A

veces el trabajo simplemente tiene que hacerse, lo que a menudo significa que los empleados deben realizar tareas que no necesariamente quieren hacer. Sin embargo, los líderes siguen dependiendo del entusiasmo, el esfuerzo y el compromiso de personas que no se ofrecieron voluntariamente para asumir esas asignaciones.

Pero nuestra investigación apunta a algo distinto: lo que más importa es la aceptación. Cuando los gerentes entienden cómo funciona la aceptación, pueden estructurar las conversaciones de manera que los empleados se comprometan de verdad.

Libertad percibida

Los trabajadores muestran mayor aceptación cuando sienten que tienen alguna opción. En un experimento, los participantes evaluaron primero dos marcas desconocidas. Una semana más tarde, se les dijo que actuarían como vendedores de una de esas marcas. Aunque al final se asignó una marca al azar a cada uno, a algunos participantes se les dijo que la habían elegido una semana antes, mientras que a otros se les dijo explícitamente que se les había asignado. Cuando los participantes reevaluaron ambas marcas, valoraron la marca que se les había asignado más favorablemente que la alternativa, especialmente cuando creían que la habían elegido ellos mismos.

Finalidad

Los empleados son más receptivos cuando el resultado se percibe como definitivo y “fijo”. En otro experimento, a algunos participantes se les dijo que la asignación era final, mientras que a otros se les informó que era provisional y que podría cambiar. Al reevaluar ambas marcas más adelante, quienes creían que la asignación era definitiva calificaron su marca asignada de forma más favorable que aquellos que pensaban que aún podía modificarse.

Legitimidad del proceso

La aceptación depende del consentimiento respecto al proceso que produjo la asignación y de la creencia de que la distribución fue justa. En un experimento distinto, a algunos participantes se les hizo creer que podían elegir su resultado, pero luego esa libertad les fue retirada, mientras que a otros simplemente se les asignó el mismo resultado. Aunque todos obtuvieron exactamente el mismo resultado, quienes fueron revocados en su libertad de elección se sintieron menos positivos al respecto.

Tres preguntas que debe hacerse antes de realizar asignaciones

¿Cómo pueden los gerentes aprovechar la aceptación para fomentar el compromiso, especialmente cuando deben asignar trabajos que no entusiasman a sus empleados? Antes de asignar una tarea exigente, cambiar las prioridades de un equipo o dar una noticia desagradable, hágase tres preguntas.

1. ¿He incorporado algún grado de libertad significativa (por pequeña que sea) en torno a esta asignación?

Cuando las personas sienten que tienen cierto control, es más probable que acepten el resultado y posteriormente lo racionalicen. En nuestra investigación, la percepción de elección incrementó la racionalización incluso cuando las opciones estaban limitadas o la “elección” era simbólica. ¿El empleado puede elegir ciertos aspectos del trabajo, influir en los plazos o en el alcance, o al menos expresar inquietudes que influyan de manera significativa en el resultado? Ofrecer una elección no siempre será posible, pero permitir cierto margen de discreción puede ayudar.

2. ¿Esta asignación se siente verdaderamente definitiva o la estoy dejando en una ambigüedad innecesaria?

Cuando un resultado parece definitivo, es más probable que las personas lo acepten y se ajusten mentalmente a él. Si necesita compromiso, transmita claramente la idea de que la decisión es definitiva, en lugar de dejarla abierta o indefinida.

3. ¿He hecho que el proceso de asignación se sienta legítimo?

Incluso cuando los resultados no son negociables, a los miembros del equipo les importa profundamente cómo se determinan esos resultados. En nuestra investigación, las personas mostraron mayor aceptación cuando creían que el proceso que condujo a la decisión era razonable (y cuando su autonomía no había sido socavada de manera explícita). En las organizaciones, la legitimidad suele depender de la transparencia y la coherencia en la toma de decisiones.

En resumen

Al ofrecer una libertad real (aunque limitada), señalar la finalidad cuando se toman decisiones y lograr que el proceso de asignación se perciba como legítimo, los líderes pueden fomentar la aceptación que permite que las personas se comprometan genuinamente, incluso cuando no habrían elegido esa asignación por sí mismas.

H

e aquí una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para comunicarse como un líder:

Practicar una comunicación amable

La mayoría de nosotros queremos comunicarnos con amabilidad, pero puede ser difícil transmitir calidez y compasión en circunstancias frustrantes, estresantes o desesperantes. Existen tres prácticas que pueden ayudarle en sus interacciones cotidianas, así como en conversaciones importantes y difíciles.

