecuadamente a los candidatos, y para realizar entrevistas a profundidad.

— Establezca expectativas de cortesía. Implemente un protocolo general sobre cómo deben ser tratados los visitantes en la oficina, incluidos los candidatos a un empleo. Explique y modele la energía positiva que usted espera que los entrevistadores aporten a sus interacciones.

— Priorice la moral antes de que comience un ciclo negativo. Si la gente no está contenta, asegúrese de que la organización esté tomando medidas para solucionar el problema.

L

a manera más rápida para que los reclutadores determinen si usted tiene las habilidades y la experiencia necesarias para un puesto es preguntándole: “¿Puede hablarme de su currículum?”. Los reclutadores no buscan una lista interminable de logros o responsabilidades. En su lugar, quieren una narrativa centrada que destaque por qué usted es la persona ideal para el nuevo puesto. He aquí el desafío: debe dar su respuesta en menos de dos minutos sin importar cuántos trabajos haya tenido ni cuántos años haya trabajado, o corre el riesgo de perder la atención del reclutador.

He aquí tres pasos para asegurarse de que su respuesta a esta pregunta clave deje una impresión duradera.

1. Resalte su experiencia desde la perspectiva del nuevo empleo

Identifique qué logros, habilidades y capacidades de cada uno de sus empleos anteriores son directamente relevantes para los requisitos clave descritos en la oferta de trabajo. No repita las mismas responsabilidades de un puesto a otro; el objetivo es mostrar una progresión profesional que se alinee con el rol que está buscando.

2. Construya transiciones claras entre los puestos

Al explicar los cambios de trabajo, es esencial proporcionar un contexto que demuestre intencionalidad y alineación con su crecimiento profesional. Si cambió de industria o modificó su trayectoria profesional, explique por qué la transición fue un paso estratégico que lo preparó para las responsabilidades del puesto al que aspira.

Si cambió de empleo cada uno o dos años, su explicación debe tener sentido y ser transmitida con seguridad. Si fue despedido debido a un recorte masivo de personal, puede mencionar que la empresa cambió de estrategia o eliminó programas, y que su puesto se vio afectado. Si fue despedido por desempeño, procure enmarcar su salida desde una perspectiva positiva y utilícela como parte de su narrativa de transición.

Lo que no debe hacer es enfocarse en lo negativo, como el agotamiento laboral, la necesidad de tomarse un descanso por su salud mental o el hecho de que no se llevaba bien con su jefe. Si no tiene una relación cercana con el entrevistador, declaraciones como estas pueden hacer que se cuestione si podrá desempeñarse bien en el puesto bajo condiciones que no sean perfectas, (y ningún trabajo es perfecto).

3. Destaque su valor único

Identifique qué lo distingue de otros candidatos e integre esa información en su narrativa sobre sus empleos anteriores. Destaque habilidades, experiencias o perspectivas específicas que aporten un valor único al puesto que está buscando. Por ejemplo, si tiene experiencia en finanzas, enfatice cómo esto le permite tener un enfoque basado en datos para ciertos aspectos del nuevo rol. O, si está haciendo la transición de un campo creativo como el periodismo al marketing, enfoque su discurso en las habilidades transferibles que impulsarán los resultados en el nuevo puesto.

Sea audaz al establecer conexiones claras entre sus habilidades únicas y el rol para el que está siendo entrevistado. Conectar su experiencia con el empleo que busca (y mostrar la adquisición progresiva de habilidades a lo largo de su carrera) le dejará claro al entrevistador que usted está preparado para tener éxito en el nuevo rol. Resaltar su habilidad única es el toque final que no solo lo diferencia de la competencia, sino que también lo convierte en una opción más memorable y atractiva para el puesto.

Y

a quedaron atrás los días en que los entrevistadores se limitaban a preguntar a los candidatos sobre sus fortalezas y debilidades. Hoy en día, los reclutadores y gerentes de contratación están interesados en evaluar cómo piensan y resuelven los problemas relacionados con el puesto. Para evaluar las capacidades de un candidato, se suelen plantear preguntas “situacionales” o “conductuales”, que a menudo comienzan con frases como: “¿Puede contarme sobre alguna ocasión en la que…” o “¿Qué haría si…?”.

Para asegurarse de destacar entre un grupo de candidatos, siga este método para responder con seguridad las preguntas situacionales de una entrevista:

1. Utilice un formato probado.

Ya sea que esté hablando de una experiencia pasada u ofreciendo ideas sobre una situación hipotética, responda siempre utilizando el método STAR(T) o CARL. STAR(T) significa: Situación, Tarea, Acción y Resultado; con una T adicional para los aportes (takeaways). CARL significa: Contexto, Acción, Resultado y Aprendizaje. Dar formato a sus respuestas en uno de estos marcos estructurados garantizará que comunique la información esencial de forma concisa.

2. Céntrese en cómo se alinea su experiencia con la descripción del puesto.

Uno de mis clientes, actualmente un abogado en transición al rol de COO, ha pasado toda su carrera en el campo legal. Aunque las operaciones constituían solo alrededor del 5% de sus responsabilidades generales como abogado, todas sus respuestas en entrevistas situacionales resaltan su competencia en asuntos operativos. Lo más importante es que establece conexiones hábilmente para el entrevistador, ilustrando cómo sus diversas experiencias se alinean con los requisitos descritos en cada descripción de puesto de COO.