— Acepte la confrontación con gracia. Esto significa mostrar una sonrisa y transmitir paciencia y cortesía cuando un colaborador le trae malas noticias o cuestiona su toma de decisiones. Un tono abierto indicará que usted está ahí para escuchar, procesar y resolver problemas, no para reprender ni imponer su autoridad.

— Dé crédito siempre que pueda. Reconocer a sus colaboradores y mostrarles gratitud fomentará entusiasmo, esfuerzo, confianza y lealtad.

— Brinde espacio y claridad a las personas para no tomarlas por sorpresa. Programe las conversaciones con anticipación o pregúnteles si es un buen momento para hablar, y ofrézcales un breve adelanto de lo que le gustaría tratar. Estos gestos sencillos y amables le darán a su contraparte la oportunidad de prepararse y dejarán claro que usted está interesado en escuchar su respuesta.

(Este consejo es una adaptación de “The Simple Power of Communicating with Kindness”, de Sally Susman).

Comunicarse con su equipo en momentos difíciles

Cuando los desafíos del negocio se acumulan, su equipo no necesita adornos ni discursos vacíos: necesita claridad. He aquí cómo ser transparente, firme y constructivo, incluso cuando no tiene todas las respuestas.

— Reconozca lo que está funcionando. Al abordar la incertidumbre, señale las áreas de avance. Utilice un enfoque de “sí, y”: sí, las cosas son complicadas, y estamos haciendo un buen trabajo. Sea honesto respecto a los desafíos sin caer en la culpa ni en un optimismo falso.

— Cree espacio para preguntas reales. No redirija ni minimice las preocupaciones. Pregunte a su equipo qué les preocupa y cómo se manifiesta en su trabajo diario. Si nadie habla, converse en privado con miembros de confianza del equipo para obtener una visión más completa.

— Responda con cuidado. Cuando no tenga las respuestas, explique qué factores podrían influir en el resultado. Comparta los detalles solo si afectan la realidad del equipo, ya que revelar información irrelevante o incierta genera confusión.

— Céntrese en los hechos. Evite la especulación. Utilice datos y avances observables para dar sustento a su mensaje. Refuerce cómo el trabajo del equipo respalda los objetivos clave del negocio (como los ingresos o la eficiencia).

— Modele resiliencia. Preséntese con calma y claridad. En momentos difíciles, la consistencia genera confianza y ayuda a su equipo a enfocarse en lo que sí puede controlar.

(Este consejo es una adaptación de “How to Communicate with Your Team When Business Is Bad”, de Rebecca Knight).

Transmitir un mensaje que perdure

Ya sea que esté dando una presentación, escribiendo un correo electrónico o liderando una reunión, es importante comunicar su mensaje de una manera que sea memorable. Al dominar algunas estrategias basadas en la ciencia de la memoria, puede crear mensajes que permanezcan en la mente de su audiencia y dejen un impacto duradero. He aquí cómo hacerlo.

— Divida la información en bloques. Su audiencia solo puede manejar de tres a cuatro piezas de información a la vez. Organizar sus puntos clave bajo una idea central les ayudará a retener los detalles y a conectar los puntos.

— Hágalo concreto. Las ideas abstractas son difíciles de recordar. Utilice ejemplos vívidos y cercanos que evoquen detalles sensoriales para crear una imagen mental que su audiencia no olvide.

— Incorpore recordatorios. Retome puntos mencionados anteriormente para fortalecer el recuerdo de su audiencia. Los recordatorios sutiles de contenido previo ayudan a reforzar la memoria y a vincular la información nueva con el conocimiento existente.

— Despierte la curiosidad. No se limite a dar respuestas: plantee preguntas intrigantes que pongan de manifiesto las lagunas de conocimiento. La curiosidad alimenta la memoria y hace que su mensaje perdure.

(Este consejo es una adaptación de “How to Craft a Memorable Message, According to Science”, de Charan Ranganath).

Comunicarse de forma directa (sin caer en la rudeza)

La comunicación directa es una habilidad laboral importante, especialmente para un gerente. Ser claro sobre lo que usted quiere y necesita de las personas (y por qué) hace que todo sea más eficiente. Pero si es demasiado duro, puede terminar haciendo más daño que bien. He aquí cómo mantener el equilibrio entre ser directo y caer en la rudeza.

— Al dar retroalimentación, céntrese en los hechos. Elimine las emociones de la conversación y, en su lugar, proporcione evidencia honesta y concreta sobre el desempeño de la persona. Su objetivo es ayudarle a crecer, no desahogarse.

— Al expresar una opinión, utilice mensajes en primera persona (“yo”). Evite hacer acusaciones o señalar culpables, ya que eso pondrá a su colaborador a la defensiva. En lugar de confrontarlo y señalarlo, invítelo a reflexionar expresando su experiencia respecto a su comportamiento.

— Convierta un “no” rotundo en un “no” suave. Como persona directa, su instinto puede ser rechazar de manera tajante una solicitud laboral no esencial cuando simplemente no tiene la capacidad para asumirla. Pero si es demasiado contundente, corre el riesgo de ser percibido como alguien que no quiere colaborar o ayudar. En su lugar, encuentre la compasión necesaria para ofrecer una alternativa que funcione mejor para usted o explique con amabilidad por qué le es imposible asumirla.

— Al hacer una solicitud, sea considerado, no autoritario. No hay nada de malo en dar instrucciones y asignaciones claras y directas. Solo recuerde ser razonable, expresar gratitud y ofrecer apoyo si su colaborador lo necesita.

(Este consejo es una adaptación de “How to Be Direct Without Being Rude”, de Yasmina Khelifi e Irina Cozma).

Comunicar las decisiones difíciles cuando no se puede ser completamente transparente

Cuando tiene que comunicar una decisión organizacional difícil, resulta complicado saber cuánta información proporcionar, en particular cuando todavía no puede ser completamente transparente. No decir nada puede socavar la confianza de las personas, y decir demasiado puede hacer que se sientan abrumadas. Puede encontrar el equilibrio siendo franco (hasta cierto punto).

Explique con claridad el contexto de la situación para que las personas entiendan por qué la organización está considerando cambios importantes. Aclare que será lo más transparente posible, utilice un lenguaje sencillo (no jerga corporativa) y responda a las preguntas. Las personas valoran la honestidad, incluso si el mensaje está incompleto o no es lo que desean escuchar. Sea preciso sobre lo que puede decir ahora y cuándo podrá compartir más información, proporcionando un cronograma general del proceso. Sin embargo, evite hacer comentarios a medida que se desarrollen los acontecimientos, ya que esto puede generar distracciones innecesarias y consumir una cantidad considerable de tiempo de gestión.

Si es posible, comparta con sus colaboradores las opciones que está considerando, mostrando la lógica detrás de las acciones que vendrán. Esto genera confianza y ayuda a mitigar la ansiedad que pueden sentir al imaginar todas las combinaciones posibles de escenarios futuros (incluidos los catastróficos). También evita que se sientan tomados por sorpresa cuando usted anuncie el conjunto definitivo de cambios.

(Este consejo es una adaptación de “Talking About a Difficult Decision — When You Can’t Share All the Details”, de David Lancefield).

S

iempre me sorprende encontrarme con quienes desprecian las cartas de presentación. Los detractores de las cartas de presentación argumentan que los reclutadores no las leen y que son una pérdida de tiempo para todos.

No podría estar más en desacuerdo. Los expertos en investigación y reclutamiento respaldan el argumento de que enviar una carta de presentación reflexiva y personalizada puede aumentar significativamente sus posibilidades de avanzar a la siguiente etapa del proceso de selección: una entrevista. En una encuesta realizada en 2023 por Resume Genius a 625 gerentes de contratación de EE.UU., el 83% dijo que leían con frecuencia (o siempre) las cartas de presentación que recibían. Sorprendentemente, el 73% de los gerentes cuyas empresas no requieren cartas de presentación las leen con frecuencia. Y casi la mitad dijo que leían la carta de presentación de un candidato antes que su currículum.

Lo que una carta de presentación puede hacer y un currículum no

Para los puestos en los que las habilidades de comunicación son fundamentales, las cartas de presentación también demuestran de manera única la capacidad (o la incapacidad) para redactar y corregir textos.

A diferencia de un currículum, una carta de presentación también ofrece una oportunidad para describir expresiones personales únicas, incluyendo el tipo de trabajo que le inspira y los proyectos que disfruta.

Por último, solo una carta de presentación puede proporcionar detalles y contexto críticos que podrían mitigar suposiciones descalificadoras sobre cuestiones como cambios en la trayectoria profesional, flexibilidad para reubicarse o periodos sin empleo.

Dar a los reclutadores lo que buscan

La carta de presentación es su oportunidad para transmitir cómo sus valores personales en el entorno laboral (como la colaboración, la comunicación abierta, la inclusión, la construcción de consensos y la adaptabilidad) se alinean con la cultura organizacional descrita en la oferta de trabajo.