3. Adapte sus historias a su audiencia.

Considere a su audiencia al determinar cuántos detalles agregar a sus historias. Por ejemplo, podría simplificar el lenguaje técnico para un reclutador, pero incluir detalles técnicos para el gerente de contratación, quien querrá saber que usted puede realizar el trabajo y no solo supervisarlo. Ajuste su narrativa durante todo el proceso de entrevista, en función de con quién esté hablando.

4. Siga la regla de los dos minutos.

Mantenga sus respuestas concisas y cumpla con la “regla de los dos minutos”, lo que significa que todas las respuestas deben ser de menos de dos minutos. Desafortunadamente, los entrevistadores eliminarán a los candidatos que no puedan demostrar la capacidad de simplificar información compleja o separar información importante de la que no lo es. Practique sus respuestas en voz alta y cronometre el tiempo, perfeccionándolas según sea necesario para que sean claras y precisas.

5. Solicite retroalimentación.

Al final de su respuesta a la pregunta, siempre pregúntele al entrevistador: «¿Eso le dio una idea clara de cómo manejaría [la situación planteada]?» o «¿Necesita más detalles sobre esa respuesta?» Si el entrevistador hace una pregunta de seguimiento, escuche atentamente y luego responda la pregunta exacta en tres a cinco oraciones. Siga siendo conciso y directo.

Anticipar y preparar por escrito las respuestas a las preguntas situacionales más comunes (por ejemplo, cómo resolvió un gran problema, cómo alineó a las partes interesadas en un proyecto, cómo influyó en alguien para que pensara de manera diferente, cómo trabajó con personalidades difíciles o cómo cumplió con un plazo ajustado) garantizará que sus respuestas sean claras y concisas. Saber exactamente cómo abordará las preguntas situacionales más habituales le ayudará a mantener la calma, y a centrarse en destacar cómo sus fortalezas y experiencia únicas lo convierten en el candidato perfecto para el puesto.

H

acer una contratación estelar puede depender de la técnica de la entrevista. Existen dos enfoques para realizar entrevistas (estructurado y conversacional) que pueden generar diferentes perspectivas sobre un candidato. Estas son algunas de las ventajas y limitaciones de cada método:

Entrevistas estructuradas

Las entrevistas estructuradas están pensadas para ir más allá de lo que aparece en el currículum de un candidato, instándolo a proporcionar respuestas específicas sobre sus responsabilidades laborales pasadas, experiencia relevante y conocimientos. A menudo, se les pide a los entrevistadores que se centren en un tema específico, como experiencia técnica, alineación cultural o liderazgo, y que utilicen el mismo conjunto de preguntas para cada candidato.

Este enfoque facilita la comparación de las respuestas de los candidatos y permite una exploración más exhaustiva de los temas clave del currículum del candidato.

Por ejemplo, una pregunta directa como «¿Ha utilizado Python?» normalmente da como resultado una respuesta directa de sí o no, mientras que una pregunta más abierta como «¿Cómo optimizaría el rendimiento de un programa en Python?» fomentará una respuesta más detallada, y mostrará si la metodología de un candidato se alinea con el enfoque y los objetivos de resolución de problemas del equipo.

Sin embargo, las entrevistas estructuradas pueden parecer rígidas y hacer que los entrevistadores se sientan limitados a la hora de hacer preguntas de seguimiento. También pueden resultar formales para los candidatos, haciéndolos sentir más nerviosos de lo que estarían durante una conversación fluida. Eso podría limitar la obtención de información importante sobre las habilidades interpersonales y las fortalezas del candidato, que van más allá de la descripción del puesto, pero que pueden aportar valor al equipo.

Entrevistas conversacionales

Las entrevistas conversacionales ofrecen una oportunidad única para conocer mejor a un candidato al involucrarlo en una discusión sobre un problema real que la organización enfrenta (o ha enfrentado). Este tipo de preguntas lo ayudarán a comprender cómo los candidatos procesan la información y si son capaces de seguir un camino de descubrimiento. Si un candidato hace preguntas antes de proponer una posible solución, revelará si considerará el contexto histórico o si se basará únicamente en su experiencia y métodos previos a la hora de enfrentar problemas y tomar decisiones.

Una entrevista conversacional le dirá mucho sobre las habilidades interpersonales, la personalidad y la humildad de un candidato. Cuando exponga sus ideas, podrá evaluar si es capaz de influir de manera efectiva y cómo responde a los desafíos en su proceso de pensamiento. Finalmente, si agrega nuevos datos al escenario, podrá discernir si el candidato puede cambiar rápidamente su proceso de pensamiento hacia ideas alternativas o si se queda estancado. Esta es la prueba definitiva de la capacidad de resolución de problemas y la resiliencia.

La principal limitación de este tipo de entrevista es el entrevistador. Para crear un diálogo abierto, los entrevistadores deben mantener un tono y un lenguaje corporal de apoyo durante la entrevista, y utilizar un estilo de liderazgo de coaching. El objetivo es empoderar al candidato para que contribuya a la resolución de problemas, no crear una atmósfera de confrontación. Si no es consistente al utilizar este estilo, puede crear una gran experiencia para un candidato y una experiencia frustrante para otro.

Dedique tiempo a preparar a cada persona del panel de entrevistadores, incluyendo la elaboración de una lista de habilidades y atributos claves, tanto técnicos como interpersonales, que cada entrevistador debe buscar. Proporcionar a cada entrevistador una rúbrica de puntuación estructurada (con las habilidades técnicas e interpersonales necesarias para tener éxito en el puesto) ayudará a crear cierta coherencia en la evaluación y a limitar los sesgos individuales.