También puede haber alguna coincidencia relacionada con el trabajo que valga la pena compartir, como haber trabajado previamente o colaborado con la empresa o su personal, familiares que hayan realizado trabajos afines a la misión, o experiencias de su pasado que hayan sido clave para despertar su interés en el campo.

Cuándo enviar una carta de presentación

Obviamente, no envíe una carta de presentación si se le indica explícitamente que no lo haga.

En el otro extremo del espectro, cuando una carta de presentación es obligatoria, su decisión de enviarla debería ser igual de clara. Con cientos de solicitudes frente a ellos, los reclutadores podrían estar buscando formas sencillas de rechazar candidatos. ¿Por qué darles una razón?

Si una plataforma de solicitud de empleo indica que la carta de presentación es opcional, la mayoría de los reclutadores aún recomienda enviarla porque las probabilidades están a su favor.

¿Y si en la oferta de trabajo no se menciona nada sobre la carta de presentación? Muchos reclutadores, y el sentido común, siguen diciendo que la envíe. A menudo puede subir varios documentos en el apartado donde dice “Suba su CV”.

Cómo redactar una carta de presentación eficaz

Una carta de presentación solo puede cumplir su función si la información es relevante, la redacción es persuasiva y está organizada de forma inteligente.

¿No sabe por dónde comenzar a redactarla? He aquí una plantilla útil de seis pasos para empezar:

1. Comience con una declaración inicial que exprese o ilustre cómo su entusiasmo por el puesto impulsa su interés de trabajar allí.

2. Conecte sus habilidades y experiencias laborales con las habilidades y experiencias requeridas en la descripción del puesto.

3. Mencione contactos o experiencias de colaboración que haya tenido con la empresa, así como cualquier conexión personal con su misión.

4. Añada detalles relevantes de apoyo, como publicaciones, habilidades especiales, experiencias de vida únicas o valores alineados.

5. Explique brevemente cualquier aspecto de su currículum que pueda generar preguntas, como periodos sin empleo, estancias laborales muy breves, falta de progresión profesional o cambios significativos de carrera.

6. Finalice expresando su entusiasmo por contribuir a la misión específica o a los resultados de la organización.

S

i desea inspirar y motivar a otros para lograr altos niveles de desempeño, aproveche el poder de la emoción. Mientras investigábamos para nuestro libro, The Inspiring Leader, mis coautores y yo analizamos datos de encuestas de 360 grados sobre 25,000 líderes. Descubrimos que aquellos que eran más inspiradores (el 10% superior) tenían algo único en común: Su capacidad para establecer una fuerte conexión emocional con sus empleados.

Cuando hablo de la conexión emocional, no estoy sugiriendo demostraciones excesivas de emoción, compartir demasiada información personal o entrar en sesiones de terapia con colegas. Más bien, se trata de conectar con nuestros equipos, nuestros compañeros y nuestros jefes como humanos con emociones, no como autómatas centrados en tareas. Son las emociones que usted como líder evoca en los demás las que le permiten sacar lo mejor de ellos.

He aquí cómo aprovechar el poder de la emoción para motivar a las personas y obtener mejores resultados:

1. Cultive la energía que fluye del entusiasmo.

La mayoría de nosotros hemos sentido un viento adicional en nuestras velas cuando estamos entusiasmados con un proyecto o el trabajo que estamos haciendo. Como líder, puede canalizar esta energía compartiendo su pasión por los resultados que deben lograrse. Pero primero, quizá deba acceder a ella usted mismo.

Trabajé con un director de datos que era fácilmente la persona con más conocimientos en el negocio en lo que respecta a análisis. No lo llamaría negativo, pero ciertamente carecía de una carga positiva. Reconoció la necesidad de usar datos para conectarse con otros, tanto en los problemas que les importaba resolver como en los resultados comerciales que estaban ansiosos por lograr. Le sugerí que se centrara en tres preguntas:

— ¿Qué hay en esto (reunión/idea/tema) que me da razones para el optimismo?

— ¿Cómo se conecta con un resultado mayor del que estamos hablando?

— ¿Cómo puedo compartir esto con energía positiva?

Después de seis meses de esfuerzos constantes para crear energía más productiva, sus compañeros, subordinados directos y el CEO observaron que era un mejor colaborador y tenía una perspectiva más amplia del negocio. Lo encontraron más estratégico y motivador.

Esto no implica sugerir el uso de falsas positividades. La investigación sobre positividad tóxica de Susan David ha demostrado cómo forzar una cara feliz puede ser perjudicial para su salud. Tampoco significa que deba mantener altos niveles de entusiasmo, lo que puede resultar agotador. Lo más efectivo es establecer conexiones para su equipo entre lo mundano y su visión para el futuro: Un conjunto necesario de tareas o una rutina a corto plazo puede conducir a resultados importantes para sus clientes, pacientes, invitados, el negocio o el medio ambiente. Cualesquiera que sean los resultados, establecer una línea de visión clara con vitalidad puede crear un impulso dinámico hacia adelante.

2. Reconozca lo que hay detrás de la ira y aprovéchelo mejor.

La ira tiene un lugar en el liderazgo. Es una emoción poderosa e impulsa la acción, brindando energía valiosa para discutir preocupaciones y temores, y transmitir urgencia. Desafortunadamente, la ira a menudo se usa mal y pierde su efectividad.

Expresar la ira gritando, levantando la voz, interrumpiendo a las personas y hablando agresivamente, muy probablemente provocará una fuerte actitud defensiva o un rechazo por parte de los demás. Para los líderes, la forma más eficaz de expresar la ira es expresando racionalmente la preocupación real detrás de la ira. En los negocios, la ira generalmente se desencadena por el temor o la preocupación por lo que sucederá si algo no funciona según lo planeado. Con frecuencia, son las emociones detrás de la ira las que pueden ayudarlo a conectarse de una manera más significativa y fortalecer las relaciones.

La próxima vez que se sienta enojado, tómese un momento para respirar y pregúntese:

— ¿Estoy enojado o hay algo más que estoy sintiendo?

— Si responde, “¡Solo estoy enojado!” intente pensar en otras opciones. ¿Asustado? ¿Afligido? ¿Preocupado? ¿Acerca de qué? ¿Cómo puedo expresarme de manera serena para motivar la acción productiva?

Concéntrese en usar su ira de manera más efectiva. Trate de bajar la temperatura expresando con calma su decepción por una situación, compartiendo sus preocupaciones e invitando a otros a agregar sus perspectivas. Esto abre una oportunidad para conversaciones sinceras con los miembros del equipo sobre el incumplimiento de un estándar o una expectativa, lo que en última instancia puede impulsar a su equipo a esforzarse más, corregir errores críticos y abordar problemas de larga data.

3. Impulse un involucramiento más profundo con un enfoque en el desarrollo.

Entrenar y desarrollar a otros está estadísticamente entre las competencias más sólidas que un líder tiene a su disposición para inspirar a las personas a alcanzar altos niveles de desempeño. Cuando las personas hablan de los mejores líderes para los que trabajaron, esos líderes invariablemente se interesaron en su crecimiento profesional.

Las conexiones emocionales realizadas a través de la tutoría y el entrenamiento dan sus frutos a largo plazo, para ambas partes. Los líderes que priorizan el desarrollo de las personas en sus equipos informan que hacerlo los hace sentir poderosos, fuertes, valiosos e importantes. Se enorgullecen de compartir su experiencia y ver el crecimiento y el éxito de los miembros de su equipo. Aquellos que reciben entrenamiento informan que la confianza que un líder mostró en ellos al invertir tiempo y recursos en su desarrollo los hizo sentir más comprometidos con su trabajo, aumentó su propia confianza y, en última instancia, mejoró su desempeño.

Comunique su compromiso y cree una visión compartida del éxito, expresando lo siguiente a aquellos a quienes entrena:

— Tu crecimiento profesional es importante para mí y para nuestro equipo, tengo confianza en tus habilidades y potencial, estoy dispuesto a invertir el tiempo y los recursos necesarios para ayudarte a alcanzar tus objetivos.

Centrarse en desarrollar a las personas que trabajan para usted es una inversión en resultados empresariales a largo plazo. El tiempo dedicado a ayudarlos a desempeñarse mejor es lo que impulsa la conexión emocional que conduce a la lealtad de los empleados, la motivación y un mayor éxito para el equipo en su conjunto.

Emplear la emoción como parte de sus herramientas de liderazgo no requiere mucho tiempo. Sin embargo, requiere un compromiso para participar de manera diferente. Esté dispuesto a compartir lo que siente, conectarse con otros y tratar de entender cómo se sienten ellos también. Cuanto más trabajen los líderes en el desarrollo de esta habilidad, mejores serán los resultados de aquellos a quienes lideran.